波音公司供應鏈戰略發展初探

李元穎

摘要：民用航空制造業具有投入大、周期長、風險高等特征，因此飛機主制造商即使有能力獨立承擔新型號的全部研制工作，也難以單獨承受項目失敗所帶來的風險。于是，飛機主制造商主動轉變自身定位，在全行業建立與國際接軌的主制造商-供應商一體化的管理體制，通過合作與轉包生產，完善供應鏈管理策略，獲得最大的市場競爭力。本文以波音公司的供應鏈戰略為研究對象，旨在為國產民機制造商供應鏈的實施提供一定的參考。

關鍵詞：供應鏈；大型民用飛機；制造業

民用飛機，特別是商用飛機的研制是一項投資巨大、技術密集、產業關聯度十分高的宏大系統工程。隨著經濟全球化的發展，全球制造業的分工體系日漸明確，專業化分工更加細致，為了更加合理有效地利用資源，提高效率，降低風險及成本，世界民機巨頭紛紛實行“全球供應鏈”戰略，將越來越多的業務工作進行外包，與供應商建立了“利益共享，風險共擔”的戰略合作伙伴關系。在世界民機運營市場中，波音公司就是通過實施復雜的供應鏈管理，成功將自己由傳統的飛機生產制造商變為如今系統集成的成功企業。

一、 波音公司供應鏈戰略的演變過程

美國波音（Boeing）公司是全球最大的航空航天公司，也是世界上最大的民用和軍用飛機制造商。早期，波音公司的生產主要集中于公司內部，供應商只限于提供原材料。但隨著經濟全球化的發展，波音公司發現，原有的經營模式已很難適應當前的市場競爭，于是及時調整了供應鏈管理策略，開始讓供應商負責飛機部件的設計和研發工作。波音公司供應鏈戰略主要經歷以下四個階段：

（一）自主研發階段

20世紀60年代，波音公司開始大規模研制和生產民用飛機。當時，飛機的自動化程度比較低，結構部件主要以金屬為主，因此飛機的研發、制造等大部分工作都由波音公司自行完成。以當時的波音727飛機為例，其重要部件都是波音公司自己生產制造的，供應商的工作只占到飛機的2%。

（二）轉包生產階段

20世紀70年代開始，美國經濟出現滯脹，原有的國內市場已無法支撐波音飛機的發展，于是波音公司開始積極拓展海外市場，將部分生產工作外包給某個國家，該國家再以采購飛機作為補償。此時，由于飛機的自動化程度大幅提高，公司開始嘗試國際合作和國內轉包的方式，將一些非核心業務外包給其他國家，這樣他們便可以專注自身的核心業務。此時的波音公司雖然增加了與供應商的合作，但雙方還處于傳統的買賣關系。

（三）跨國供應階段

20世紀80年代開始，由于飛機的自動化水平進一步提高，飛機的設計也越來越復雜，風險隨之增加。面對如此高投入、高風險的工作，波音公司開始尋求來自供應商的技術與資金支持，將某些重要零部件的研制工作轉包給海外公司。通過供應商的技術整合，波音公司不僅避免了高昂的研發成本，還制造出了滿足客戶需求的飛機。

（四）全球供應鏈階段

進入21世紀以來，生產組織模式有了進一步的發展。波音787飛機是這一階段最具代表性的成果。它采取全球供應鏈模式，將大量的研發生產工作進行外包。通過此模式，可有效降低787項目的研發成本，分散研制風險，但也為公司的項目管理工作帶來了新的巨大挑戰，因為任何環節的延誤都會制約整個流程，甚至推遲交付日期，從而增加支出費用。

二、 波音公司針對全球供應鏈戰略存在的風險所采取的措施

（一）整合全球供應商

在787項目上，波音公司將大量的設計和研發工作分配給全球供應商，但由于未能準確定義好公司自身與供應商之間的接口關系，所以供應鏈中斷，導致飛機首次交付延遲了數月。這次延遲交付使波音公司開始重新思考與供應商的關系，并加強了與供應商的溝通協調。

（二）與競爭對手進行合作

為了共同的利益，競爭對手之間往往也會合作。在飛機行業的全球供應鏈中，只有一部分公司能勝任飛機制造的外包工作。如果只依靠單一的供應商，飛機的生產進度完全可以由自己把控，生產效率也會高很多，但隨之帶來的卻是更大的風險。因為一旦供應商方面出現問題，就會給次級供應商帶來更多的麻煩，也很難保證產品的質量。

（三）建立全球信息系統平臺

為了同合作伙伴建立支持協作的商業模式，運作最復雜的生產線，波音公司采用了先進的“供應商入口”信息系統來保持與世界各地供應商的聯系。通過該系統，波音公司可以查看庫存、訂單、相應的工程圖等，而供應商可通過該系統與其下游供應商溝通交流。

三、構建我國民機供應鏈管理體系的建議

（一）充分利用全球資源，構建我國民機供應鏈管理體系

在全球范圍內尋找合適的供應商，一方面，可以充分利用全球各類資源，開發出能夠滿足市場需求的飛機；另一方面，可以借助這些供應商豐富的經驗，取得符合國內甚至國際標準的適航證書。另外，我們還可以通過這些供應商，間接學到波音、空客等公司的先進生產與營銷經驗，提高我國民機制造管理能力。

（二）增強自身的自主創新能力和生產能力

為了構建符合我國實際的供應鏈管理體系，就要增強我國在飛機的重要系統和部件上的自主創新能力和生產能力，減少對國外產品的技術依賴，提升產品的國際競爭力。

（三）聯合國外民機制造商打破封鎖壁壘

由于波音公司的存在，其他國家的民機產業一直處于困難重重的局面。隨著國際形勢的變化，加拿大龐巴迪公司首先開始采取行動，尋求與中國制造業合作的機會，這對國產民機主制造商來說，無疑是個非常好的機遇。通過合作，我們可以充分利用國外民機公司的技術優勢，迅速打破封鎖局面。另外，雙方可聯手共享各自所創建的民機市場，同時削減研發成本，改變波音公司的壟斷局面。

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