成長力標桿
——熬出來的偉大

文/本刊記者 黃柳

成長力標桿
——熬出來的偉大

文/本刊記者 黃柳

“成長力”表現為內外互動、質量提升，經歷五年改革試點摸索和大幅擴面后，提檔升級的變速之期，看縣市級醫院的成長力如何煉成！

4年，收入從1.6億元增長至4.3億元，這家醫院經歷了什么？在“績效改革是縣級醫院留人的最好辦法，沒有之一”，院長為何發出如此感慨？在“不圖所有，但求所在”的政府創新醫療衛生發展的理念下，醫院又如何創新籌資模式？

由《中國醫院院長》雜志社主辦的第五屆中國縣市醫院論壇“尖峰對話：成長力標桿——熬出來的偉大”尖峰論壇上，“星耀中華-最具成長力中國縣市醫院”評選的“管理之星”“改革之星”與“創新之星”獲獎醫院代表與專家匯聚一堂，圍繞管理、改革與創新三大關鍵詞展開了深入切題的討論與分享。

對話一：管理是科學，也是藝術。

對話一：管理是科學，也是藝術

強服務、重技術，社會效益與經濟效益共顯

河南省滑縣人民醫院院長 李鳳壘

滑縣人民醫院是一家二甲綜合醫院，開放床位1400張。2008年，醫院搬遷至新院區后步入快速發展階段。2012年，由于滑縣引進了新鄉醫學院一家附屬醫院，在競爭形勢下，患者出現分流的現象。

此種形勢下，作為院長我考慮到醫院長期占據縣域龍頭地位，專科優勢凸顯，但服務有待改善。對此，醫院深入開展了“一切為了患者，視患者如母親，提高服務質量”專項活動，改造就診流程、成立病員服務中心，著力打造“賓館式”醫療機構，患者滿意度大幅提升。

在既有專科優勢保持的基礎上，醫院加強專科建設、打造名醫名科：首先，安排科主任、護士長去北京、上海接受輪訓、跟班學習；其次，給每個科室配備電腦和投影儀，實行講課給補助、學習給補助，打造學習型的醫院；最后，積極應用新技術，在全省縣級醫院中首家開展了冠狀動脈搭橋手術、心血管支架置入治療、永久性起搏器植入術等高新技術項目。醫院還用3年的時間，各種方式并行，培養了一支心臟外科團隊；婦科和泌尿外科當前的腔鏡手術率達到40%。

遠程會診的網絡建設作用巨大，醫院當前與97家協作醫院實施遠程會診，在績效考核激勵后，現在每個月開展會診超百次。醫院還在原有遠程視頻會診中心的基礎上，為滑縣22個鄉鎮衛生院安裝了心電網絡，成立了“全縣心電遠程診斷中心”，從2016年8月開始運行，若發現急癥病例，做到第一時間與當地衛生院結合，實施緊急醫療方案。

通過全方位服務改善、能力提升，醫院業務收入實現飛速增長，從2012年的1.6億元，增長至2016年的4.3億元。

“謀定而后動，知止而有得”

邯鄲市涉縣中醫院院長 李振海

涉縣中醫院地處河北省西南部、太行山深山區，是一家二級甲等中醫院。涉縣現為省級貧困縣，人口40萬。2010年，我從縣人民醫院副院長調任至中醫院擔任院長，當時醫院運營陷入困境。

大刀闊斧的改革勢在必行，改革人事機制為第一步。醫院開始實施以聘用制度和崗位管理制度為重點的人事管理，從科主任、護士長到科室人員全部實行聘任上崗，院科二級負責制；人才錄用實行公開招聘、擇優錄取，建立規范的用人機制。

之后，醫院開始花重力提升醫務人員能力，高頻度派出醫務人員到北京培訓，并一直堅持。以2015年為例，醫院派出23名醫、護、技人員到北京安貞醫院、朝陽醫院、河北省二院、邯鄲市第一醫院進修學習一年；派出32名科主任、護士長到北京東直門醫院短期輪訓；外出參加學習班206人次。

隨著醫院能力提升，醫院和職工收入均得到提升。2014年，醫院聘請專業的第三方機構參與設計，繼而全面推行全成本績效管理。推行了以節約為基礎，以質量為導向，以患者滿意度為目標的績效考核管理方案，從醫德醫風、醫護質量、醫療紀律等各個方面每月進行嚴格考核，懲優罰劣，嚴格兌現，使管理更加標準化、科學化、規范化。相較于2010年，當前職工收入增長了109%。

醫院管理主題年 年年不息

柳州市人民醫院副院長 潘光棟

廣西柳州市人民醫院是一家三級甲等綜合醫院。2008年醫院整體搬遷到新院區，醫院環境改善了，規模擴大了，但醫護人員不足、交通不便利等嚴重影響醫療工作的開展。面對巨大的壓力和困難，2009年柳州市委、市政府從桂林醫學院引進學者型院長李寧寧，他創新地提出了一系列醫院管理模式。

每年明確一個管理主題，以主題為主線，持續提高醫療質量與安全：2009年以來先后開展“服務質量提升年”“醫療安全提升年”“工作制度落實年”“醫療質量加強年”“學科建設加強年第一、第二周期”“信息網絡建設年、加強年”等八個主題年活動。

考慮到醫務人員隊伍的年輕化，醫院自2009年開始就實行住院醫師規范化培訓，并出臺了完整的方案。

從2013年5月開始，醫院舉重力對全院1257名護士的56個護理單元、897個護理崗位進行了護士績效改革。改變了過去以科室經濟效益為主而與護理工作內容和性質不甚相關的工作思路，并向臨床一線及高技術、高風險、高強度科室傾斜，充分調動了護理人員的積極性，穩定了護士隊伍。護士獎金績效改革實施以來，護理人員的平均收入提高了18.8%，80%以上的臨床科室護士的獎金都得到了全面提高，急危重癥患者的服務質量也得到顯著提高。

在本場主題討論中，清華大學醫院管理研究院研究員曹健闡述了“成長力”的內涵以及初衷。他介紹，“成長力”是指在動態、改革環境下，創造最大的社會價值，實現量的增加和質的提升的過程。醫院成長力是一個綜合性的概念，是指以一定的資源為基礎，持續發展，并實現量的增加和質的提高。由《中國醫院院長》雜志社聯合清華大學醫院管理研究院舉辦的“星耀中華——最具成長力中國縣市醫院”的評選，側重考評醫院管理層的知識結構、運營能力、變革力、創新能力、內部關系和外部關系，共設置有36個細分指標。

對話二：改革主題下的托管、績效改革與能力建設

托管：突破困境 快速成長

江蘇省興化市第三人民醫院院長 姚純

興化市第三人民醫院，1997年增掛興化市腫瘤醫院院牌，是一家以腫瘤診治為優勢的非營利性二級綜合醫院。

2008年，醫院經營陷入困境，在地方政府主導下，醫院與興化市人民醫院構建了緊密托管關系。我本人作為人民醫院副院長，接受衛生計生委任命，兼任第三人民醫院院長、法人代表。

兩家醫院的緊密托管體現為同質化管理，專科一對一下沉，通過輪訓、會診，提高醫生能力。兩家醫院在新區聯合設腫瘤中心，在很短的時間將該中心建成地市級的重點專科，夯實了合作關系。

在組織架構上，托管后第三人民醫院的班子其他成員沒有變動，財務部主任由人民醫院派出擔任，其他中層干部進行院內競爭上崗。

對話二：改革主題下的托管、績效改革與能力建設。

托管6年之后，截至2014年，醫院門診人次上升了360%，住院人次上升了269%，醫院收入上升了318%，凈資產增加了273%，跨入快速發展期。

隨著托管后職工收入水漲船高，醫院打破以往的“大鍋飯”分配模式，建立了以科室成本核算、科室工作量考核、科室質量督查及技術系數分配相結合的績效分配考核機制。以按勞分配、效率優先、兼顧公平和不與藥品收入掛鉤的原則，實現多勞多得、優勞重酬、重技術、重質量、重實績。

此外，醫院創新改革護理人員績效分配方式。按崗位、職稱、工作量計算績效，如手術室按手術臺次、日／夜間手術質量等計算積分，護士從避手術到搶手術，提高護士長管理效率。

托管共建，探索中現成效

新疆醫科大學第一附屬醫院昌吉分院副院長 黃愛芝

2014年12月，新疆醫科大學第一附屬醫院（以下簡稱“一附院”）與昌吉市人民政府正式簽署《托管合作框架協議》，對昌吉市第二人民醫院整體托管，按照理事會下的執行院長負責制，進行為期30年的經營管理，共建新疆醫科大學第一附屬醫院昌吉分院。

托管后，昌吉分院職工身份、撥款、資產與黨團隸屬關系維持不變，但實行理事會框架管理下的執行院長負責制，領導班子由一附院選派的領導和原昌吉市第二人民醫院院領導共同組成。

執行層堅持與一附院管理的同質化。行政、職能采取大部制管理，按職能性質將原有21個職能科室整合為10個部門，部門主任由本部選派干部擔任或院領導直管；臨床、醫技科室探索兩種管理模式：一是“直管性科室”，由一附院對應科室或中心主任直接管理，分院科主任及科室成員由直管主任統一調配；二是執行主任定期派遣制，由一附院人力資源部根據科室需求選派科主任管理。

三級醫院的服務、二級醫院的收費，目前醫院發揮出對周邊及更遠區域患者的輻射效應。

績效改革：醫改趨勢下必行

山東省費縣人民醫院院長 王傳梅

費縣位于蒙山之腳、沂水之旁，是沂蒙山小調的誕生地。醫院作為第一批縣級公立醫院改革試點單位，2013年1月起實現藥品零差銷售，盡管有財政補貼和服務價格調整的跟進，但每年因加成取消后的收入損失仍然在4000萬至5000萬元人民幣之間。在壓低耗材比和藥占比應對改革壓力的同時，我還有一點深刻體會，那就是績效、薪酬改革必須同步跟上，將醫院管理的重點如費用控制、創新服務等更深刻融入其中，發揮其指揮棒和風向標的作用。

醫院薪酬改革把握了以下幾大原則。

一是考慮醫院各個崗位職工的辛苦，體現對職業的尊重；二是向關鍵崗位傾斜；三是科學設定指標、用數據來說話；四是各部門共同參與，我院以質管辦為牽頭部門，聯合了10多個部門，做到管理全覆蓋，同時體現質量管理、患者安全的目標；五是改革初期保底、限高，讓績效較差科室慢慢適應、看到差距后努力。

總結過去幾年的實踐，我由衷地認定，績效改革是縣級醫院留人的唯一辦法。

能力建設：堅持不懈終不凡

赤峰市寧城縣中心醫院副院長 李冬寧

赤峰市寧城縣中心醫院1994年成為二級甲等醫院，2016年以全區三乙總分第一的成績晉升為國家三級乙等綜合醫院。

醫院現有32個臨床科室，14個醫技科室。1992年開始，醫院就一直與北京同仁醫院、宣武醫院等學科領頭醫院保持緊密的聯系，并持續擴大協作醫院范圍。目前醫院與北京醫院、北京大學腫瘤醫院、北京兒童醫院、安貞醫院都建立了對口支援關系。

在此過程中，醫院神外科、心外科、腫瘤科、小兒科都有了飛速的發展。小兒科由一個病區發展到200張床位，亞專業也同步發展，如NICU、PICU、兒保專業都實現了軟硬件質的提升；神外科在常規的照影、支架安裝之外，可以獨立完成顱腦腫瘤手術。

2016年，醫院派出一支包含麻醉、體外循環等專業的完整團隊到安貞醫院進行了為期一年半的脫產學習，強化心臟外科的內涵建設。

在與北京各大醫院構建支援關系中，寧城縣中心醫院充分向對方表達需求、展示短板，向支援方定期及時匯報，溝通支援成果和暴露出的問題，使得支援方有的放矢、提高支援效率。中心醫院專門設置了專家宿舍、專家食堂，讓專家每次7至10天的工作、生活舒心。

每個月都有北京的專家在寧城出診，“看病不用去北京，北京專家在寧城”已深入地區百姓心中。當前，醫院患者外轉率不到1%，基本實現了“大病不出縣”。

對話三：創新無處不在、永無止境

創新籌資模式 創新聯動社區

鎮江市第一人民醫院新區分院院長王榮明

鎮江市第一人民醫院由鄉鎮衛生院轉型而成。2003年，按照鎮江市新區管委會“不圖所有，但求所在”的發展理念，醫院被整建制劃入鎮江市第一人民醫院，2006年醫院搬進了新院區。

二級醫院的規模，但實行三級醫院的管理，鎮江市第一人民醫院作為總院，向分院最先派出財務科長、護理部主任，緊接著派出常務副院長、專家、科室負責人，分院專業技術人員輪流到總院培訓。

對話三：創新無處不在、永無止境。

盡管地處新區，但由于資產隸屬關系已不在新區政府，醫院在爭取政府投入方面十分被動。為了提升軟硬件實力，醫院創新籌資模式：一方面結合區域產業特點，積極吸引企業的捐贈，一家總部在臺南的企業3年內共向醫院捐贈了3000萬元人民幣，用于醫院購置設備、培訓人員。另一方面，醫院考慮到工業區應急醫療的發展空間，向政府提交建立緊急傷病救治中心的報告，最后征得政府同意，中心在“政府主導、院企共建”原則下完成籌資。

為實現轄區內社區衛生中心一體化管理目標，醫院與社區合作開設康復聯合病房，為下轉患者提供就診場所；開設全、專聯合門診，主治以上醫師要到社區，實現區內醫療質量的同質化管理。

專科建設、信息化“兩翼”帶動醫院發展

甘肅省蘭州市永登縣人民醫院院長火統顯

永登縣人民醫院為二級甲等綜合醫院，核定編制床位600張。我本人擔任院長5年時間以來，深感醫院專科建設、信息化建設，是帶動醫院發展的“兩個翅膀”。

學科帶動專科、專科帶動醫院，這是必然的邏輯。以此為出發點，醫院對5-10年內的區域疾病譜展開了分析、排序，選擇前2-3名的疾病作為對應重點發展的專科，繼而調配人力資源和經濟資源。在此過程中，選擇奮發進取的學科帶頭人，強化人才隊伍和團隊建設都至關重要。

信息化建設方面，作為一家地處西北的縣級醫院，醫院投入300多萬元完善了醫院的HIS系統，建設了LIS系統、PACS系統、感染管理系統、院內院外遠程會診系統、合理用藥和規范收費系統、臨床路徑系統，完善了檢驗、影像、生命體征等的危急值預警。用信息化去落實各項核心制度和安全核查制度，成為醫院管理的有力支持。

創新不止：民營醫院的涅槃之旅

周口永善醫院院長 陳作恒

周口永善醫院的前身是一家只有兩位醫生、兩間房的診所，歷經數十載，逐步發展成為一所集醫療、康復、預防、保健于一體的民營二級綜合醫院，開放床位數500張，職工人數510人。

發展就是不斷創新的過程，對于一家民營醫療機構而言更是如此。永善醫院在不同的發展階段，始終堅持在不同的方面創新。

創新第一環是發展學科。醫院初成規模之后，給每一名學科帶頭人發放學科發展基金，鼓勵他們去和學科領先的醫院與專家構建協作關系；推廣新技術階段，醫院同樣以創新方式與患者溝通，在整個周口縣還沒有一家醫院開展腹腔鏡治療的情況下，率先成功完成第一例手術。

創新第二環是完善服務。醫院以感動一個患者、進而影響一個家族、一個村莊為宗旨，在服務中關注患者需求，解決患者痛苦。以住院患者嘴唇干裂為例，醫院護士想出辦法，用削好的黃瓜片給患者貼上補充水分。

創新第三步是穩定團隊。醫院目前正進行全員股份制改革，凝聚團隊、學科帶頭人與骨干員工，攜手向前。

技術創新、管理創新驅動醫院發展

賀州廣濟婦產醫院副院長 徐彩建

賀州廣濟婦產醫院為二級非營利性的民營醫療機構，成立于2011年，當前開放床位數230張。

技術創新方面，醫院“一站式無縫鏈接”服務讓患者來院就醫不再忍受到處奔波排隊的煩惱，醫院為準媽媽開展的“模擬分娩”、“無痛分娩”、氣囊仿生助產等技術讓準媽媽們不再因沒有經歷過分娩而恐懼，并有效減少減輕了產后創傷。

管理創新方面，醫院從建院開始就切斷藥品與診療之間的關聯，將醫生激勵放在技術和服務的投入方面。同時人力資源調配方面，醫護人員按病醫比和病護比配置，根據患者數量動態變化靈活調配。

感謝惠華醫院管理咨詢公司首席顧問田恕先生主持本場對話！