Kao鋪：開到歐洲的“輕模式打法”快餐店

夏弢

資本燒出來的大多是浮云。做餐飲，歸根結(jié)底是要回歸本源——好吃、實(shí)惠。

從2015年到2017年，餐飲外賣領(lǐng)域O2O在新一輪的洗牌后，許多靠燒錢模式來支撐的企業(yè)紛紛倒下。兩年多來，供應(yīng)端增長(zhǎng)至200%，消費(fèi)端下降至45%，沒有了補(bǔ)貼，這個(gè)市場(chǎng)的錢越來越不好賺了。然而在這樣的資本寒冬之下，有一些外賣企業(yè)卻實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)融資，迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。

繼去年年底獲得2000萬元A輪融資后，今年6月，Kao鋪完成6000萬元A+輪融資。Kao鋪創(chuàng)始人呂強(qiáng)告訴創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索關(guān)注：ichuangyebang）：“我們的產(chǎn)品注入了互聯(lián)網(wǎng)思維，定價(jià)不高，因?yàn)橘Y本燒出來的大多是浮云做餐飲，歸根結(jié)底是要回歸本源——好吃、實(shí)惠。”

做餐飲，就是做品牌

餐飲本源的終極目標(biāo)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是有被傳承的品牌，這個(gè)品牌是可溢價(jià)可升值的，才能降低用戶的選擇成本。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來消費(fèi)升級(jí)，給餐飲行業(yè)帶來的最大的想象空間是外賣。Kao鋪每日的訂單量，外賣占了大約七成的比重。但外賣與堂食有著巨大的差異，它是一個(gè)品質(zhì)不斷下降的過程，而烤制品是所有品類中品質(zhì)下降最慢的一種，因此在國(guó)外，第一大外賣品類是披薩。但是披薩并不符合國(guó)人的飲食習(xí)慣，也不經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，于是呂強(qiáng)在打造品類上就適時(shí)推出了烤肉飯。

要做品牌，先做品類小霸王，然后從品類冠軍中逐漸升級(jí)到品牌。實(shí)際上，Kao鋪的前身是Kao烤肉飯，之所以改成“Kao鋪”，是因?yàn)椴惋嫳肪哂须A段性。從2000年的水煮魚到2008年的烤全魚，再到2012年的麻辣小龍蝦，情景化的餐飲爆品始終進(jìn)行著更新迭代。不拘泥于只做烤肉飯的Kao鋪是“靠譜”的品牌概念，可以根據(jù)每個(gè)階段的風(fēng)口產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整。至于技術(shù)層面的食品口感，則來自日本大師35年的餐品研發(fā)經(jīng)驗(yàn)。

第二個(gè)方面就是要有改變用戶心智的流量。“只有加深對(duì)品牌的塑造，才會(huì)獲得客戶認(rèn)同感，從而（將其其）轉(zhuǎn)化為流量。”呂強(qiáng)說。Kao鋪通過在客戶用餐的時(shí)候“綁架”客戶的眼睛，推出諸如Kao鋪彩票等衍生品來培育用戶消費(fèi)習(xí)慣。

做餐飲要解決四大市場(chǎng)痛點(diǎn)

做餐飲業(yè)，要解決四大痛點(diǎn)問題：高房租、高人工、高物料、高流量成本。

Kao鋪有一套自己的“輕模式”玩法來解決四個(gè)痛點(diǎn)問題：

針對(duì)高租金問題，Kao鋪選址多在用戶集中但不繁華的地段，不依賴自然流量的顧客，全天24小時(shí)分段經(jīng)營(yíng)，將租金成本控制在月流水5%以內(nèi)，突破了傳統(tǒng)餐飲行業(yè)忙閑不均的瓶頸。

比如，Kao鋪選擇了朝外SOHO寫字樓5層拐角處的鋪位，與樓下的人來人往相比，這里顯得十分僻靜，但這樣一間面積不足40平米的店面，呂強(qiáng)卻做出了單店日均營(yíng)業(yè)額2萬元、利潤(rùn)達(dá)20%的成績(jī)（大部分傳統(tǒng)餐飲企業(yè)利潤(rùn)在5%?10%之間）。幾年前同樓層還開著十幾家餐飲店，到今年就只剩Kao鋪一家還在營(yíng)業(yè)。

工資方面，Kao鋪采取的是無廚師、無收銀員模式，全程智能點(diǎn)餐出餐，一人多崗，一崗多能。Kao鋪用微信點(diǎn)餐取代收銀員，以大數(shù)據(jù)備餐取代高薪廚師，員工以中年女性為主，工資成本較低，團(tuán)隊(duì)流動(dòng)成本降低，解決了容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)漏洞的環(huán)節(jié)，最終有效降低了整體成本。

物料成本方面，呂強(qiáng)在創(chuàng)立Kao鋪之前做的是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，曾為吉野家、Sukiyaki等餐飲品牌提供醬汁，做物料運(yùn)營(yíng)可謂輕車熟路。Kao鋪?zhàn)越üS配送（F2C），省去經(jīng)銷商差價(jià)，而規(guī)模化采購(gòu)可以大幅度降低產(chǎn)品成本及損耗。

至于流量成本，除了通過進(jìn)店券、二次券綁定平臺(tái)用戶，在門店經(jīng)營(yíng)上Kao鋪實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)化管理模式，設(shè)立了不同的指標(biāo)如復(fù)購(gòu)率、曝光率、進(jìn)店轉(zhuǎn)換率、下單轉(zhuǎn)換率等。當(dāng)這些指標(biāo)數(shù)據(jù)低于平均數(shù)值，就說明管理出現(xiàn)了問題，Kao鋪會(huì)有一套具體的解決方案。

建實(shí)體門店，搭建餐飲生態(tài)綜合體

目前，在Kao鋪的銷售額中，外賣占比70%，堂食僅占30%，然而Kao鋪并沒有因?yàn)榭赡芄?jié)省成本而舍棄堂食，純做外賣。呂強(qiáng)告訴創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索關(guān)注：ichuangyebang），餐飲要做大做強(qiáng)，立足點(diǎn)還是在品牌，純外賣模式很難樹立良好的品牌形象。

互聯(lián)網(wǎng)是解決信息不對(duì)稱問題的工具，要想突破行業(yè)瓶頸，餐飲從業(yè)者必須做到兩點(diǎn)：第一是通過互聯(lián)網(wǎng)工具實(shí)現(xiàn)餐飲供應(yīng)鏈和拓客成本結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化;第二則是通過互聯(lián)網(wǎng)思維來搭建餐飲生態(tài)綜合體，實(shí)現(xiàn)從“文化餐飲”到“餐飲文化”的升級(jí)。

Kao鋪結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)在堂食中推出了一系列好玩又時(shí)尚的IP打法：在店內(nèi)推出“吳亦凡女友專座”，坐到這個(gè)位置的女性顧客可享受6元主餐的福利;推出“餐前砸金蛋、餐后送彩票”活動(dòng);把每個(gè)月的某一天定義為Kao鋪節(jié)，在店內(nèi)免費(fèi)送各種衍生品，給顧客每個(gè)月至少來吃一次堂食的理由;通過請(qǐng)知名服裝造型師和美術(shù)設(shè)計(jì)師嵌入式地打造自己的Cosplay造型和沙畫，虛構(gòu)Kao鋪前世今生的故事情節(jié)等方式增強(qiáng)顧客對(duì)品牌的認(rèn)同度。

此外，由于投資方背景和投資人自身形象，Kao鋪北京店成了國(guó)安球迷主題餐廳，有國(guó)安球員為其代言，為品牌做了極佳的背書，也在其后續(xù)的營(yíng)銷中起到了重要作用。

目前Kao鋪有125家門店，覆蓋了全國(guó)36個(gè)城市，還進(jìn)軍了英國(guó)、德國(guó)、西班牙等國(guó)家，預(yù)計(jì)今年?duì)I業(yè)額將突破2億元。