實踐與思考：打造青年“菁英”成長體系

中國工商銀行山東分行營業部 侯憲來 艾 可

實踐與思考：打造青年“菁英”成長體系

PRACTCE AND THOUGHTS:BUILDING UP THE GROW-UP SYSTEM OF YOUNG EMPLDYEES

中國工商銀行山東分行營業部 侯憲來 艾 可

編者按：如何幫助青年員工，尤其是80/90后員工成長、成才，避免人才斷檔，已是銀行各層級機構亟待破解的一個難題。對于工行這樣的“宇宙行”而言尤為如此，在2016年“全國金融系統思想政治工作和企業文化建設優秀調研成果評選活動”的獲獎報告中，工行有一大批成果不約而同地探討了銀行青年員工培養這一熱點問題，更凸顯了這一問題的緊迫性。為此，工商銀行黨委宣傳部與本刊合作，在與青年人才培養相關的獲獎成果中，挑選了部分具有代表性的報告在本專題刊發，供各方在破解青年員工培養難題時參考、借鑒。

據悉，近年來在“全國金融系統思想政治工作和企業文化建設優秀調研成果評選活動”中，中國工商銀行在總行黨委宣傳部積極組織和推薦下，連續5年蟬聯“優秀組織獎”，先后共有150余篇調研報告獲獎，遙遙領先金融同業。

隨著經濟金融環境的變化和移動互聯網思維的影響，青年人才隊伍與經營轉型發展要求不相適應的問題日趨突出，對新形勢下的青年培養提出了新要求。為更好地發揮青年人才的作用，中國工商銀行山東省分行營業部結合實際，就青年“菁英”成長成才體系建設進行了積極探索與實踐。

一、目前青年“菁英”成長成才體系建設面臨的問題與缺失

近年來，該行青年培養工作圍繞中心、服務大局，形成了一套工作思路和模式，較好地適應了經營轉型發展的需要。但與建設區域龍頭大行、促進青年職業發展等目標要求相比，現有的青年人才培養體系仍然存在一些有待改進的方面。

（一）青年人才梯隊建設不清晰

隨著各項業務快速發展，該行青年人才梯隊建設面臨挑戰。一是青年管理人才不足。雖然近幾年加大了干部隊伍建設，但整體后備人才仍顯不足，截至2016年12月末，該行管理干部平均年齡45.5歲，三年內需要轉任專業職務的有33人，占比18.8%。其中副處級干部44人，35歲以下2人，占比4.5%；正科級干部132人，35歲以下19人，占比14.39%。二是青年營銷人才不足。該行營銷人員1278人，35歲以下人員272人，僅占比21.2%。這272人當中大多數忙于案頭工作，真正能夠“行商”營銷的時間有限。三是青年專業人才不足。該行專業人員868人，35歲以下人員89人，占比10.3%。在國際業務、新興業務、互聯網金融等業務方面的人才儲備不足，急需加強。

圖1 多渠道識別體系示意圖

圖2 多視角研判體系示意圖

（二）青年培養機制不夠健全

干部能上能下用人機制推行不夠徹底，力度不夠大，管理人員感受不到能者上、庸者下、劣者汰的競爭壓力。在管理人員職數受限的情況下，縮小了優秀青年員工晉升管理崗位的空間。一般青年員工除通過公開選聘進入管理類或專業類崗位，獲得職級晉升外，其他職業發展機會少。業務職務序列職業發展通道相對較窄，高級經理、資深經理大都是管理人員轉聘而來，一般員工很難晉升此崗位，滿足不了青年員工成長成才的多元化期望與要求。

（三）青年崗位勝任能力有待提升

近幾年該行全面推進專業資格認證考試，絕大部分青年員工取得了資格，但青年員工掌握的知識技能水平參差不齊，部分青年員工崗位勝任能力不強，不太適應本職崗位。教育培養應與青年員工崗位任職、職業發展緊密結合，加強有序培養和崗位能力提升，不斷提高青年員工崗位勝任能力。

（四）青年員工的歸屬感不強

受社會價值觀、勞資關系等因素影響，青年員工的人生觀、價值觀發生了很大變化，自我要求和回報期望也在不斷提高。但是，該行缺少相應的培養激勵機制，一定程度上影響了青年員工的思想穩定性。因此個別青年員工缺乏立足工行的信心，把工行作為職業發展中轉站，一旦有合適機會便跳槽，這也導致他們融入工行文化的主動性不強。

二、青年“菁英”成長成才體系建設的探索與實踐

在工作實踐中該行從識人辨人、培人育人、評人用人等方面著手對青年“菁英”成長成才體系加以探索與實踐。

（一）識人辨人，發現青年“菁英”人才

科學的培養體系需要應用于與之適合的青年人才群體，有效識別、挖掘優秀的青年“菁英”是進行人才培養的前提。結合各業務條線的崗位勝任要求，該行選擇和匹配了適當的測評選拔方式和手段。

1.構建多渠道識別體系。在青年人才評價工作中該行嘗試構建了多渠道識別體系，充分利用調研座談、談心談話、日常調度、群眾評價等形式，加強對青年人才的德、能、勤、績的了解和掌握，適時發現、收集青年人才的人選信息（見圖1）。為確保信息準確、科學，借助咨詢公司測評工具，通過思維能力測驗、情景判斷測驗、無領導小組討論等形式對青年人選的思維能力、工作能力、行為風格、發展潛質等進行多維度的量化測評（具體內容見表1），進一步提高了知人、識人的針對性和規范性。

表1 測評工具運用

圖3 多層次分析體系示意圖

圖4 青年“菁英”人才地圖

2.打造多視角研判體系。結合收集的信息和測評的內容，該行按照“把握思想、緊貼行為、注重潛質”的原則，優化建立了多視角研判體系（見圖2），從實際入手、從細節著眼，進行多視角考察、研究和判斷，全面構建數據信息庫，針對每位人選形成考量報告，包括主要特點、優勢與短板、發展建議等內容，并據此確定培養意向，作為青年人才選聘、培養、使用的重要參考。

3.搭建多層次分析體系。在掌握數據信息和考量報告的基礎上，該行又進一步搭建了多層次分析體系（見圖3），對青年人才進行分析：一析年齡結構和任職時間情況，深入考慮人才層級；二解專業知識結構情況，看青年人才專業知識和業務能力是否適應經營發展需求；三判性格、性別、家庭情況，看青年人才性格氣質、政治素養和人際關系是否合理融洽。在此基礎上，形成青年管理人才、青年專業人才、青年營銷人才、青年客服人才等不同梯隊的人才地圖（見圖4）。

（二）培人育人，儲備青年“菁英”人才

選聘初步具備符合全行戰略發展要求的青年員工是前提，經過科學分類、階段培養，培育出青年“菁英”人才是重點。該行結合青年成長特點、身心發展規律和全行轉型發展對人才培養的新要求，對青年“菁英”進行系統的心智磨煉、體質錘煉、培訓演練、實崗鍛煉。

1.推出心智磨煉體系。良好的心態和高尚的情操是青年“菁英”成長成才的指向標。在工作實踐中該行結合黨團專題活動，充分利用主題黨團日、心理疏導、典型引路等多種形式，廣泛開展學習貫徹黨中央領導重要講話精神，深入進行理想信念教育、職業安全教育、“三觀教育”、“青春有為青春有位”、“話工行 共成長”等主題教育，全力培養“有信念、有思路、有作為、有擔當”的“四有”青年人才（見圖5）。

圖6 體質錘煉體系示意圖

圖7 培訓演練體系示意圖

圖8 實崗鍛煉體系示意圖

2.優化體質錘煉體系。強健的體魄是青年“菁英”成長成才的重要保障，是緩解、抵抗工作壓力的緩沖器。該行結合青年當前“宅男宅女”趨向和健康需求，組建登山、徒步、太極拳、瑜伽、青年足球、趣味運動等各種文體協會，定期組織青年員工參加各類文體活動，進一步增強體質，歷練氣魄，著力培養青年人才“鐵的身體、鐵的氣魄、鐵的意志”的“三鐵”精氣神（見圖6）。

3.規范培訓演練體系。系統的教育培養是青年“菁英”成長成才的關鍵。根據不同人才梯次分配，培訓分“培育強化”、“成長優化”、“發展深化”三個階段持續進行，采取集中授課、形勢講座、網絡自學、行動學習、管理情景模擬、課題研討、實踐調研、拓展訓練等多種形式，按照“理念提升-專業認知-職業輔導”模塊進行滾動式培訓學習。一是促進理念提升。結合國內外經濟形勢，圍繞當前經濟形勢下商業銀行轉型升級發展對策、互聯網思維下的發展模式創新以及未來發展趨勢等熱點、難點進行培訓。二是加強專業認知。著重進行銀行基礎理論知識、信貸業務、風險控制、互聯網金融、國際業務、營銷和服務技能等內容的培訓，促使青年“菁英”較為全面地掌握重點產品和主要業務，以適應經營轉型升級發展的需要。三是開展職業輔導。通過開展導師輔導、座談交流、成果展示、案例分享、論壇征文、知識技能比賽等活動，培養青年“菁英”善于鉆研、樂于創新的積極態度，激發敢想、敢試、敢干的創新創造精神，形成比、學、趕、超的競爭發展氛圍（見圖7）。

圖9 評價體系示意圖

圖10 晉升體系示意圖

4.建立實崗鍛煉體系。“體驗式”的崗位鍛煉是青年“菁英”成長成才的重要依托。該行結合工作實際，統籌考慮青年人才個人特點、專業經歷、工作需要等因素，通過上下交流、基層任職、崗位輪換等方式，安排青年人才到營業部本部部門、支行本部部室或網點、其他專業等鍛煉崗進行多崗位鍛煉，不斷提升履職勝任能力。一是深化流程掌控。要求青年“菁英”全面掌握鍛煉崗位工作流程，加強經營管理、專業管理等重點工作，逐步提升自身履職能力。二是加強崗位認知。要求青年“菁英”熟練認知和掌握鍛煉崗位的工作職責，學會整合崗位職責和優化勞動組合，以便在今后工作中提升機構或部門資源的利用效率和工作水平。三是進行角色體驗。在鍛煉崗工作期間，按照鍛煉崗工作流程，結合崗位職責，青年“菁英”要進行角色體驗，熟練掌握鍛煉崗位工作流程，不斷提升機構運營掌控能力。四是推進勝任力打造。在熟知鍛煉崗位工作職責、工作流程，進行崗位角色體驗的基礎上，進一步培養團隊管理、經營管理、專業管理等崗位勝任能力，有效進行機構管理（見圖8）。

（三）評人用人，發展青年“菁英”人才

培養人才的目的是留住人才，對青年“菁英”進行科學的評價使用是培養青年員工的關鍵。該行不斷完善評估評價、晉升退出等工作機制，為有效發展青年人才建立了機制保障。

1.實施全方位評價體系。為檢驗青年“菁英”培養成效，提高參加培養的主動性，該行嘗試對青年人才進行全方位、多層面評價。評價采取定性與定量相結合，詳細記錄個人的綜合表現，將其作為鑒別德才優劣、影響職務上下、決定收入高低的重要依據。在整個培養過程中著重評價以下工作：一是培養鍛煉情況。重點評價在培養期間的知識技能和態度掌握與運用、知識轉化、工作業績變化等情況。二是機構發展規劃情況。根據所在機構或部門工作情況，能夠制定機構或部門工作思路。三是人員組合優化情況。分析所在機構或部門崗位配置、人員性格等情況，能夠提出勞動優化組合的解決方案。四是重點活動組織情況。在組織鍛煉機構或部門，要組織重點業務活動（包括組織會議、業務檢查、營銷活動等內容），嘗試分配績效（包括合理不合理、績效溝通、考核、輔導和分配等）。通過評價，全面檢驗青年“菁英”培養鍛煉情況與效果（見圖9）。

圖11 退出體系示意圖

2.推出激勵型晉升體系。健全的青年“菁英”職業發展體系，能夠滿足青年員工追求進步、實現自我價值的需求。在工作中，該行結合青年員工實際需求，進一步完善青年干部選拔、業務類職務發展、專業資格認證等工作機制。一是不斷完善青年干部晉升機制。推行青年干部選拔任用工作，根據管理人員職位空缺情況，定期組織公開選聘，充實青年干部力量。完善青年干部民主推薦機制，不唯資歷，不拘一格擇優選材，通過推薦、調配等手段，合理使用青年人才。建立年輕干部人才庫，加快優秀年輕干部的培養和儲備，推進干部梯隊建設，從中培養和使用人才。二是優化業務類職務晉升機制。進一步完善業務序列職業發展辦法，加強員工職級晉升管理，為青年“菁英”設計職務晉升通道。結合青年員工自身特點和職業意愿進行職業發展設計，在此基礎上，人力資源部門結合全行經營發展和人力資源配置需要進行協助和修正，促進青年“菁英”和工行共發展、同進步。三是規范青年崗位任職資格體系。結合總行推廣的崗位資格認證體系，進一步完善青年員工的能力要求、績效表現、任職條件和崗位職責等維度，科學評估青年人才的專業知識和技能水平，實現持證上崗（見圖10）。

3.建立約束性退出體系。“能上能下”的動態管理，能夠有效補充青年“菁英”團隊“活水源”。該行每年對青年“菁英”人才進行定期分析和名單制管理，對于表現優秀、符合條件的人員，適時提拔使用，對于不合格人員及時退出。對于違反法律法規及該行規章制度受到處分處理的、對重大風險事件負有責任的、因貸前調查不實導致貸款出現風險的、群眾反映問題較突出的，及時調整出青年“菁英”團隊，并按相關規定嚴肅處理。定期對青年“菁英”團隊進行調整補充，保持合理的規模數量，使青年“菁英”成為一池活水，始終保持生機活力（見圖11）。

4.實行競爭性績效薪酬體系。薪酬是體現青年人才個人價值和崗位貢獻的重要尺度，是留住人才、穩定人才的物質保障。為充分發揮績效薪酬對青年員工的激勵作用，該行嘗試推出一套有競爭性的績效管理機制。并將績效考核貫穿于培養體系的各階段，制定出符合階段特點的績效合約，為青年“菁英”成長成才明確目標任務，做到了獎罰有據，鼓勵先進，懲戒落后。同時在完善原有薪酬體系的基礎上建立了“青年成長e基金”，激勵全行青年主動學習，積極工作，勇于創新，立志成長成才。