微行動學(xué)習(xí)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中的實(shí)踐應(yīng)用

浙江華為通信技術(shù)有限公司（華為全球培訓(xùn)中心） 王曉波

微行動學(xué)習(xí)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中的實(shí)踐應(yīng)用

PRACTICE OF MICRO ACTION LEARNING IN LEADERSHIP DEVEL OPMENT TRAINING PROGRAM

浙江華為通信技術(shù)有限公司（華為全球培訓(xùn)中心） 王曉波

后金融危機(jī)時(shí)代，商界與組織發(fā)展環(huán)境復(fù)雜多變、撲朔迷離，傳統(tǒng)以資本與產(chǎn)品為核心的競爭模式逐漸呈現(xiàn)出難以為繼的態(tài)勢，企業(yè)間的競爭日益聚焦于人力資本的價(jià)值增值，這對于組織人才發(fā)展工作而言既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略的變化需要人才戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)的支撐，以取得或維持其在市場中的競爭優(yōu)勢。在組織人才競爭日趨激烈的當(dāng)下，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目成為推動組織人才升級與戰(zhàn)略儲備的新動力、新路徑。據(jù)《2015年中國領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目調(diào)研報(bào)告》顯示，人力資源管理者在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的實(shí)施過程中普遍會面臨的挑戰(zhàn)是領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的開發(fā)設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)需求匹配度較差，一線主管或經(jīng)理層級主要運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部的本土設(shè)計(jì)，而隨著職級的提升，利用外部資源進(jìn)行本土設(shè)計(jì)的方式越發(fā)普遍，故而容易出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。鑒于此，如何讓領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目切實(shí)提升各類管理者解決問題的能力，使其成為助推組織目標(biāo)達(dá)成與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的一劑良方是擺在培訓(xùn)管理者面前的難題。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的設(shè)計(jì)關(guān)鍵在于痛點(diǎn)的挖掘，找準(zhǔn)需求點(diǎn)，精準(zhǔn)施策。以往在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施過程中，大多數(shù)企業(yè)是以“五力模型”為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)個性化的課程模塊，從而全面提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力與決策水平。但傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目已不能完全適應(yīng)VUCA時(shí)代的人才培養(yǎng)需求，導(dǎo)致投入產(chǎn)出失衡，甚至淪為組織培訓(xùn)的“雞肋”。2016年，浙江農(nóng)信學(xué)院在總結(jié)過去領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，依據(jù)“短、平、快”的設(shè)計(jì)理念，創(chuàng)新引入微行動學(xué)習(xí)教學(xué)技術(shù)，以幫助各級管理者快速掌握解決實(shí)際工作問題的工具與方法，在全系統(tǒng)內(nèi)掀起了一輪微行動學(xué)習(xí)的浪潮，取得了較好的反響。

一、行動學(xué)習(xí)的前世今生

行動學(xué)習(xí)作為一門獨(dú)立的科學(xué)產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代，而其實(shí)踐卻可以追溯至上世紀(jì)20年代，由此可見，行動學(xué)習(xí)的理論研究明顯滯后于實(shí)踐發(fā)展。“行動學(xué)習(xí)之父”——英國學(xué)者雷金納斯·瑞文斯（ReginaldRevans）在1971年首次用“L=P+Q”的方程式系統(tǒng)闡述了行動學(xué)習(xí)這一重要概念，即要找一個處理困難和挑戰(zhàn)的實(shí)務(wù)方法，為日后學(xué)術(shù)界的研究奠定理論基礎(chǔ)。行動學(xué)習(xí)的產(chǎn)生與發(fā)展根植于瑞文斯教授提出的“人類行為一般理論”，即行動學(xué)習(xí)的效能發(fā)揮是基于三個相互作用的α、β、γ系統(tǒng)，α系統(tǒng)是指需要解決的組織問題的來源，包括外部環(huán)境、可用的內(nèi)部資源和管理價(jià)值觀體系；β系統(tǒng)描述組織問題如何通過計(jì)劃、行動、反思和學(xué)習(xí)這個循環(huán)來得以解決，包括調(diào)查、試驗(yàn)、行動、審核與整合；γ系統(tǒng)則關(guān)注個人在α、β系統(tǒng)交互過程中所產(chǎn)生的個人學(xué)習(xí)，包括自我反省、對自我與他人的認(rèn)知等。由此看來，行動學(xué)習(xí)就是一個解決復(fù)雜難題的過程——用提問來推進(jìn)，不急于得到解決方案，通過進(jìn)行深思熟慮的嘗試和審慎地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)來學(xué)習(xí)，對于破解當(dāng)前組織中廣泛存在的復(fù)雜的、不確定的、邊界模糊的劣構(gòu)性問題具有重要的指導(dǎo)意義（圖1）。

行動學(xué)習(xí)的忠實(shí)推廣者與實(shí)踐家邁克爾·馬奎特博士在繼承瑞文斯教授理論精髓的基礎(chǔ)上提出了行動學(xué)習(xí)“六要素論”（問題、小組、質(zhì)疑、行動、學(xué)習(xí)、教練）。他認(rèn)為行動學(xué)習(xí)的組織實(shí)施必須圍繞六大核心要素，堅(jiān)持六項(xiàng)原則：（1）出現(xiàn)一個問題或挑戰(zhàn)；（2）一個多樣的行動學(xué)習(xí)集；（3）強(qiáng)調(diào)質(zhì)疑與反思的過程；（4）有權(quán)利采取行動；（5）個人、團(tuán)隊(duì)和組織層面的學(xué)習(xí)承諾；（6）有一個能促進(jìn)小組學(xué)習(xí)和提高技術(shù)的行動學(xué)習(xí)指導(dǎo)者。

圖1 行動學(xué)習(xí)對解決劣構(gòu)性問題的指導(dǎo)意義

行動學(xué)習(xí)理論的豐富與發(fā)展深化了組織層面的實(shí)踐。行動學(xué)習(xí)作為組織解決重要、復(fù)雜問題的工具，在世界范圍內(nèi)積累了廣泛的優(yōu)秀實(shí)踐。通用電氣的“群策群力”計(jì)劃不僅再造了克勞頓維爾學(xué)院，更是韋爾奇用以再造GE的利器；中糧集團(tuán)的“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”通過激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的智慧，轉(zhuǎn)變心智模式來達(dá)成共識，從而提升團(tuán)隊(duì)能力，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)融合，塑造團(tuán)隊(duì)文化，推動組織轉(zhuǎn)型發(fā)展；華為的“讓聽得見炮聲的人決策”實(shí)際上也是行動學(xué)習(xí)在企業(yè)實(shí)踐中的生動寫照。如此等等，不一而足。

圖2 傳統(tǒng)培訓(xùn)邏輯

雖然行動學(xué)習(xí)的發(fā)展歷經(jīng)近百年，然而學(xué)術(shù)界卻未曾形成統(tǒng)一的定義，筆者綜合體驗(yàn)式學(xué)習(xí)流派、行為科學(xué)流派的觀點(diǎn)，將行動學(xué)習(xí)定義為：個體、團(tuán)隊(duì)、組織利用集體智慧解決實(shí)際存在的問題并實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)與發(fā)展的過程和方法。

縱觀行動學(xué)習(xí)在國內(nèi)外的實(shí)踐與發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)其與我國古代“知行合一”的思想理念是不謀而合的。明朝思想家王陽明指出：人不僅要認(rèn)識（“知”），尤其應(yīng)當(dāng)實(shí)踐（“行”），只有把“知”和“行”統(tǒng)一起來，才能稱得上“善”。內(nèi)化于心，外化于行，學(xué)用結(jié)合，知行合一，這也是中國古代哲學(xué)中關(guān)于認(rèn)識論與實(shí)踐論的核心命題。

二、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的痛點(diǎn)

培訓(xùn)是為解決痛點(diǎn)而存在的，這是組織培訓(xùn)工作的使命。在商業(yè)環(huán)境瞬息萬變的今天，知識的更新迭代速度已超乎人們的想象，90后、00后員工群體的成長對新時(shí)期管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力提出了更高的要求，這也給傳統(tǒng)培訓(xùn)管理工作帶來了巨大的壓力與挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)培訓(xùn)遵循的邏輯是通過組織培訓(xùn)增加概念化知識的輸入，從而提升個人的認(rèn)知水平、改變個人的行為態(tài)度，以個人的改變帶動群體行為態(tài)度的改變，并在此基礎(chǔ)上提升組織解決問題的能力，最終幫助組織改善績效水平、達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)（圖2）。

美國學(xué)者西蒙（Simon）將組織中存在的問題劃分為兩類：良構(gòu)性問題與劣構(gòu)性問題。良構(gòu)性問題一般只有一個滿意的解決方案；而劣構(gòu)性問題則往往會有多種解決方案，其特征在于對問題缺乏明確的界定，問題的構(gòu)成存在不可知的部分以及難以確定解決問題的方法和步驟，需要通過嘗試不同的解決方案去尋找最佳的解決辦法。顯然，VUCA時(shí)代的組織將面臨更多的劣構(gòu)性問題，因此傳統(tǒng)培訓(xùn)的邏輯在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目中的邊際效益正在遞減，適用度呈現(xiàn)下降趨勢，由于整個價(jià)值鏈傳輸環(huán)節(jié)過多，能量損耗也隨之加大，導(dǎo)致最終的結(jié)果是項(xiàng)目既昂貴又無效，這便是當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目最大的痛點(diǎn)。近年來，許多企業(yè)也逐漸將案例教學(xué)、翻轉(zhuǎn)課堂、行動學(xué)習(xí)等新技術(shù)引入領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目，這對于提升管理者的宏觀視野與戰(zhàn)略分析能力具有重要意義，但對于管理者解決微觀問題的效果卻并不理想。在組織培訓(xùn)管理實(shí)踐中，諸多培訓(xùn)管理者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目應(yīng)該聚焦于戰(zhàn)略層面，從而忽視了對戰(zhàn)術(shù)層面的培養(yǎng)與開發(fā)，這在一定程度上影響了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的信度與效度。因此，如何開發(fā)聚焦于戰(zhàn)術(shù)的有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具成為組織快速獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

三、微行動學(xué)習(xí)的設(shè)計(jì)與實(shí)踐

相比較于行動學(xué)習(xí)，微行動學(xué)習(xí)汲取了行動學(xué)習(xí)法的理論精髓，通過簡化流程設(shè)計(jì)，縮短價(jià)值傳導(dǎo)鏈，聚焦于管理戰(zhàn)術(shù)層面，直擊組織存在的重要而緊迫的劣構(gòu)性問題，是一種快捷的結(jié)構(gòu)化研討工具。或者說，微行動學(xué)習(xí)就是一個在“簡單、實(shí)用、有效”原則下開發(fā)設(shè)計(jì)的幫助管理者快速解決工作難題的方法，甚至可以成為一種高效的會議工具。簡單是指微行動學(xué)習(xí)流程清晰明了，不存在操作上的技術(shù)瓶頸；實(shí)用是指微行動學(xué)習(xí)在工作中的任何場合均可應(yīng)用；有效是指微行動學(xué)習(xí)在解決問題層面具有方法論的指導(dǎo)意義，內(nèi)容效度較高。

圖3 微行動學(xué)習(xí)六步法（六脈神劍）

圖3 微行動學(xué)習(xí)六步法（六脈神劍）

微行動學(xué)習(xí)的設(shè)計(jì)主要包括6個首尾相連的環(huán)節(jié)（簡稱“六脈神劍”），即澄清發(fā)言、黃金沉默、獨(dú)立空間、集體研討、城鎮(zhèn)會議、新聞發(fā)布（圖3），且每個環(huán)節(jié)均有嚴(yán)格的時(shí)間限定與操作說明。微行動學(xué)習(xí)與行動學(xué)習(xí)相同，需要組建ActionLearningTeam，但對小組人數(shù)不做嚴(yán)格限制，若想取得較好的研討效果，小組成員應(yīng)保持在2～5人，Team Leader通常由催化師或問題所有人擔(dān)任。

（一）澄清發(fā)言

澄清發(fā)言環(huán)節(jié)是微行動學(xué)習(xí)的初始階段，由Team Leader說明研討規(guī)則與時(shí)間安排，并陳述小組所要解決的問題，澄清問題產(chǎn)生的背景與原因，闡釋解決問題的目的與價(jià)值。在該環(huán)節(jié)還需要安排一名記錄員與計(jì)時(shí)員，分別對微行動學(xué)習(xí)的成果進(jìn)行記錄與計(jì)時(shí)，以提高研討的效率。澄清發(fā)言的關(guān)鍵在于研討問題的質(zhì)量，微行動學(xué)習(xí)問題的選擇應(yīng)該堅(jiān)持“小而美”的原則，即問題來源于工作實(shí)際，切入點(diǎn)要小，避免問題過于宏觀、寬泛而導(dǎo)致研討無效，無法真正解決工作中存在的重要而緊迫的問題。澄清發(fā)言的時(shí)間一般不超過5分鐘。

（二）黃金沉默

思想與智慧的貢獻(xiàn)來源于獨(dú)立思考的過程，在澄清問題背景后需預(yù)留5分鐘自我腦力激蕩的時(shí)間。與此同時(shí)，黃金沉默環(huán)節(jié)需規(guī)定每位成員所要提供的對策或建議的數(shù)量（一般不少于5條），此階段不允許小組成員間相互討論，從而營造安靜的思考環(huán)境。每位觀點(diǎn)提供者將規(guī)定數(shù)量的觀點(diǎn)或建議按照“一對一”的原則記錄在事先發(fā)放的便利貼上，即一張便利貼只記錄一個觀點(diǎn)或建議。

（三）獨(dú)立空間

以往在組織管理研討的過程中，培訓(xùn)管理者經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)容易存在“一言堂”或“大嗓門”的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致無法有效引導(dǎo)與匯聚集體的智慧，會議民主成了束之高閣的擺設(shè)。在微行動學(xué)習(xí)的獨(dú)立空間環(huán)節(jié)，每位小組成員必須進(jìn)行發(fā)言陳述，陳述內(nèi)容為黃金沉默階段的智慧成果。在分享對策或建議的過程中采用輪流發(fā)言的機(jī)制，且每位成員1次只講1個觀點(diǎn)，且不重復(fù)別人的觀點(diǎn)，若沒有意見可越過，直至窮盡所有人的對策和意見，由記錄員記錄所有發(fā)言或?qū)⒈憷N按類別歸納整理后直接粘貼在匯思板上。此階段有一個重要的研討規(guī)則，即在屬于每位成員的獨(dú)立空間里不允許其他任何成員發(fā)表評論意見，不允許對他人的觀點(diǎn)進(jìn)行質(zhì)疑、批判，但若對陳述人的觀點(diǎn)理解有困難可邀請其做簡單澄清。該機(jī)制將充分保障每位成員的公平發(fā)言機(jī)會，有效避免出現(xiàn)“一言堂”或“大嗓門”的現(xiàn)象。獨(dú)立空間的總體時(shí)間應(yīng)控制在15分鐘以內(nèi)。

（四）集體研討

在集體研討環(huán)節(jié)，由TeamLeader組織小組成員對獨(dú)立空間產(chǎn)生的所有觀點(diǎn)進(jìn)行充分討論，在集體研討的過程中可以隨時(shí)澄清并補(bǔ)充新的問題，如果突然出現(xiàn)了新的觀點(diǎn)，由記錄員負(fù)責(zé)隨時(shí)加入?yún)R思板。所有觀點(diǎn)討論并梳理完后，需要進(jìn)行觀點(diǎn)的整合及刪除。此環(huán)節(jié)的頭腦風(fēng)暴是其最大的特征，在持續(xù)的觀點(diǎn)碰撞中群策群力、集思廣益，激發(fā)與創(chuàng)造新的觀點(diǎn)。激發(fā)新觀點(diǎn)的方法主要有三種：一是疊羅漢——不同觀點(diǎn)相互疊加產(chǎn)生新觀點(diǎn)；二是移花接木——不同觀點(diǎn)取優(yōu)整合產(chǎn)生新觀點(diǎn)；三是架橋法——相反觀點(diǎn)之間整合產(chǎn)生新觀點(diǎn)。在集體研討的過程中，TeamLeader需要隨時(shí)觀察組內(nèi)成員的討論情況，對于發(fā)言較少的成員應(yīng)及時(shí)使用“點(diǎn)名棒”邀請其加入話題，從而確保研討的質(zhì)量。集體研討階段的時(shí)間可視討論情況而定，但一般不超過20分鐘。

圖4 收益實(shí)施難度矩陣

（五）城鎮(zhèn)會議

傳統(tǒng)的城鎮(zhèn)會議目的是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目信息的共享，并將每個項(xiàng)目產(chǎn)生的改善建議、行動計(jì)劃、資源調(diào)配交給決策者、執(zhí)行者和關(guān)聯(lián)部門負(fù)責(zé)人，并要求決策者在現(xiàn)場做出決定。而在微行動學(xué)習(xí)的城鎮(zhèn)會議中則對相關(guān)規(guī)則進(jìn)行了簡化與改版，該環(huán)節(jié)的城鎮(zhèn)會議是在集體研討階段的基礎(chǔ)上，將針對問題的對策或建議整理形成方案在組內(nèi)進(jìn)行匯報(bào)與質(zhì)疑，并利用決策工具——收益實(shí)施難度矩陣（圖4）進(jìn)行決策，選出認(rèn)可度最高的觀點(diǎn)或方案，最終形成城鎮(zhèn)會議決議。城鎮(zhèn)會議的實(shí)施有助于進(jìn)一步統(tǒng)一組內(nèi)成員對于問題解決方案的共識，也有利于提升下一步采取具體行動計(jì)劃時(shí)的執(zhí)行力。城鎮(zhèn)會議的時(shí)間應(yīng)控制在10分鐘以內(nèi)。

（六）新聞發(fā)布

新聞發(fā)布是一個較為特殊的環(huán)節(jié)，因?yàn)樗淮嬖谟诂F(xiàn)場教學(xué)過程中，在管理者解決問題的實(shí)踐中這一環(huán)節(jié)可忽略。在現(xiàn)場教學(xué)中采用新聞發(fā)布的形式主要是為了幫助學(xué)員進(jìn)一步鞏固微行動學(xué)習(xí)的流程、步驟與操作要領(lǐng)，同時(shí)在各小組間形成一種PK機(jī)制，提升學(xué)習(xí)的效果。新聞發(fā)布階段的主要內(nèi)容包括：回顧研討過程、重申問題的決策結(jié)果、爭取必要的資源支持、思考解決重要問題的措施與行動計(jì)劃。

微行動學(xué)習(xí)是浙江農(nóng)信學(xué)院在創(chuàng)新教學(xué)技術(shù)方面的新探索、新嘗試，已將其廣泛引入中層干部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，為破解領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)難題謀求了一條新路徑。從近一年的實(shí)施效果來分析，培訓(xùn)的滿意度顯著提升，培訓(xùn)的績效產(chǎn)出明顯改善，培訓(xùn)的整體格局得以優(yōu)化，培訓(xùn)的品牌效益逐漸形成。（作者原為浙江省農(nóng)村信用社聯(lián)合社培訓(xùn)經(jīng)理）