談項目施工組織管理的幾點建議

白 彩 云

(中冶天工集團有限公司，天津 300000)

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談項目施工組織管理的幾點建議

白 彩 云

(中冶天工集團有限公司，天津 300000)

從準備階段做到知己知彼、細化量化進度計劃、全局考慮把控重點、總結現場情況四方面，對項目施工組織管理提出了一些具體的建議，旨在使現場的管理工作沿著既定的路線前進，為今后的同類工程提供參考。

施工現場，準備工作，執行力，知己知彼

0 引言

高效的施工現場組織管理，是項目能否順利實施的前提，但大型項目的現場組織管理是一項非常紛繁復雜的工作，如果管理不善首先就是給自己造成極大的壓力，僅僅是各專業的現場協調工作就會讓一個管理者應接不暇，陷入被動局面，最關鍵的是會使整個項目進度滯后，成本增加，從而帶來巨大的損失。因此，施工現場組織管理的重點在于我們要有清晰的思路，詳細的計劃，合理的分工，同時現場執行力是關鍵，現場指令無法做到上傳下達，再詳細的安排部署也是枉然。

1 知己知彼

要想做好整個項目的組織協調管理工作，前提是我們要有明確的思路，只有自己思路清晰，方能在工作中有條不紊，合理安排。這就要求我們要做足準備工作，一是要掌握設計，二是了解合同。

1.1 掌握設計

管理人員入駐工地后的第一件事就是要熟讀圖紙，掌握現場各部位的施工工序，及各工序的施工范圍，了解各部位做法和工程量，掌握第一手數據。現場管理如果不了解設計，就是在盲目地管理，被動地管理。掌握設計對現場管理有如下幾點好處：

首先對各專業工程施工進行預判，知道施工管理中的難點在哪，知道工作中的重點在哪，理清各項工作主次關系。

通過對設計的了解能夠在管理者的腦海中明確組織現場施工的思路，懂得如何的去劃分各階段的施工流水段，組織人員、機械和配備。讓自己的思路去主導整個現場，而不是任由建設單位擺布，每天被動的去突擊所謂的重點部位。最終有可能導致程序倒置，造成損失。比如五洲項目，在二次結構施工階段雖已有了設計藍圖，但藍圖設計明顯與投資顧問公司所想要的設計理念不符，出現了兩版建筑圖紙，由于工期緊張，在巨大的壓力下，亂了陣腳，最終以天大設計圖紙進行施工，按照設計單位圖紙施工沒有錯，但是作為管理者，應該知道商業以運營為目的，施工速度很快，一個月時間就完成了商業部分70%的砌體工程，而最終版的圖紙敲定后，還是要以投資顧問公司的設計為準，整個商業裙樓的砌體拆除量達到1 000 m3，損失是巨大的，工期延誤，也影響了現場的施工組織，操作工人的情緒非常大，無形中增加了管理工作的壓力。雖說責任不在施工單位，但如果我們能站到甲方的角度去考慮，先組織施工外墻和防火分區墻體，后施工商鋪的隔墻，這樣損失便能降到最小，工期也不會受到太大的影響。因此作為現場管理者要了解設計理念，從而才能做出正確決策，而不是盲目的服從。

優化設計，在設計中往往有些特殊做法會影響施工組織，從設計角度滿足要求，但施工組織起來難度很大，因此我們可以因地制宜提出合理化建議，向便于施工的方向調整設計，從而達到縮短工期便于組織施工的目的。又見平遙項目施工中有一道擋土墻基礎座落在4 m厚的回填土上，施工組織程序要組織兩次回填，兩次混凝土結構施工，且一旦下方回填土出現下沉會影響整個墻體的沉降，出現質量問題，因此，施工方向設計方提出加高墻體，使基礎座于原土地基，并加大基礎，施工程序變成了一次混凝土結構施工，一次回填施工，從而簡化了施工組織程序，縮短工期的同時，也獲得了一定的利潤。

1.2 了解合同

組織施工前我們要對總、分包合同進行了解，知道各自的權利和義務，只有這樣才能在工作的安排中劃清責任，避免增加額外的費用。劃清各分包單位合同界線。

2 細化量化

細化和量化重點體現在各項進度計劃的編制和各項任務的安排上，計劃編制精細，要求我們在羅列計劃項目時要詳細，不能遺漏，任何一道工序的遺漏都會影響施工的組織，時間的安排上就會出現矛盾，導致工期延誤。項目規模較大時，還應該細化區塊的劃分，即施工流水段的劃分。確保流水段的均衡性，避免因工作量的過大偏差，影響施工人員和機械的組織，出現窩工狀態，降低施工效率。

所謂量化，就是在安排現場各項施工任務的同時注明相應的工程量，沒有量的概念，在工作中各項任務的安排是盲目性的，會導致各流水段、時間段工作量不均衡，各工作面上的作業人員在施工中出現不飽和狀態，最終影響工期目標的實現。施工現場如果出現有人沒工作面，或有工作面沒人的局面，就說明現場組織上出現了問題。

五洲國際廣場項目第(1)周進度計劃見表1。

表1 五洲國際廣場項目第(1)周進度計劃 2015年7月5日～2015年7月11日

山西臨汾五洲項目2015年7月1日正式開工，地庫、裙樓主體部分要求2015年11月30日完成，5個月時間完成10萬m3混凝土澆筑，鋼筋1.7萬t，總建筑面積20萬m2，整個項目共劃分35個區塊，整體計劃安排如下：

在月進度計劃中分別注明各區塊當月要完成的項目和工作量，形象進度以平面圖的形式表示(見圖1)。

有了詳細的計劃安排，周密的施工部署，現場施工的方向明確，這是能否順利組織施工的前提。

3 全局考慮，把控重點

作為施工總承包方，就應該起到總包方的作用，在現場有些方面要體現總包方的把控全局的力度和氣度，配合建設單位協調管理各內、外分包單位。首先，我們能夠主動去協調各外分包單位在現場水、電、垂直運輸等各項配合工作，而不是被動由建設單位去指揮安排，給建設方減輕了管理的壓力，同時也會得到建設方對我們企業的認可。其次從全局考慮，我們更要主動承擔管理各分包方的責任，如果我們任由分包方在現場自由施工，認為不在我們的合同范圍內，可以不用投入過多精力去管理。但往往是這種放任的態度，會給我們自己的現場管理造成很大的壓力，因各分包隊伍素質不同，沒有統一標準，現場安全、質量、文明施工管理難度加大，現場管理出現混亂狀態，直接影響公司形象。

對分包單位的管理重點要把控以下幾點：

現場平面布置，現場動態的平面管理一定由總包單位承擔，如果現場平面布置失去控制，那么我們在管理上也就失去了主動權，各分包單位材料堆放位置必須由總包方協調安排，不僅要統一安排堆放位置，而且要限制堆放區域和堆放的時間。如果任由各方自由堆放，現場會造成一片混亂。在表觀上是文明施工工作不到位，實際上更是影響了各方的施工效率，道路不暢，材料混淆等各種問題接踵而至，每天現場的協調就會占用大部分的精力，無暇顧及其他，最終導致工作被動。因此各單位的材料堆放、加工等區域的安排布置必須由總承包方統一管理。

臨時水電、大型機械的統一管理，臨時用水用電要根據現場各分包單位的用電負荷，用水量統一布置到各樓層，派專人統一管理協調。以電源為例，根據分包合同，總包方將電源接至一級箱，各分包單位用電從一級箱分別接至各自施工區域，而土建專業僅根據自己的負荷接至樓層二級箱，水電專業想利用土建樓層內的二級箱，卻因電纜負荷不足，必須在一級箱位置重新接電，本來在樓層內一個配電箱能夠滿足作業要求，卻因負荷不夠而增加，現場安全的管理也隨之變得復雜，臨時用電成本也隨之增加。

大型機械的管理要由總包方統一協調，不能交由土建或其他專業隊伍管理，因為如果將大型機械由分包單位管理，安全隱患是一方面，對現場協調管理也會造成一定的影響，在工期不緊的情況下，也許不會出現太多問題。但如果工期要求緊迫，各專業隊伍使用大型機械如塔吊、施工電梯等的頻率增加，相互之間產生矛盾是難免的，管理大型機械的分包單位會僅從自身的利益考慮，限制其他單位對機械的使用，導致降低各專業的施工效率，影響施工進度。

4 總結階段

現場管理工作要定期的進行總結評價，每周一小結，每月一大結，每周要對現場情況進行一次總結，落實任務的完成情況，總結未完成的原因，提出整改措施，只有不斷的總結糾偏，現場的管理工作才能沿著既定的路線前進。

Discussion on some suggestions of project construction organization management

Bai Caiyun

(MCCTiangongGroupCorporationLimitedCompany,Tianjin300000,China)

From the know your personality in preparation stage, quantitative and detailed the schedule, overall consideration of control key points, summary of site conditions four aspects, this paper put forward some specific suggestions to project construction organization management, in order to make the site management work along the established route line, provided reference for similar engineering.

construction site, preparation work, execution, know your personality

1009-6825(2017)18-0247-02

2017-03-14

白彩云(1982- )，女，工程師

TU721.2

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