基于全渠道的服裝供應鏈整合機理與路徑研究—以拉夏貝爾為例

王慧穎，文 風

（1.昆山登云科技職業(yè)學院 商務管理系，江蘇 蘇州 215300；2.武漢大學 經(jīng)濟與管理學院，湖北 武漢 430072）

基于全渠道的服裝供應鏈整合機理與路徑研究—以拉夏貝爾為例

王慧穎1，文 風2

（1.昆山登云科技職業(yè)學院 商務管理系，江蘇 蘇州 215300；2.武漢大學 經(jīng)濟與管理學院，湖北 武漢 430072）

結(jié)合服裝供應鏈的特殊性，以服裝零售企業(yè)拉夏貝爾為研究對象，對全渠道模式下服裝供應鏈整合的驅(qū)動因素、過程機理、影響結(jié)果和路徑選擇進行了探討。首先得出服裝供應鏈整合的主要驅(qū)動因素—消費者特性、行業(yè)競爭激烈程度和成熟度、渠道間關(guān)系及供應鏈節(jié)點間關(guān)系，之后從內(nèi)部整合、客戶整合、供應商整合方面分析了供應鏈整合過程以及供應鏈整合績效。在案例研究的基礎(chǔ)上，遵從“驅(qū)動因素—過程機理—形成結(jié)果”的邏輯，提出全渠道模式下服裝供應鏈整合的分析框架。最后為服裝全渠道零售企業(yè)的供應鏈整合路徑提供了可操作性建議。

全渠道；供應鏈整合；服裝供應鏈；驅(qū)動因素；整合過程

1 問題的提出

作為線上起步最早、規(guī)模最大的行業(yè)，近年來我國服裝行業(yè)網(wǎng)購滲透率逐步提升，2016年已達36.9％，同比增長10％，服裝行業(yè)網(wǎng)購市場占網(wǎng)購總交易額中的比重超過20％[1]。電子商務市場巨大的潛力吸引著越來越多的服裝企業(yè)進軍該領(lǐng)域，整合了實體渠道、電子商務渠道和移動商務渠道的全渠道零售模式逐漸成為其轉(zhuǎn)型的主要方向。

全渠道戰(zhàn)略涉及各渠道的銜接、資源的協(xié)調(diào)，對供應鏈敏捷性、柔性、信息共享等方面的要求更高，供應鏈管理更為復雜。而目前很多企業(yè)都將注意力集中在供應鏈的某一環(huán)節(jié)，服裝供應鏈協(xié)同性較差，各企業(yè)僅注重各自的運作效率與利益最大化，信息化水平與信息資源共享程度還比較低，各成員關(guān)系松散、各渠道分開管理，供應鏈周期冗長（一般3到6個月），對市場需求很難做出快速反應[2]，急需進行從上到下、從內(nèi)到外的整合，使得供應鏈各企業(yè)間、各渠道間協(xié)同運作，實現(xiàn)全渠道模式下的供應鏈系統(tǒng)在響應性和效率上的提高，從而提高顧客服務水平，降低企業(yè)總體運營成本。因此，探究全渠道環(huán)境下服裝供應鏈的整合對企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、獲得核心競爭優(yōu)勢具有重大的現(xiàn)實意義。

2 供應鏈整合相關(guān)理論

作為供應鏈管理的核心內(nèi)容，供應鏈整合是指供應鏈上的各級企業(yè)通過有效集成組織內(nèi)部資源，整合供應鏈上游供應商和下游客戶，以更好的為最終客戶服務，是一個組織內(nèi)部各部門和組織間戰(zhàn)略協(xié)作的過程[3]。供應鏈整合是多維度指標，在范圍上分為供應商整合、內(nèi)部整合和顧客整合，層次上有信息整合、物流整合和功能整合[4]。在供應鏈整合與企業(yè)績效的關(guān)系方面，學者們大多認為供應鏈整合正向影響商業(yè)績效[4-8]，不過，供應鏈整合并不是一個無限的過程，企業(yè)需要不斷權(quán)衡其為供應鏈帶來的效益與供應鏈成員付出成本之間的關(guān)系[8]。

服裝供應鏈以某個節(jié)點企業(yè)（一般是服裝零售企業(yè)）為核心，從服裝面料、輔料的采購開始，經(jīng)過設計、加工、制成成衣，到銷售至消費者手中的全過程。針對全渠道模式下的服裝供應鏈整合問題，尹軍琪[9]從庫存共享、揀貨方式等方面提出物流中心設計的考慮因素，姜振華[10]從銷售需求預測與訂單整合、城市物流中心設置和庫存、訂單履行與城市配送方面闡述了全渠道下銷售終端的訂單滿足策略，任芳[11]分析了目前大部分服裝企業(yè)在實施全渠道戰(zhàn)略時遇到的難題：全過程透明化、各部門、各系統(tǒng)銜接，并介紹了全渠道下庫存共享之道。趙皎云[2]以服裝企業(yè)森馬為例，從整合供應商、變革渠道、提速物流等方面介紹了其供應鏈優(yōu)化的舉措以及取得的成效。

從上可知，已有文獻認同全渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要求服裝企業(yè)對現(xiàn)有供應鏈進行整合，而供應鏈整合可以促進企業(yè)績效的提升。但是，針對全渠道這一新興模式，結(jié)合服裝供應鏈的特殊性，聚焦于服裝供應鏈整合的過程與整合的影響因素的應用研究相對較少。本文認為服裝企業(yè)在向全渠道模式轉(zhuǎn)型時，供應鏈整合遵從“驅(qū)動因素—過程機理—形成結(jié)果”的邏輯，在復雜動機的驅(qū)使下，經(jīng)歷內(nèi)部整合、供應商整合和客戶整合相互補充、不斷推進的過程，最終促成企業(yè)經(jīng)營績效的提升和全渠道戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

基于以上分析，提出如下命題：

命題1 全渠道模式下，服裝供應鏈整合受企業(yè)需求和外部環(huán)境的驅(qū)動，整合內(nèi)容包括內(nèi)部整合、供應商整合和客戶整合，且三者相互影響。

命題2 全渠道模式下，服裝供應鏈上核心企業(yè)通過供應鏈有效整合實現(xiàn)經(jīng)營績效的提升和全渠道協(xié)同。

3 研究設計

3.1 研究方法的選擇

本文采用案例研究法，原因是：全渠道零售模式下的供應鏈整合是一個相對較新的管理現(xiàn)象，運用案例研究法能夠?qū)ζ溥M行詳實的描述，有助于理解現(xiàn)有文獻尚未系統(tǒng)研究的新現(xiàn)象。另外，本研究旨在回答傳統(tǒng)服裝零售企業(yè)在全渠道模式下，“如何”進行供應鏈整合實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，屬于回答“如何”問題的范疇，且為了呈現(xiàn)一個動態(tài)的供應鏈整合過程，所以適合運用案例研究方法[12]。

3.2 樣本案例的選擇與資料獲取

本文選取拉夏貝爾作為研究對象，原因在于：在近年來服裝行業(yè)“關(guān)店潮”背景下，作為中國大眾女性休閑服裝市場領(lǐng)軍者的拉夏貝爾逆勢擴張，全國店鋪銷售額和網(wǎng)點數(shù)量均保持高速發(fā)展，與此同時，其在線平臺銷售額也增長迅速，在傳統(tǒng)品牌線上銷售排名中位居前列。另外，在所在的服裝供應鏈體系中，拉夏貝爾作為核心決策主體，在整個供應鏈中扮演著協(xié)調(diào)控制中心和信息集成中心角色，具備實施供應鏈整合的能力。因此，以拉夏貝爾為例開展案例研究具有較強的代表性。本研究采用的數(shù)據(jù)主要來源于網(wǎng)站資料、媒體報道及相應的報紙資料。

4 案例分析

拉夏貝爾服飾股份有限公司是一家多品牌運營的自有品牌服裝連鎖零售企業(yè)，主要從事服裝自主設計與研發(fā)、外包生產(chǎn)、品牌推廣和直營銷售。面對服裝行業(yè)“款式多、數(shù)量少、訂貨期短、競爭激烈”的狀況，拉夏貝爾自2014年以來一直致力于向全渠道模式轉(zhuǎn)型，這個過程就是一個供應鏈面向全渠道的整合優(yōu)化過程。目前，拉夏貝爾已經(jīng)在天貓、京東、當當、唯品會等主流線上渠道進行布局，并在微信公眾號上開通購物專區(qū)，線下實體門店數(shù)量近8 000家。

4.1 拉夏貝爾供應鏈整合的主要驅(qū)動因素

（1）消費者特性。拉夏貝爾主要的消費者群體為25-35歲的時尚人士，其中又以25-30歲的都市白領(lǐng)為主，呈現(xiàn)出年輕化的特征。這部分消費者的行為特征發(fā)生了變化：他們在做出購買決策之前喜歡更多地通過社會化網(wǎng)絡平臺（如微信群）進行咨詢，同時也不再忠誠于單一零售渠道，而是傾向于隨時隨地都能買到想買的東西，期望零售企業(yè)為其提供渠道間穿梭的優(yōu)質(zhì)、快捷購物體驗，如“線上下單，線下提貨”、“簡易退貨流程”等物流服務。由此，為滿足消費者全天候、多空間、個性化無縫購物需求[13]，充分發(fā)揮線上渠道的信息優(yōu)勢和實體店的體驗優(yōu)勢[14]，線下、PC端和移動端均成為拉夏貝爾渠道布局戰(zhàn)略不可分割的有機組成部分。拉夏貝爾以“把情感融入到消費者的體驗中，使消費者在購物過程中獲得更愉悅的價值體驗”作為其天貓官方旗艦店的運營主旨，提升線上訂單發(fā)貨效率，并加快推動信息化建設，建立具備高效的訂單調(diào)配和庫存管理等能力的信息系統(tǒng)，打通各個渠道之間的壁壘，使整個供應鏈能迅速響應消費者需求。

（2）行業(yè)競爭激烈程度和成熟度。互聯(lián)網(wǎng)消費的崛起使得企業(yè)的訂單量波動劇烈，且訂單通常是隨機、零散、多批次、小批量、種類繁多的，加上服裝商品本身具有季節(jié)性強、生命周期短、市場需求變化快、產(chǎn)品多樣化、供給范圍廣、受節(jié)假日、促銷政策變化等因素影響需求波動幅度較大等特點，這些都決定了服裝行業(yè)的發(fā)展具有很強的不穩(wěn)定性和挑戰(zhàn)性。據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院大數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)顯示：2011-2015年紡織服裝電子商務交易總額逐年上漲，五年間增長了3.1萬億。宇博智業(yè)市場研究中心數(shù)據(jù)顯示，天貓銷售額排名前10的品牌中，有7家來自服裝家紡行業(yè)，這從一個側(cè)面反映了服飾在電商中的地位以及其發(fā)展的成熟度。對已經(jīng)實現(xiàn)傳統(tǒng)銷售模式高速增長的拉夏貝爾而言，服裝行業(yè)激烈的市場競爭和供需的不確定性促使其與合作伙伴協(xié)同努力，通過聯(lián)盟增強發(fā)展的競爭實力。

（3）渠道間關(guān)系及供應鏈節(jié)點間關(guān)系。全渠道下，服裝企業(yè)的供應和分銷網(wǎng)絡進一步龐大，供應鏈的結(jié)構(gòu)模式變得更加復雜。拉夏貝爾就分銷體系而言，銷售渠道眾多，分銷網(wǎng)絡龐雜，包括線下直營店、移動商店以及第三方平臺的網(wǎng)絡旗艦店等。拉夏貝爾所在的供應鏈上成員間關(guān)系松散，為了自身利益而進行博弈，如：轉(zhuǎn)型之初，對于暢銷貨品線下門店不愿為線上發(fā)貨，各方缺乏相應的約束與激勵機制，協(xié)調(diào)的難度很大，迫切需要通過供應鏈整合建立相互信任的關(guān)系，使得關(guān)鍵資源優(yōu)勢互補、多方共贏。

4.2 全渠道模式下拉夏貝爾供應鏈整合的過程

為了進一步分析拉夏貝爾向全渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時對供應鏈進行整合的過程，本研究以供應鏈整合的三個維度即供應商整合、內(nèi)部整合、客戶整合三個方面中的元素作為編碼要素對案例數(shù)據(jù)進行分類匯總（見表1）。

表1 服裝全渠道零售企業(yè)供應鏈整合過程的具體觀測指標

4.2.1 內(nèi)部整合。供應鏈內(nèi)部整合是為了滿足客戶需要，將不同功能單元在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的工作聯(lián)結(jié)成一個緊密無縫的流程。拉夏貝爾在內(nèi)部供應鏈計劃、原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)、質(zhì)量管理、銷售、物流等環(huán)節(jié)進行了多層次的整合，每個環(huán)節(jié)的高效運作以及相互之間的配合對拉夏貝爾提升在服裝零售行業(yè)中的地位起到了至關(guān)重要的作用。

（1）企業(yè)戰(zhàn)略—選擇線下零售終端全直營，一步到位開啟全渠道模式。拉夏貝爾通過自營方式實現(xiàn)店鋪全國布局，不僅加強了對于渠道的掌控能力，也為實現(xiàn)各渠道信息共享、訂單統(tǒng)一和支付一體化奠定了設施基礎(chǔ)。2014年，為了達到“各個渠道之間高度協(xié)同，從而為消費者提供無縫的最佳購物體驗”的戰(zhàn)略目標，拉夏貝爾開啟了其全渠道無縫銷售閉環(huán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：其正式開業(yè)的天貓旗艦店的所有訂單，均交給線下門店送貨。為此，高層管理人員推行文化整合，在企業(yè)進行廣泛思想動員，培養(yǎng)員工的合作共贏意識，促進員工們對實施全渠道戰(zhàn)略的認同，使傳統(tǒng)思維逐步適應互聯(lián)網(wǎng)化，為跨職能和跨組織的協(xié)同運作奠定認知基礎(chǔ)。

（2）組織機構(gòu)的整合—明確各渠道的定位，建立全渠道協(xié)調(diào)部門。全渠道戰(zhàn)略要求企業(yè)打破線上線下涇渭分明的現(xiàn)狀，從全局考慮，各個部門統(tǒng)一戰(zhàn)略、統(tǒng)一理念、協(xié)調(diào)一致，各渠道協(xié)同作業(yè)。在此戰(zhàn)略指導下，拉夏貝爾啟動了針對全渠道布局的組織架構(gòu)調(diào)整，設立電商部，負責向線下門店提交訂單督促發(fā)貨，不必承擔盈利的責任，后來為使各渠道資源規(guī)劃和設計形成一盤棋，又專門成立了全渠道協(xié)調(diào)部門，拉夏貝爾前執(zhí)行董事、高級常務副總裁親任全渠道協(xié)調(diào)小組組長，負責協(xié)調(diào)資源和利益，成員由銷售部、市場部、電商部、商品部、物流部、品牌部等各部門負責人組成[15]，他們既隸屬于原職能部門，又參加全渠道部門的工作，協(xié)調(diào)之后各部門各司其職。可見，拉夏貝爾通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，力求降低內(nèi)部跨部門、跨渠道的協(xié)作沖突，使得企業(yè)在有效利用現(xiàn)有資源的同時，實現(xiàn)運營的靈活性成為可能。

（3）企業(yè)內(nèi)部信息化整合。為了協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和組織之間的不同流程，實現(xiàn)物流、信息流、資金流的高效運作，拉夏貝爾使用信息技術(shù)進行內(nèi)部供應鏈的整合。首先，統(tǒng)一資料管理，各渠道數(shù)據(jù)共享。如：在供應鏈的各個環(huán)節(jié)（如：成衣工廠掛標，物流中心收發(fā)貨，門店快速收貨、盤點等）應用RFID技術(shù)對服裝數(shù)據(jù)進行全過程采集，通過為每一件貨品提供單獨的識別身份以及儲運歷史記錄，實現(xiàn)了貨物的全程追蹤以及智能化管理。其次，改善已有的IT構(gòu)架和流程。拉夏貝爾將原有ERP系統(tǒng)與訂單管理系統(tǒng)（OMS）、電商平臺系統(tǒng)接通，實現(xiàn)了在線上平臺瀏覽所有現(xiàn)貨商品以及所有渠道訂單的統(tǒng)一歸集、分配；再次，對倉儲管理系統(tǒng)(WMS)進行優(yōu)化，整合原本分散、割裂的孤島式店鋪中的庫存、產(chǎn)品存放位置，實時監(jiān)測各渠道庫存，對其進行一體化管理。最后，設專門的OTD（order to destination）系統(tǒng)進行快遞公司物流運作數(shù)據(jù)的實時跟蹤。

（4）生產(chǎn)、物流管理。拉夏貝爾從供應鏈的協(xié)同和配合的角度出發(fā)，進行一體化的整合優(yōu)化。生產(chǎn)采取了外包形式，與國內(nèi)幾百家成衣供應商結(jié)成了契約關(guān)系，并引入質(zhì)檢和終端質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析信息系統(tǒng)，為產(chǎn)品品質(zhì)提供保證。物流方面，在天津、太倉、成都等地新建物流中心，加大自動化設備的投入力度，提升倉庫分揀貨品能力和智能化管理效率。除了物流基地配送商品外，離消費者訂單地址最近的門店也能為PC端、移動端的大量零碎訂單發(fā)貨，提供更快捷的配送服務。

（5）分銷管理。首先，產(chǎn)品多品牌運作。2010年以來，拉夏貝爾不僅推出了5個子品牌，還收購了2個服裝品牌，這為零售渠道的拓展提供了強大的支持。根據(jù)不同品牌的不同訴求，集團建立了成本分析與核算的信息系統(tǒng)，控制成本的同時找到優(yōu)化方案。其次，分銷渠道整合。實體店不再是單一銷售中心，而是涵蓋商品的展示、體驗服務、物流、售后服務等功能，線上商城主要功能為商品展示、宣傳與下訂單。電商部和線下門店擁有雙重考核機制，明確由線下發(fā)貨門店承擔盈利的責任和銷售業(yè)績歸屬，以此規(guī)范各渠道成員積極參與合作，從而實現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)同效應，降低內(nèi)耗，提高運作效率。再次，分銷隊伍管理方面，完善激勵機制，升級績效考核體系。推出店鋪合伙人制度，每位店員都成為合伙人，根據(jù)店鋪的業(yè)績分享利潤，工資“100％與銷售業(yè)績掛鉤”。

4.2.2 客戶整合—搭建客戶管理系統(tǒng)。拉夏貝爾全渠道會員系統(tǒng)對接各渠道，保持與客戶的密切關(guān)系，提升了全渠道運營客戶的能力。如：實現(xiàn)會員身份、會員權(quán)益的共享，線上線下的會員不再區(qū)分，均是統(tǒng)一的拉夏貝爾會員；會員在線上領(lǐng)取的優(yōu)惠券可在線下使用，在線下享有的折扣亦可在線上享用。

4.2.3 供應商整合—建立合理的激勵機制。當前，拉夏貝爾隨著市場和經(jīng)濟的發(fā)展要求形成供應鏈整體意識，加強對合作伙伴的信任，重視整個供應鏈共同發(fā)展帶來的價值。作為供應鏈上的主導企業(yè)，拉夏貝爾利用自身核心資源將合作伙伴吸引到供應鏈中，并建立相應的激勵機制：淘汰激勵、以優(yōu)秀供應商、年度質(zhì)量獎、年度服務獎為代表的商譽激勵以及信息平臺打通后與供應商分享運營計劃、需求計劃、技術(shù)成果的信息激勵等。

4.2.4 綜合運用內(nèi)外整合機制，促進協(xié)調(diào)互補。例如，收購熙辰服飾后，拉夏貝爾很快推出新的高端品牌，將供應鏈整合的觸角延伸到中高端女裝領(lǐng)域；收購知名網(wǎng)上服飾零售商七格格，提升了自身在線銷售及營銷能力，線上店鋪平均月銷售收入、利潤率、重復購買率均實現(xiàn)了大幅增長。另外，拉夏貝爾與整合后的70余家核心供應商聯(lián)盟，獲得了穩(wěn)定的采購源，產(chǎn)品研發(fā)、市場企劃等能力明顯提升，而供應商借助于拉夏貝爾公司內(nèi)部整合后的強大實力，不僅業(yè)務量和企業(yè)規(guī)模穩(wěn)定增長，供貨速度、品質(zhì)等方面也得到改善。

經(jīng)過以上分析，命題1得到了驗證。

4.3 供應鏈整合對供應鏈績效的影響

自2014年6月啟動全渠道戰(zhàn)略以來，拉夏貝爾作為核心企業(yè)對供應鏈進行適應性改造，績效提升明顯。其中效益方面，2015年集團毛利61.98億元，同比增長15.5％；經(jīng)營利潤為8.28億元，同比增長12.9％；2016年度拉夏貝爾營收為102.33億元，相比2015年度增加12.5％。在2015年“雙11”，拉夏貝爾線上銷量達到2.038億元，線下銷售則達1.38億元，總銷售額超過3.4億元。2016年“雙11”拉夏貝爾集團線上總成交額3.17億元，同比上年增長56％，無線端銷售占比91.76％，加上線下1.94億元的成交金額，集團總成交額超過了5億元。在線平臺收入快速增長的同時，線下實體店的數(shù)量也保持了高速發(fā)展，2015年線下零售網(wǎng)點數(shù)目從6 887個增加到了7 893個，線下專賣零售網(wǎng)點數(shù)目由2015年底的2 272個增加至2016年底的3 175個。另外，顧客體驗也得到了很好的改善。無論線上還是線下，電商平臺還是移動端，當季新品還是過季貨品，顧客隨時隨地都能購買拉夏貝爾的所有貨品，也可以到任何一家門店退換貨。

在供應鏈效率方面，數(shù)據(jù)顯示，目前拉夏貝爾上新速度僅為7-10天，庫存周轉(zhuǎn)速度明顯加快，僅以2015年上半年為例，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為160天，相比2014年上半年的212天大幅下降（2011-2013年，公司的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)均為200天左右）。由此可見，各渠道實現(xiàn)了良性互動，發(fā)揮了完全的協(xié)同效應，帶來了渠道效益與集團利益的同步提升。

經(jīng)分析，命題2得到驗證。

5 基于全渠道模式的服裝企業(yè)供應鏈整合框架及相關(guān)建議

由以上分析可知，本研究提出的兩個命題都得到了支持。在案例分析與理論解構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)“驅(qū)動因素—過程機理—形成結(jié)果”的思路，本文進一步構(gòu)建了全渠道模式下供應鏈整合的理論框架，如圖1所示。該框架以內(nèi)部整合、客戶整合、供應商整合為自變量，以供應鏈整合績效為因變量，貫通供應鏈整合的動因、過程以及效果。

圖1 全渠道下服裝企業(yè)供應鏈整合的分析框架

5.1 應重視供應鏈整合的驅(qū)動因素

（1）由于供應鏈核心企業(yè)承擔著整個供應鏈上組織者與協(xié)調(diào)者的職能，對整個供應鏈的競爭優(yōu)勢和運行效率起著決定性的作用，因此服裝零售企業(yè)既要充分地獲取市場與客戶的信息和偏好等資源，將其轉(zhuǎn)化成運營績效，也要加強對渠道的掌控能力（如增加直營店的比重，避免“全加盟”或“少數(shù)直營+多數(shù)加盟”模式導致的品牌與代理商之間、代理商與經(jīng)銷商或消費者之間的割裂），只有在具有一定的規(guī)模、在本行業(yè)中具有一定的影響力及競爭力、具有創(chuàng)新性和較高的商業(yè)信譽的情況下，才有可能成為供應鏈的領(lǐng)導核心，強有力地實施供應鏈整合戰(zhàn)略。

（2）供應鏈成員間的關(guān)系決定了供應鏈整合的方式和行為選擇，是供應鏈整合順利進行、達成目標的重要保障。但是由于供應鏈中參與的企業(yè)存在利益分配的矛盾，所以應建立合理的利益分配原則和分配機制，創(chuàng)建供應鏈主體間利益共享模式，促進彼此的信任和互惠互利的合作。

5.2 注重供應鏈內(nèi)外部整合之間的密切配合

（1）要加強內(nèi)部信息共享和跨部門團隊建設。首先，核心企業(yè)內(nèi)部高層管理人員的保證支持、對整合的重視程度和決策積極性是供應鏈成功整合的重要前提。高層管理者的角色不僅是把握方向的“舵手”、總理事務的“管家”，也是增強企業(yè)向心力、聯(lián)動力的協(xié)調(diào)者。供應鏈整合需要跨職能和跨組織的協(xié)同運作，需要戰(zhàn)略規(guī)劃層面的目標定位，而目標需要通過企業(yè)文化的整合來實現(xiàn)。因此，服裝企業(yè)管理者應樹立戰(zhàn)略管理的意識，制定全渠道戰(zhàn)略發(fā)展目標和具體可操作的實施計劃，在推進全渠道戰(zhàn)略的過程中做好發(fā)動工作：一方面，對企業(yè)各級管理人員及廣大員工進行培訓、宣傳，公司上下要達成發(fā)展全渠道的共識，分配資源，調(diào)動工作的積極性和主動性；另一方面，提高鏈上合作伙伴對全渠道戰(zhàn)略的認同度，對供應商、各級分銷商召開宣導大會，指導并幫助其理解全渠道戰(zhàn)略，使其在樹立“協(xié)同與雙贏”、“以消費者需求為導向”等新觀念的基礎(chǔ)上，形成一致的供應鏈整合行動。

其次，明確各渠道的定位，加強良性互動。由于服裝屬于非標準化商品，具有體驗消費的特性，線下門店作為商品體驗店與物流配送據(jù)點，其作用不可替代。傳統(tǒng)服裝企業(yè)應改變各渠道各自為政的局面，使線上線下相互補充、相互促進，發(fā)揮“1+1＞2”的效應。

再次，由于全渠道模式下服裝企業(yè)的客戶除了直營門店、大型商場、批發(fā)市場、個體加盟戶外，還包括線上業(yè)務的顧客等，各渠道訂單類型多樣、響應時間各異、訂貨數(shù)量差異較大，因此，與信息系統(tǒng)有機結(jié)合尤為重要。應加強信息化建設，為內(nèi)部業(yè)務和資料數(shù)據(jù)的共享提供技術(shù)支持，實現(xiàn)全渠道訂單、庫存、配送、財務等模塊的統(tǒng)一管理。

最后，在全渠道業(yè)務發(fā)展的過程中，需要克服傳統(tǒng)指標的局限性，整合各渠道的損益，界定在顧客購買決策中不同渠道所起的作用，采用綜合的績效考核機制，全面地衡量員工、部門的績效，以規(guī)范各渠道成員積極參與合作。例如，將帶動消費者與企業(yè)互動并推動其消費的因素(對線上銷售商品的推薦、退換貨和發(fā)貨服務等)納入門店考核指標體系。

（2）要注重對客戶及供應商的整合，實現(xiàn)供應鏈各節(jié)點企業(yè)間的無縫對接，使得各環(huán)節(jié)運作、管理協(xié)同。在進入全渠道經(jīng)營模式時，一方面要及時獲取客戶需求，并與第三方物流公司達成戰(zhàn)略合作，通過在物流配送、倉儲管理、品牌等方面全方位、多層次的深度合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，為顧客創(chuàng)造全新的購物體驗。另一方面，與供應商聯(lián)合計劃，共享數(shù)據(jù)，共同做出服裝商品的預測，充分發(fā)揮產(chǎn)品、流程以及信息方面的協(xié)同效應，提高供應鏈的響應能力。傳統(tǒng)服裝企業(yè)應摒棄與上下游企業(yè)低信任度的關(guān)系定位，建立全渠道供應鏈信息管理系統(tǒng)，為供應鏈各類信息交流、共享和集成運作奠定基礎(chǔ)，使服裝企業(yè)各渠道之間溝通方式協(xié)調(diào)一致，同時使服裝企業(yè)與上下游之間連接起來，建立起高度信任的關(guān)系，保持長期的合作，致力于實現(xiàn)全程可視化、透明化，保證整個供應鏈高效順暢運行。

（3）促進內(nèi)外整合機制的協(xié)調(diào)互補。內(nèi)部整合打破組織內(nèi)部各部門間的藩籬，使得組織決策、運作等方面同步進行，部門間共同合作以滿足客戶的需求[3]；客戶整合和供應商整合發(fā)生在組織之間，是組織間戰(zhàn)略協(xié)作的過程。兩者之間相互支持、相互促進、補充，企業(yè)的內(nèi)部整合能力是有效進行外部整合的基礎(chǔ)，外部整合為組織內(nèi)部整合提供強大的動力。

6 研究結(jié)論

為了使渠道間、供應鏈節(jié)點間協(xié)同運作，實現(xiàn)全渠道模式下的供應鏈系統(tǒng)在響應性和效率上的提高，本文基于案例研究方法，以服裝零售企業(yè)拉夏貝爾為研究對象，對全渠道模式下供應鏈內(nèi)外整合過程進行了探討。

首先，在案例研究的基礎(chǔ)上，將服裝供應鏈上核心企業(yè)采取供應鏈整合的動機歸納為三項—消費者特性、行業(yè)競爭激烈程度和成熟度、渠道間關(guān)系及供應鏈節(jié)點間關(guān)系。之后，遵從“驅(qū)動因素-過程機理-形成結(jié)果”的邏輯，提出全渠道模式下服裝供應鏈整合的理論框架。最后，提出服裝全渠道零售企業(yè)的供應鏈整合路徑：一是重視供應鏈整合的驅(qū)動因素，二是注重供應鏈內(nèi)外部整合之間的密切配合—一方面加強內(nèi)部信息共享、完善全渠道績效評價體系、促進跨部門合作，為有效外部整合提供基礎(chǔ)；另一方面與供應鏈上下游企業(yè)聯(lián)合計劃，共享數(shù)據(jù)，建立信任、合作關(guān)系，創(chuàng)建供應鏈節(jié)點間利益共享模式，為組織內(nèi)部整合提供強大的動力。不僅如此，全渠道模式下，服裝供應鏈整合的關(guān)鍵更重要的是要將企業(yè)內(nèi)部的供應鏈與外部的供應商和用戶整合起來，形成一個集成化的供應鏈網(wǎng)絡，為顧客提供無差別的購買體驗。

[1]中國電子商務研究中心.2015-2016年度中國服裝電商行業(yè)報告[EB/OL].http://b2b.toocle.com/zt/fzyxbg/.2016-12-26.

[2]趙皎云.把脈鞋服行業(yè)供應鏈優(yōu)化與物流升級[J].物流技術(shù)與應用,2016,(8):99-103.

[3]孫曉波,駱溫平.供應鏈整合維度間互動關(guān)系研究[J].運籌與管理,2014,(5):17-26.

[4]倪文斌,張懷修.供應鏈整合研究綜述[J].商業(yè)經(jīng)濟,2010,(20):68-70.

[5]全小凡,曹為國.紡織服裝企業(yè)供應鏈整合研究[J].紡織學報,2002,23(6):44-45.

[6]曹智,霍寶鋒,李垣,等.供應鏈內(nèi)部整合與外部整合的匹配研究[A].第五屆(2010)中國管理學年會—運作管理分會場論文集[C].2010.

[7]霍寶鋒,李絲雨.供應鏈整合與績效:文獻綜述[J].北京聯(lián)合大學學報,2015,29(3):81-92.

[8]文風,成龍,馮華.供應鏈整合跨度與強度二維互動演進機理研究[J].重慶大學學報(社會科學版),2016,(4):81-87.

[9]尹軍琪.全渠道下物流配送中心的建設[J].物流技術(shù)與應用,2015,20(7):90-93.

[10]姜振華.全渠道下銷售終端的訂單滿足策略[J].物流技術(shù)與應用,2015,20(7):94-97.

[11]任芳.不斷探索全渠道庫存共享之道[J].物流技術(shù)與應用,2015,20(7):102-104.

[12]歐陽桃花,曾德麟,崔爭艷,等.基于能力重塑的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究:百度案例[J].管理學報,2016,13(12).

[13]齊永智,張夢霞.全渠道零售:演化、過程與實施[J].中國流通經(jīng)濟,2014,(12):115-121.

[14]Bell D R,Gallino S,Moreno A.Inventory Showrooms and Customer Migration in Omni-Channel Retail:The Effect of Product Information[J].Social Science Electronic Publishing,2013,(12):1-33.

[15]王慧穎.全渠道模式下服裝企業(yè)銷售物流系統(tǒng)優(yōu)化研究[J].物流技術(shù),2016,(5):29-33.

Study on Integration Mechanism and Path of Omni-channel Based Garment Supply Chain:In the Case of La Chapelle

Wang Huiying1,Wen Feng2
(1.Department of Business Administration,Kunshan Dengyun College of Science&Technology,Suzhou 215300;2.School of Economics&Management,Wuhan University,Wuhan 430072,China)

In this paper,regarding the uniqueness of the garment supply chain,and with the fashion retailer La Chapelle as the object,we discussed the driving force,its process mechanism,influence and path selection,in the integration of the supply chain under the omnichannel mode.First,we arrived at the main driving factors behind the integration of the garment supply chain,namely,consumer characteristics,competitive intensity and maturity of the industry,and relationship between channels and supply chain nodes,and then from the aspects of internal integration,customer integration and supplier integration,analyzed the process and performance of the integration of the supply chain.Next,on the basis of a case study and following the logic of"driving force-process mechanism-outcome",we proposed the analytic framework in the integration of the garment supply chain under the omni-channel mode as well as some operable suggestions concerning the path of the integration.

omni-channel;supply chainintegration;garmentsupply chain;driving factor;integration process

F274;F416.86

A

1005-152X(2017)07-0135-06

10.3969/j.issn.1005-152X.2017.07.029

2017-03-25

王慧穎（1983-），女，河南新鄉(xiāng)人，昆山登云科技職業(yè)學院商務管理系講師，碩士，研究方向：物流與供應鏈管理；文風（1967-），男，湖北黃岡人，武漢大學經(jīng)濟與管理學院副教授，博士，研究方向：供應鏈管理。