創新不要低估思維的力量

□ 李默

創新不要低估思維的力量

□ 李默

或許少數天資獨特的人能發揮創造性思維打破常規。但是，大部分人還是需要加強對創新意識的關注來挖掘創意

某些創新會提出大膽的解決方案，例如治療癌癥和飛往火星。但大多數創新是幅度比較小的變化，卻能廣泛影響世界各地的個人和組織。這其中也包括產品創新，比如新的小工具、藥物和應用程序；還包括流程創新，比如改變戰略規劃的方式，掌握人員溝通管理的新方法，挖掘創意和解決方案營銷的新方式。

一個群體的多樣性越高，就越有能力搶在團隊外部的人之前發現問題，并提供創新的解決方案。而這種創新需要企業文化的支撐。在西班牙，當地客戶對宜家傳統的中性色調和飲食空間緊湊的典型設計不感興趣，所以宜家利用了多元化的團隊來幫助調整店面陳列和家具產品，以吸引當地客戶。寶潔公司一直被視為是多樣性做得最好的50家企業之一，并被公認為擁有家用產品高度創新的管道。寶潔的全球化企業合作的創新方式與該公司能源源不斷地推出新產品有著直接關系。

承認思維的力量

人在任何情況或事件中的體驗在很大程度上取決于他選擇關注或忽略的東西。這是關注的力量。你關注什么、不關注什么，會在很大程度上塑造你的生活。對組織來說也同理。組織的創新力度取決于他們花了多少力氣去有意識地思考創新問題。

不管是公司還是大學，各自的行為和工作重點決定了其工作內容和運作的方式。個人和組織的特點就是由我們關注的各種事情綜合形成的。問題在于，吸引我們注意力的刺激點、項目和工作重點無窮無盡，該如何決定將注意力投向哪里？針對多樣化的用戶開發新的創意、產品和服務在多大程度上已經成為了我們思考過程中的慣例？遇到問題時，我們默認的選擇是放棄，還是堅持下去，直至找到創造性的解決方案？

當大眾汽車要求其首席營銷官盧卡·德梅奧，讓其將零散的營銷單位整合成創新發動機時，德梅奧將創新視為大眾的工程師主導的神圣領域。但德梅奧也認為，營銷人員對創新的重視不亞于工程師，只不過營銷人員尚未習慣這種思維方式而已。在他們心目中，工程師和研發人員才是真正的創新者。

德梅奧通過不懈地努力，讓大眾營銷人員明白，如果營銷人員不能成為創新過程中的關鍵角色，大眾永遠無法實現其目標——在10年內成為頭號汽車制造商。他讓營銷人員相信，大眾的營銷方式所需的創新一點也不比汽車的工程設計少。

隨著時間的推移，大眾營銷人員開始迫使公司其他各部門接受創新的思維和工作方式。“藍·創未來”就是這樣一個項目，這是全公司在環境可持續性方面的宣言。很快，該公司在40個國家和地區的員工都展開了各自的“藍·創未來”項目。德梅奧知道，他作為首席營銷官發揮的作用可不僅僅是主持廣告營銷活動和品牌建設的會議。他需要讓公司里的所有人都關注創新，最終形成對大眾營銷活動的支持。

不要低估了思維的力量。只要讓團隊能夠思考創新事宜，就是朝企業文化支撐的創新推動的第一步。

盧卡·德梅奧，1967年生人，是大眾意大利的業務主管，自2012年起擔任AUDI AG銷售和營銷管理委員會成員

將創新注入潛意識

公司長期以來一直通過操縱客戶潛意識的方式來發揮關注的力量。這種操縱是通過特定的刺激讓我們產生某種感覺并因而采取行動。

去一趟超市你就能明白了。在世界各地的許多超市，你看到的第一件事情就是“剛剪下”的花卉，讓你從進入商店的那一刻就有新鮮的感覺，哪怕此時正值隆冬。接下來，你看到的是五顏六色的水果和蔬菜，其中許多都經過精挑細選，引誘你掏錢買下。例如都樂食品公司就給雜貨店提供了一個香蕉指南，說明了香蕉的銷售潛力隨著顏色發生的變化。亮黃色的香蕉不太可能比深黃色的香蕉賣得好，因為消費者認為后者更成熟、更新鮮。

我們都對某些文化形成了隱含的假設。而那些偏好深刻地影響著我們開展創新的方式。是人都有偏見，而我們需要偏見才能生存。這是我們的大腦提醒我們注意危險的方式。但要不要根據偏見采取行動那就是另一回事了。

無論是招聘、營銷或戰略規劃，如果置之不顧，潛意識的偏見會妨礙你在21世紀進行高效的領導。因此，公司、政府和高等院校投資數百萬美元幫助其成員了解自身對某些群體產生的潛在偏好。在2013年，谷歌有近三分之一的員工參加了潛意識偏見的相關培訓。陶氏化學、普華永道和諾華也將這種培訓當作最重要的途徑之一，培養其日益多樣化的員工隊伍；政府和軍隊也已經順應了這種潮流。了解自己的獨特文化，并且意識到自己可能對他人抱有怎樣的潛在偏見，正是借助多元化同事和客戶提高效率的第一步。

加大創新的關注力

你的頭腦是你最強大的創新資產。花時間思考創新將有助于取得創造性的突破。雖說我們和我們所屬的企業很容易分心，但下面這些做法可以幫我們始終將注意力集中到創新上。

要想將注意力引導到企業文化支撐的創新上，首先要從領導者入手。有些公司真的委派專人擔任首席創新官，但這么做是否有必要或有幫助就見仁見智了。谷歌高管埃里克·施密特和喬納森·羅森伯格曾經寫過：“首席創新官這個職位是注定要失敗的，因為它永遠不會有足夠的力量來提供最初的推動力……應該由CEO擔任首席創新官。”

將企業文化支撐的創新融入潛意識。組織中的成員有多大的積極性共享關于創新的愿景，切實以未來為目標？他們是否也認為創新只不過是別人提供的好創意？組織在多大程度上有意識地將多樣性與創新聯系到一起，為后者提供新創意？

靛藍航空公司是印度一家私營航空公司，成立于2006年，主要運營國內定期航班。圖為公司CEO阿迪亞·戈什

IndiGo（靛藍）是一家增長勢頭迅猛的印度航空公司，其CEO阿迪亞·戈什負責領導該組織創建創新的文化，讓各級員工不怕犯錯誤，敢于打破常規進行思考。讓企業文化支撐創新的最重要的做法，就是讓領導者接觸到各種各樣的觀點，利用這種多樣化的視角帶動自身的創新。

組織需要將創新融入每個人的角色，融入產品開發和部署的所有系統和流程；需要調動圖片、標志、市政廳會議甚至書面消息，讓大家關注未來的客戶。五年后，消費者的多樣化需求會發展到什么樣的程度？過去在多樣化的用戶身上都有過什么樣的大膽的嘗試（和失敗）？如何總結這些嘗試，從而對未來有所借鑒？有關這些問題的探討將有助于組織和個人直接關注企業文化支撐的創新。

察覺盲點。加深對自己的潛意識的了解，以便有效利用注意力。如果還沒有接觸過與潛意識偏見相關的開創性的工作，不妨從那一點開始著手。想一想你覺得哪個人群最難以信任。對其缺乏信任是否源自某個根深蒂固的偏見？這種偏見又會怎樣阻礙你在創新方面的突破？別太快給出回答。

訓練自己（和其他人）轉換思維方式。大腦是一個神奇的器官，我們可以通過變更工作路線或例行工作安排，有意識地訓練大腦思考創新。培養有意識創新的最佳途徑之一就是打亂自己的生活習慣，一天至少一次。要定期強迫自己跳出例行運作。改變日常安排。用不一樣的方式開車上下班。在不同的空間工作。開會也不要總用同一種方式或在同一個地方。要求團隊成員放下他們常用的工作模式，另辟蹊徑。當您的團隊成員想出了一個解決方案，問問對方這是否是最好的選擇，是否還應該探討一些別的選擇。

當心你的直覺。作為一種決策機制，直覺的可靠性也可以高得驚人。我們的潛意識是隨著時間的推移逐漸形成的。當評估熟悉的情況時，直覺往往比長時間權衡利弊更能取得好的結果。但是，當文化的環境變化時，僅憑直覺容易犯下大錯，并往往因此錯過創新機會。征詢他人的意見，暫時拋開你的直覺。質疑你的假設，并主動尋求其他的解決方案。

創新是人為培養還是自然形成的？或許少數天資獨特的人能發揮創造性思維打破常規。但是，大部分人還是需要加強對創新意識的關注來挖掘創意。如果你是組織或團隊的領導者，就應當創造一種文化,不要只做非此即彼的選擇題，而是不斷探尋第三種解決方案。發揮大腦的能力，以新的眼光看事物，因此發現的創意會多得令你驚訝。而這一切只需多花時間有意識地尋找替代的解決方案就行。

□ 責任編輯 樊正威