瑞典富世華集團亞太區法務副總裁潘維力：介入時機是法務影響力的體現

文 《法人》記者 彭飛

瑞典富世華集團亞太區法務副總裁潘維力：介入時機是法務影響力的體現

文 《法人》記者 彭飛

法務要能夠提前介入到業務工作中去，才能發揮你的影響力；而你能否從一開始就取得業務部門的信任參與到業務中，又是你影響力的體現

作為女性法律人，潘維力的職場軌跡可謂一路高歌。

先后就讀于國內和國際名校，分別履職中、美頂尖律所，連續擔任兩家跨國企業的高管。外界所見是她拾級而上的輕盈身影，仔細瀏覽履歷，方能看出每一步背后的堅持。

2016年，潘維力從工作了6年的世界最大家用電器生產商之一伊萊克斯集團來到如今所在的瑞典富世華集團，擔任亞太區法務副總裁，負責集團亞太區15國的法律風險控制、商務談判、法務團隊建設等事宜。

瑞典富世華集團是有著 327 年歷史的全球園林機械行業領導者，作為一位非英語母語國的職員，一進入公司便擔任如此要職并非易事，這意味著過去的履歷要給人足夠的期待。

采訪伊始，潘維力向記者坦言，剛到新公司不久，還在摸索過程，談經驗可能會顯得資歷尚短。不過，在此之前，她用六年時間，為上一家雇主單位完成了法務團隊的穩固建設和默契融合。推薦記者采訪她的公司法務聯盟創始人王剛評價她是“法總（總法律顧問簡稱）里的后起之秀，盡管年輕，但業務水平和口碑都不亞于資深法總。”

隨著采訪的深入，她身體力行后的思維積淀和深思熟慮后的管理智識便會投射而來。在潘維力看來，介入業務的時機是法務影響力的最好體現，“法務介入業務越早，出現問題后改弦易轍的成本越低，等到業務流程都走完了，法務才介入，逆轉局面的成本就會大大增加，甚至不可逆轉。”

潘維力簡介：浙江大學法學專業，倫敦政治經濟學院研究生，加入瑞典富世華集團之前，擔任伊萊克斯集團中國法務負責人；曾先后服務于君合律師事務所和美國威嘉律師事務所。

繞不開的新挑戰

今年三月份的一個清晨，潘維力幾乎是“夢游著走進辦公室的”。在此之前，她剛剛結束一段長達一個月的全球差旅，陪家人在美國春節度假結束后，她先飛去悉尼開會，之后飛到日本參加新研發中心的落成典禮，在那里她親歷了神道儀式。隨后再飛往印度，參加當地第一次經銷商大會。

回國后的第一個清晨，尚未完全倒回時差，她又要投入到一個集合了美澳新瑞（美國、澳大利亞、新西蘭、瑞典）的電話會議，為了滿足大家18小時的時間差，她作為召集人選擇在中國時間的早上5點開會。

如今，每次為全球視頻會議統籌時間，潘維力都要費上一番腦筋。“如果是三個區域的會議，美國的早上，歐洲的中午，中國區正值晚上，大家都還可以接受；如果新西蘭、澳大利亞也加進來，就要再加幾個小時的時差，想找一個大家都舒服的時間幾乎不太可能，必然有人很痛苦。”

橫跨多個時區的電話會議是跨國企業高管都繞不開的挑戰。但對潘維力而言，過去擔任中國區的法總工作雖然同樣繁瑣，但面對的只有一個區域，如今要應對15個國家，如何讓法務工作適應不同法系、不同文化背景下的實踐需要，則是作為亞太區法務副總裁的另一項新挑戰。

富世華的業務遍布世界，亞太區的經銷商甚至包括巴布亞新幾內亞、斐濟等國家。電話會議并不能取代實地考察和面對面的交流，“你需要深入各個主要市場，才能真正了解他們的問題和需求。比如澳大利亞、新西蘭，我們現在主要幫他們處理一些平行進口事宜，而其他市場則會有另外的問題。”

進入企業之前，潘維力有著6年的涉外工作經驗，這為她的跨國法務工作助力不少。

從倫敦政經學院修完金融法研究生學位后，潘維力加入君合律師事務所，師從國內知名銀行法律師劉大力。當時適逢國內諸多大型國有銀行引入戰略投資者，潘維力曾完整參與浦發銀行、花旗銀行的戰略投資，匯豐銀行的本土化之路，上海陸家嘴最高樓的項目融資等；隨后她又加入華爾街擅長破產重組業務的著名律所，趕上美國金融危機，親自參與了一系列重磅并購重組案例。

法務介入時機體現影響力

擔任伊萊克斯中國法務負責人時，潘維力剛滿28歲。在此位置深耕六載后她再度轉身，成為富世華公司最年輕的副總裁。初見潘維力，也許很難將她與這些標簽聯系起來。她看起來要比實際年齡年輕許多，妝容淺淡，粉紅外套，愛笑，言談隨和而又邏輯縝密。辦公桌后的墻壁上，足足有一平米貼滿了行程列表和事務清單，密密麻麻的字里行間涂抹著各色記號筆的標注。

潘維力覺得，從中國區擴大到整個亞洲太平洋地區，有些關于法務的基本工作原則依然可以借鑒過來。

在潘維力看來，要取得業務部門的信任，法務首先要體現出“你是問題的解決者而不是問題的制造者。”

“法務不能只會說什么不能做，還要提出怎么做。”潘維力表示，“如果你總是說不行，而不能提出解決問題的辦法，那我為什么還要來找你呢？”

潘維力進一步指出，法務代表的是股東的利益，對外資企業而言，股東和管理層常常是分離的，法務與跟管理層不是完全站在一條線的，法務的很多舉措有時候是限制管理層的，要對管理層進行合規監管，所以法務要在管理層中充分展現出影響力才能獲得他們的信任。

潘維力認為，法務部門能夠介入業務的時機，恰恰是影響力的體現。“這是一個雙向的過程，你要能夠提前介入到業務工作中去，才能發揮你的影響力；而你能否從一開始就取得業務部門的信任參與到業務中，又是你影響力的體現。當業務部門首先找到法務部門商量的時候，這樣你的事情就是比較成功了。”

潘維力舉例，有一些新項目，渠道都鋪好了，業務部門才找到法務部，讓法務部審下合同，法務部發現連業務模式都有問題，如果這個時候才提出建議，就會把法務部門和業務部門推入到對立的境地。“因為預算都已經做好了，渠道也做好了，和老板也敲定好方案了。如果這個時候你才有機會發揮作用，另一方面也說明法務部門的地位不高，之前做得不夠好。”潘維力總結。

職場就是練兵場

盡管只有不到7年的公司法務經驗，但在上一家的六年法務時光，潘維力幾乎從零開始，幫助伊萊克斯大中華區搭建起了一個有效能、有影響、有口碑的法務團隊。

在此期間，潘維力不但跟同一個公司的業務部門，和一些競爭對手的業務部門、甚至老總也都保持了比較熟悉的關系。初來的前三年，公司有不少訴訟，但到了后三年，幾乎沒有新的訴訟了。

伊萊克斯共有九個業務單元，剛進入公司時，潘維力只服務一個業務單元，在她的帶領下，法務團隊循序漸進的擴大，最后拓展到服務所有的業務單元。

潘維力選擇離開伊萊克斯，一是自身想要接受新的職業嘗試和挑戰，二是因為團隊穩健，她即使離開，仍然能照常運轉。“基本上，我們和九個業務部門的關系都非常好，甚至提起我們團隊里的每個實習生，大家都覺得做的非常好。我走的時候非常舒服，因為整個信任都建立好了。我至今還會和原來的同事一起吃飯。”

職場就是練兵場。12年內外部律師的工作經歷，不僅給了潘維力一個充分施展法律技藝的平臺，也練就了她溝通與談判的能力。

她曾經在并購談判瀕臨崩潰邊緣時介入，重建民營企業與外國投資人之間的信任；也曾在合作結束時的終止談判中化干戈為玉帛，使對方主動提出了對我方更有利的新的解決方案；甚至收到過談判對手的威脅恐嚇，最后在公安局里和對方達成了滿意的解決方案。

“談判對方從高大上的華爾街銀行家、律師到手法多端的地痞流氓；從充滿實用主義智慧的民營企業家到完全西方理念思維的歐美公司高管。擅長將對立的談判轉化為雙向溝通，達到己方目的的同時不傷和氣，達成雙贏，甚至做到經歷一場談判就多一個朋友。”在知識技能共享平臺“在行”上，一段對潘維力的介紹如是寫道。