觀點(diǎn)

觀點(diǎn)

江瀾：為什么我沒有投無人便利貨架？

第一，貨架的拓展速度大概是單人單月新增貨架10個(gè)。因?yàn)榧词故敲赓M(fèi)進(jìn)場也是需要一家家談一家家簽，然后上貨，這個(gè)周期不短；行業(yè)的一般情況是進(jìn)入員工在50人左右的公司，通過掃樓的方式跟行政部門談，簽約以后一兩周的時(shí)間可以上架商品，整個(gè)周期最快需要兩周，可以多家同步進(jìn)行。

第二，單個(gè)貨架的收益和公司上班的人數(shù)成正比。平均單貨架日流水人均1塊錢，所以人數(shù)乘以30就是一個(gè)貨架的流水，一個(gè)50人規(guī)模的公司，貨架月流水是1500元。如果人數(shù)在100人的規(guī)模流水可以翻倍，不過談判周期更長，商品配送頻次要增加。

第三，貨架密度不夠的時(shí)候配送成本非常高；早期貨架密度不高的情況下，一個(gè)月配兩次貨。目前，部分玩家現(xiàn)在的收益能支撐成本，擴(kuò)張階段，在規(guī)模化并且形成絕對市場優(yōu)勢之前，這個(gè)領(lǐng)域要做好燒錢的準(zhǔn)備。當(dāng)然，燒錢并不可怕，只要你能夠成為市場第一。

第四，門檻不夠高，市場上很快會(huì)進(jìn)入很多個(gè)玩家，難防守。在中國市場創(chuàng)業(yè)，任何一塊區(qū)域都不會(huì)只有一個(gè)玩家，所以競爭是常態(tài)，關(guān)鍵看如何以最快的方式跑出領(lǐng)先優(yōu)勢，跑贏其他競爭對手。從貨架投放來看，現(xiàn)在各家的做法差別不大，商品差異也不大，大家都在齊頭并進(jìn)向前沖的階段。

王泉庚：企業(yè)家的終極指向是哲學(xué)家

當(dāng)我做改革的時(shí)候都不會(huì)盲目改革——做任何事情，利益相關(guān)方會(huì)有什么反應(yīng)、關(guān)鍵成功要素有哪幾個(gè)點(diǎn)、困難風(fēng)險(xiǎn)有哪幾個(gè)點(diǎn)……正是因?yàn)榘阉械慕舛枷牒茫皩④姟钡臅r(shí)候，對手是必死無疑。

當(dāng)個(gè)人或企業(yè)發(fā)展到一定程度的時(shí)候，技術(shù)將沒有辦法解決主要問題，所以最終取決于思維方式，看待人和事的方法和角度。除此之外，一個(gè)企業(yè)是否能夠做好，還取決于企業(yè)家能否找到自己。

稻盛和夫：公司也要有“人格”

人生與工作的成功由三要素構(gòu)成：思維方式×熱情×能力。這三要素中，最重要的是思維方式，因?yàn)樗姓?fù)。即使你能力強(qiáng)、熱情高，但思維方式錯(cuò)了，結(jié)果就導(dǎo)致一個(gè)相應(yīng)的負(fù)值。

當(dāng)今社會(huì)對于領(lǐng)導(dǎo)者最大的問題是選拔方式，挑選領(lǐng)導(dǎo)者的基準(zhǔn)是把人的能力、才干放在了人格之上，不重視人品。很多公司之所以荒廢不振，根本原因是很多公司的經(jīng)營者只具備聰明才智這第三等資質(zhì)。

張明：做公司的商業(yè)價(jià)值

一般意義上，終端用戶的價(jià)值更大一些。但在前期，創(chuàng)業(yè)公司很難有能力把量做得很大，除非可以融到巨額資金或是團(tuán)隊(duì)非常強(qiáng)、有著財(cái)務(wù)儲(chǔ)備，讓項(xiàng)目在不盈利的情況下得以繼續(xù)，否則此時(shí)最應(yīng)該考慮的是如何讓項(xiàng)目活下來。

新技術(shù)的迭代會(huì)誕生出很多前所未有的新功能，但作為創(chuàng)業(yè)者，這時(shí)你要知道它的價(jià)值點(diǎn)在哪、商業(yè)模式是什么。如果沒有想清楚到達(dá)終端的模式，那么不妨先嘗試一下商業(yè)客戶，找到一個(gè)合適的領(lǐng)域讓產(chǎn)品可以銷售出去，再轉(zhuǎn)化為收入。

新零售背景下，所有傳統(tǒng)的做法，其實(shí)都已經(jīng)變了

零售時(shí)代下的傳統(tǒng)市場，簡單地說，就是突破人、貨、場傳統(tǒng)局限，進(jìn)而將人的因素、貨的因素、還有場景的因素細(xì)節(jié)化。傳統(tǒng)時(shí)代的因素單一性，讓傳統(tǒng)商家在滿足市場的需求方面，只注重單一的因素。所以我們看到，過去我們都注重質(zhì)量、注重優(yōu)惠、注重?cái)?shù)量等單一化的滿足，而在新零售背景下的零售商業(yè)，正在逐漸注重心理滿足、認(rèn)知滿足和體驗(yàn)滿足，所以新零售的供應(yīng)鏈配備，是一條系統(tǒng)性的工程。原來單一化的滿足，都進(jìn)行了重組。

姚宗場：洗衣服務(wù)該怎樣做？

第一，我們怎么樣能夠讓服務(wù)做得很好。我們建立了自己的一條線的機(jī)制，怎么樣嚴(yán)控我們下游的供應(yīng)商，包括技術(shù)以及洗壞了違約的控制。第二是嚴(yán)控標(biāo)準(zhǔn)，到今天來看我們做服務(wù)升級的過程當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)的意義是大于其他一切的控制。我們制定了一個(gè)更好的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，我們?nèi)ジ脑靷鹘y(tǒng)的效率不高的，或者效率產(chǎn)生的結(jié)果比較低下的這些下游，然后產(chǎn)生了更好的服務(wù)。第三塊是我們一開始做到現(xiàn)在一直倡導(dǎo)的，24小時(shí)上門收送，保證服務(wù)和體驗(yàn)。

母嬰行業(yè)趨勢

通過對母嬰行業(yè)成交類目及成交增長速度進(jìn)行對比分析發(fā)現(xiàn)，母嬰童裝、奶粉、紙尿褲等依然是主要成交品類，但增速都相對偏低，屬于高成交低潛力品類。增速最大的為兒童機(jī)器人，其次哺乳衣、連體衣、影視周邊等增速非常明顯，屬于低成交但是高潛力市場。

根據(jù)艾瑞咨詢研究顯示，母嬰行業(yè)消費(fèi)者購買母嬰產(chǎn)品的頻次與日用百貨接近，近70%用戶每月會(huì)購買多次，因此母嬰賣家需更加重視店鋪粉絲的積累及維護(hù)，加強(qiáng)粉絲的轉(zhuǎn)化。

智能家居爆發(fā)的前夜

智能家居在中國的普及速度一定會(huì)大幅超過美國市場，未來5年內(nèi)在中國一二線城市會(huì)形成一個(gè)3倍于北美市場規(guī)模的智能家居硬件市場。

這個(gè)領(lǐng)域的難點(diǎn)在于產(chǎn)業(yè)鏈分散，涉及的產(chǎn)品品類廣泛，軟件企業(yè)和硬件企業(yè)之間的陣營涇渭分明，每個(gè)大玩家都想成為智能家居生態(tài)的控制者，倉促地整合與拼湊并未能給用戶帶來一個(gè)交互性特別友善的一體化體驗(yàn)。

物業(yè)公司該怎樣打好社區(qū)O2O平臺這一仗？

在社區(qū)O2O平臺運(yùn)營一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)需要大量資金維持平臺運(yùn)營，物業(yè)公司希望通過平臺來邁向資本市場，就算無法引入資本也能為物業(yè)本身附屬的地產(chǎn)品牌助力。

由于物業(yè)基因根深蒂固，物業(yè)公司無法以互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營模式來推動(dòng)平臺業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)用戶需求和服務(wù)力無法達(dá)到高度匹配的情況下，訂單匹配服務(wù)資源短缺，服務(wù)品牌在市場毫無競爭力。

食材包生鮮配送模式會(huì)在未來面臨怎樣的挑戰(zhàn)？

首先，高昂的獲客成本，是否能夠持續(xù)？一方面，線上流量的紅利期已經(jīng)過去，競爭者紛至沓來，以及老牌線下零售商紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，要從線上捕獲新的消費(fèi)者已經(jīng)越來越難。另一方面，很多生鮮電商選擇轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下渠道，或是一些傳統(tǒng)的電視廣告，來獲得新用戶，這些高昂的營銷費(fèi)用，使得獲客成本一路飆升。

其次，用戶對價(jià)格高度敏感，行業(yè)是否會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)？競爭對手紛至沓來的另一邊，消費(fèi)者卻是價(jià)格高度敏感，沒有太多忠誠度可言。對于食材包訂購的模式，消費(fèi)者具備高度的黏性和使用習(xí)慣，但是具體落到訂哪家的食材包，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，唯一的競爭要素就是價(jià)格。市場的后來者為搶占市場份額，采用激進(jìn)的降價(jià)策略，保住自己的領(lǐng)先地位，但在還沒建立起十足的差異化壁壘之前，被生生拖入價(jià)格戰(zhàn)，可能會(huì)直接影響其盈利能力。

最后，食材包訂購是不是偽需求？其實(shí)在整體的用餐習(xí)慣中，喜歡自己做菜，但又懶得去超市直接買嫌麻煩的用戶群本身并不占據(jù)主流，但針對這群人，提前預(yù)訂的“T+1”模式也的確不符合大多數(shù)的用戶場景。無論是出于原材料采購，還是冷鏈配送的考慮，配送電商應(yīng)提前了解消費(fèi)者需求，方便安排供應(yīng)鏈和物流，不然會(huì)招致高昂的成本。