他們靈活、求變、充滿悟性……

闕政

從1992年算起，總編輯阮光頁在華東師大出版社奮戰了25年了。可誰曾想，當年他還發過誓，絕對不買大學出版社的書。原來，他曾經是平面媒體的資深編輯，對文字非常敏感，當年他被華東師大的系里邀請去開課講授《大眾傳播學》，卻在買教學參考資料時，買到了一本錯誤百出的大學出版社書籍。也正是因為有過這樣的“誓言”，當被組織上安排加盟華東師大出版社之初，他就暗暗下定決心，要將圖書編校質量視作產品的“生命線”。

圖書暢銷的秘密，在于“活”

在二十年前擔任社長助理兼總編辦主任期間，阮光頁最先拍板的決策就是——狠抓質量檢查。

“人的知識點和注意力都是有盲點的，圖書付印之前，從內容到形式，必須經過嚴格的檢查。”上世紀90年代中期，正是圖書從數量增長向質量增長轉變的時代，但阮光頁對于圖書質量的把握，卻和一般的嚴抓不同，而是有抓有放，非常靈活。

“要合規，合理，合情。”阮光頁告訴記者，“譬如，文科類圖書和理科類圖書就不一樣，文科有文科的約定俗成，要分類處理，文科類作品可能語言文字更加鮮活；又譬如，老作品不能用新規定，魯迅的白話文有那個時代的發展痕跡，一律改成當下的“規范”表述，是新手編輯的誤解，是不允許的。再譬如，一些意思重復的雙音節詞，到底是用‘涉及到還是‘涉及？要懷著包容的心態，視情況而定，不能過于刻板。”

阮光頁還曾在業內專業雜志《編輯學刊》上發表了論文《論編輯的“編界”與質檢的“罰點”》，受到業內關注。所謂“編界”，指的即是改稿時改什么不改什么、怎么改的問題，而“罰點”，則是圖書質量檢查罰什么不罰什么、怎么罰的問題。

“我們發現，當今出版社的編輯在審讀與編輯加工中，存在許多糾結和壓力。從淺層看，壓力來自書稿的語言文字與標準、規定、詞典之間在發生抵觸沖突時編輯如何取舍、定奪。而從深層看，壓力來自編輯在堅持多就少改、變通靈活、保護文化多樣性與編校質量檢查依標準、規定、詞典而扣分之間何去何從的心理矛盾。”覺察到這一點的阮光頁，牽頭編撰、出版《華東師大版質量檢查補充辦法手冊》。在手冊里，他設計了許多具體可操作的做法，比如：制定“社推薦標準”，免除編輯糾結之苦；該嚴則嚴，對極其嚴重的差錯創設“一錯毀書”類別；該寬則寬，對質檢標準創設“約定俗成”標尺等等。

在阮光頁看來，語詞有自己的發展過程，從民間口頭到大眾傳播，再到詞典收錄，這是讓語詞“活”起來的最佳途徑，辭海之所以不是死海，正因為它有自身的發展變化，而圖書出版也正是促使語詞從民間走向官方的途徑之一，“編界”與“罰點”之間，應該呈現出一種相互依存的柔性關系，而不是此是彼非的剛性關系。因此，在手冊里，他還特意繪制了一張“編界”與“罰點”關系模式圖。這樣做的最終目的，正是為了讓出版“活”起來，小到一詞一句，大到圖書的底氣、出版社的自信，唯有“活”，才能讓圖書出版變得充滿創意，而不是處處匠氣。

出版社持續向好，在于“變”

創社60年，一個甲子的時光過去，華東師大出版社依然是全國出版界一塊響當當的牌子，這背后的艱辛，足以書萬言，但歸根結底，又只是一個字：變。

社里的許多老同志還記得，以前的出版社是事業單位，主要完成教育部和高校的出版任務，每個編輯領著自己的固定月薪，沒有現代企業的激勵機制。1992年，鄧小平南方講話，也正是在這一年，社里組織去蘇州東山開了一次集體會議——后來，這次會議成了社史上著名的“東山會議”。東山會議的核心，就是“變”——變等稿上門為主動策劃、組稿，變固定工資為獎懲分明。“鼓勵每一位編輯自主策劃，走出門去組稿，還給他們安排了年度策劃任務，完成的有激勵——如果你策劃的圖書在社會上拿了獎，出版社內部再給你‘加獎，這是社會效益的體現；如果你做的圖書暢銷，可以有效益提成，這是經濟效益的體現。”

8年后，2000年，出版社又召開了“大連會議”，進一步將編輯隊伍分化成為策劃組稿編輯和審讀編輯，發揮不同編輯的長處，讓適合策劃的編輯騰出手來，專攻策劃組稿，擅長案頭工作的編輯分流為審讀編輯。與此同時，社里還從兄弟社與華東師大學子中籌建了一支外編外校隊伍——因為經過多年的勵精圖治，那一年，華東師大出版社每年出版的圖書種類已經超過了1000種。

更大的變革還在后面。2008年，注定了是載入社史的一年。在這一年之前，華東師大出版社有著出版行業通行的組織架構，主要分為編輯、發行、印制等若干個部門。但是這樣的管理方式似乎已經跟不上出版社發展的需求了。一方面，隨著產品結構的豐富、規模的加大，編發矛盾日益突出，銷售員關心自己的業績，最愿意發行的自然是經濟效益突出的圖書，而另一些社會價值大于經濟效益的書，則很難受到應有的重視。另一方面，當時的出版社里，新入職的年輕員工已經趕上了事業編制的老員工，但很多人受制于企業編制，與老員工收入差距較大，年輕的編外員工也很多，這就導致了：年輕人覺得自己像二等公民，有的人因此跳槽了。

勢在，不得不“變”。與其被人趕著變，倒不如自己主動變。2007年，出版社作為第一批試點單位，在時任社長朱杰人、書記戎甘潤的帶領下，全社率先完成了轉企改制。改制以后的出版社，由上至下進行了一次體制機制和組織架構的重大調整——將市場銷售人員根據雙向選擇結果，劃分到每一個產品部門，而原先的5個產品部門，也變成了5個分社，各有自己的領導人：分社長。

這樣徹底的改革，自然不會一蹴而就，前后經歷過許多磨合，甚至有陣痛。社長助理王京在社里分管市場業務，他告訴記者：“一開始，各個銷售員各忙自己的產品線，還出現過一起在同一家新華書店推銷產品卻互相不認識的現象。但隨著體制改革慢慢實現了它的初衷——充分發揮人員的積極性——因為有了專屬的分社，銷售員對自己的產品也越來越熟悉，一些新的產品線，比如少兒、人文社科，都開始勃興起來。次年，少兒類圖書就成立了新的‘學前教育分社，最有代表性的‘美慧樹系列，到今天已經陸續出版了96本。”

如今分管培訓和行政業務的副總編張俊玲，在2008年曾是分管人事和行政的副社長，她還清楚記得將近10年前那次變革的不易：“那時候財政上的困難很大，薪資結構調整，獎金一年發幾次，怎么發，成了討論的重點。我們請來專業的咨詢公司做方案，經過調研訪談、對在編員工的前三年收入進行分析，最終設計了全新的薪酬體系，它打破了原有的編制眼光，按照國際通行的薪酬方案，定崗（編輯、銷售、行政、管理），定編（3-6個等級），讓員工對自己的崗位有了更清晰認識，對自己的專業發展方向、上升通道也更明朗了。”由于存在不同編制的員工，改革之初采取“老人老辦法，新人新辦法”，讓每一位員工都更有歸屬感。

分管財務的副社長戴瓊正是在這次改革的過程中加入華東師大出版社的，她對此也有切身的體會：“出版社的整體氛圍，從事業單位變得更像企業了。以前是人管人，而現在是制度管人。”

2009年，出版社又聘請專業軟件公司，由IT部門會同社內各部門設計了“ERP企業管理系統”，其中，編輯、印刷業務當年上線，而發行和財務等業務也在2011年實現了全部上線，并與編印業務貫通。

“有了這個ERP系統，最大的好處就是可以進行全方位的風險預防，譬如它有合同管理功能，可以杜絕不規范合同的出現；它還可以將銷售商和客戶分級，對回款的賬期進行設置，一旦發現回款出現問題，就會自動降低給對方的授信額度，并進行預警提示。”戴瓊告訴記者，“近年來，出版社一直在探索‘業財融合，一方面讓財務走到業務的前端，另一方面也讓業務人員分析財務報表。這樣的融合對于圖書出版的精準判斷是非常有好處的，譬如我們有一套《百題大過關》，財務將分析數據反饋給編輯，調整了不同年級的加印節奏和數量。精準判斷不僅可以減少庫存積壓，也避免了以前一些圖書由于對市場預估不足而導致的鋪貨不到位現象。”

一個編輯的成功，在于“悟”

任何改革都不可能“完美無缺”。就說2008年的“分社制改革”，讓策劃編輯從繁重的審讀工作中解脫出來，專心投身于策劃組稿，這本是一個刺激效率的創舉，但不久他們便發現，作為一個專業性很強的工作，圖書編輯還是不應該完全脫離審讀編校的具體業務。

“完全脫離審讀會有幾個缺點：首先是編輯基本功能的退化，尤其對于新入社，此前沒有什么審讀經驗的年輕人來說，他們會變得像沒有臨床經驗的醫生，那顯然是不行的。此外，圖書編輯不是一般的工作，它有自己的邏輯性、專業性，一個編輯對書稿的價值判斷，如果缺少了對內容、表述形式的把握，就很可能產生偏離。”阮光頁介紹道。

因此，近年來，審讀編輯和策劃編輯又重新融合到了一起。“策劃編輯要操作一些具體的作品審讀；審讀編輯也要求他們參與組稿，從給他們一些半成品，讓他們完成文字、配圖開始，了解作者的背景和成書過程的來龍去脈，從而增加他們對于作品的深層了解。”阮光頁表示，“就拿《新概念作文大賽獲獎作品選》的出版來說，策劃編輯是最了解內容的，他要和文字編輯與校對等人確定修改加工的尺度，尤其對于年輕人中間流行的火星文、網絡語言，年長的校對因為思維方式不同，可能很難了解，但千萬不可采用千篇一律的加工方式。至于裝幀方案，也需要編輯去和美編乃至社外的設計師溝通，一起來完成。”

阮光頁常說：出版無學，但又處處都是學問。“從前是師徒式，手把手的教。現在，我們鍛煉新人的方式就是讓他全方位地參與圖書出版的全過程，這個過程不單單是確定選題、物色作者、溝通內容等‘老三樣，還要參與編輯加工校對、裝幀設計和營銷策劃。我總是認為，一個好編輯的關鍵，就是一個‘悟字。”

“全方位”編輯的好處，很快就體現在了產品中，華東師大出版社與北京“奇文云海”文化有限公司合作的圖書，屢次因為不凡的裝幀設計，獲評“中國最美的書”。對于年輕的新編輯，除了安排帶教老師和必要的輪崗、培訓之外，最重要的是，出版社始終堅持給予他們一個寬松的、鼓勵創意的環境。

80后編輯顧曉清對書籍有不少設想，出版社都會給予她較多的空間去實現自己的選題規劃。她策劃的“謎文庫”系列叢書，致力于呈現每部作品的個性，進行“創造是個謎案，寫作者得密令而行”的探索——在進行品讀古詩與詩人的書稿策劃時，她沒有追逐熱度作家，反而另辟蹊徑地約請了滬上詩人、文學評論人張定浩，將他散落在雜志、網站上的單篇一一串起，并一反市面上同類書籍精裝硬皮的做法，取“君子佩玉”的意象，進行燙珍珠白設計，成就了如今口碑銷量雙佳的《既見君子：過去時代的詩與人》一書。有讀者興致勃勃寫下點評，“因為好讀、耐讀，在高鐵站讀得津津有味，錢包被偷了也渾然不知。這算是讀過成本最高的書了”。

在編輯傳記《邁克爾·喬丹與他的時代》、隨筆《三國志異》、小說《櫻桃青衣》等作品時，顧曉清也抓住每本書與眾不同的特點進行策劃，有些甚至是進行與互聯網產品的跨界合作。同時，她也經常在書籍的裝幀上與多家紙廠反復溝通，再三揣摩，選用不同氣質的紙品、色號，指向讀者內心極微小又難以言喻的美妙力量，以期讓閱讀得到更細致的感受。

華東師大出版社曾對員工進行過問卷調查，了解他們對于單位的期望。而結果顯示，除了福利待遇、激勵機制，員工最在意的，還有編輯一本好書帶來的成就感，以及職業發展的上升通道。為此，華東師大出版社有針對性地設立了近10個獎項，譬如：貢獻總社獎、最具影響力圖書、暢銷圖書獎、最佳審讀與編輯加工獎、金點子獎、優秀服務獎、最佳管理獎、創意營銷獎等等，通過各種創新激勵，進一步激發員工的事業激情。

這個大家庭的330多位成員，如今大都是80后的年輕人，他們靈活，求變，充滿悟性，華東師大出版社未來的輝煌，正將由他們繼續接力。