10億級企業的“加冕”之路

肖知興

一家公司從發展到壯大到底有多少道檻？

華為的第一道檻發生在1995年，華為引入《華為基本法》，這一年華為的營業額約10億元，公司員工800人左右。第二道檻，在1998-2000年，華為引進IPD體系建設，此時營業額約100億元，員工約8 000人。

阿里的第一道門檻是2001年，關明生把阿里巴巴的使命和價值觀書面化固定下來，也就是所謂的“獨孤九劍”。第二道檻出在2005-2007年，阿里正式推出政委體制，成立組織部和湖畔學院。

所以，這第一道門檻到底是什么？我認為，這道門檻就是給公司加冕，就是確認公司的使命、愿景和價值觀，擺脫創始人對公司的完全個人化的控制，相當于在國家層面的“君主立憲”的過程。

不到萬分之一的成功率

給公司加冕，在營業額上有一個參考指標，就是2.5億美元左右，以人民幣計算，我傾向于是10億元。在美國，根據麥克法蘭的研究，只有千分之一的企業能夠實現突破。

我做了一下比對，以最寬松的口徑計算，中國營業額突破10億元的企業，不到萬分之一。

給公司加冕有多難？

以著名的拿破侖加冕禮的油畫為例。事情發生在1804年，拿破侖稱帝，把教皇庇護七世叫到巴黎來，拒絕跪倒在教皇面前，讓教皇給他加冕，而是自己將皇冠從教皇手里抓過來給自己戴上，這在西方算是冒天下之大不韙。

達威特為了避免尷尬，就沒有畫拿破侖把皇冠抓過來的那一瞬間，畫的是拿破侖自己加完冕之后，給自己的皇后戴上皇冠。

西方有王室、貴族和教會，三分天下，這三者之間保持一種競爭的格局和態勢，東方基本上是一家獨大。 這種文化潛意識帶來的結果，幾乎所有的組織，創始人、老大，某種意義上都在扮演一個土皇帝的角色，面南而坐，所有事都必須聽他的。

比如，任何管理規范都強調，上司和直接匯報的下屬，一定要定期做一對一的績效談話，談怎么完成你的業務目標，怎么去設計你未來的職業規劃。大多數中國老板，都不愿意去做。為什么呢？因為此山是我開，此樹是我栽，憑什么一個我招募過來的職業經理人，我的下屬，要跟我平起平坐一對一地談話？

皇冠是戴在公司的頭上，還是戴在自己一個人的頭上，對于企業來講有質的不同。是企業家的企業，還是企業的企業家，老大的心態完全不一樣。很多企業家朋友喜歡講“企業是我的兒子，我看得比什么都重”。其實這種說法是一種莫大的錯誤。企業怎么能是你的兒子呢？你是企業的兒子才對，輩分不能亂了。

對于員工來講，包括中高管，你是一個自然人。是為老大，為一個皇帝在工作，還是在為一個共同的愿景、使命、價值觀在工作，大家的感覺是完全不一樣的。

有意思的是，老板感覺也不一樣，你讓大家為你一個人工作，某種意義上你得欠大家多少心理上的債務。但如果大家都是為共同的使命、愿景、價值觀工作，你相對就要輕松很多。

一般的公司從“一人樂隊”走向“氏族部落”，然后再走向“長老共和”，最后走向““君主立憲””，走向“主權國家”，這個長路漫漫的過程，能實現已經不容易了。大多數中國土皇帝公司其實連“氏族部落”“長老共和”都很難進入，更不用說進入“主權國家”這個階段了。

一家獨大的公司更不容易實現“君主立憲”，實現“主權國家”的建立。最近冒出來的這些互聯網企業，因為是知識密集型、智力密集型的企業，一般來講，一開始，企業的股權就相對分散一些，所以實現“君主立憲”的概率還是要更大一些。

走向“憲政”

實現了“君主立憲”，走向了“憲政”的公司，在各個方面的表現都不一樣。

第一，給客戶加冕。

實現了“君主立憲”的公司，會把客戶的地位擺得非常高，客戶的地位某種意義上是這個公司地位的一個寫照。例如，阿里強調“客戶第一，員工第二，股東第三”，華為強調“要以客戶為中心”。

華為在強調“以客戶為中心”方面非常有個性。

1990年代初，任正非到華為陜西辦事處，請客戶吃飯。吃完飯之后，任正非讓客戶先走，客戶讓任正非先走，沒想到這個辦事處主任還是讓任正非先上了車。任正非脾氣也不好，一急之下就一腳把這個辦事處主任踢到路邊的花盆里去了。事情很快在業界傳開了，說任正非是用自己的腳踐行“以客戶為中心”的理念。

第二，瞄準高處。

實現了“君主立憲”的公司，一般來講目標都定得非常遠大，它們看得很遠。華為很早以前就強調將來通訊業三分天下，華為必須要有其中的1/3：“你不要看現在八國聯軍，十幾家公司打得稀巴爛，最后就是三家公司，華為要成為其中一家。”阿里早就設定了一個目標，“我們要做一個102年的公司，做一個跨越三個世紀的公司。”

第三，避免奢侈的外表。

之前網上流傳很廣的任正非在上海虹橋機場排隊打出租車的照片，據內部人講，這還真不是作秀。華為公司“以客戶為中心”，車子如果客戶要用，就先得就著客戶用，不管你多高的職位，多大的老板，也得自己打車。

第四，從指揮員變成教練員。

傳統的老板一般來講都是教訓式的老板，一言不合就開始罵人，喜歡自己沖鋒陷陣。教練式的老板不一樣，重心是培養手下的人，讓手下人成長起來，所以會用各種輔導，一對一談話，用各種方式去努力提高下面人的水平，努力地帶出更多的領導者來。所以，最好的領導者不是培養跟隨者，而是培養領導者。

第五，不讓忠誠成為負擔。

實現了“君主立憲”的公司，衡量大家的標準很清楚，就是績效，你能夠為公司這個事業做多大貢獻，你就能夠得到相應的回報。所以，在這種公司里，一般來講是只講能力，不講資歷的，不強調“我是多少年的工齡，我有多老的資格”。有一句常講的話，“你是有十年工齡，但我過去十年沒有付你工資嗎？”

第六，鼓勵員工一起來維護“主權”。

實現了“君主立憲”的公司，一般來講公司里的信息分享做得相對好，言論也比較開放。是非、高下、對錯，大家一起來探討，不是老板一個人說了算。這是實現了“憲政”，實現了“主權”的公司的一個標志。

給誰加冕？

比較一下，給創始人加冕和給公司加冕的這兩種不同的組織，它們在以下幾個方面都有不同的表現。

第一，戰略。給創始人加冕的組織，創始人做重大決策。給公司加冕的組織，創始人在各個部門深度參與的基礎之上做決策。當然，最后還是得老大來拍板，但前提是有大家深度的參與。

第二，精神特質。給創始人加冕的組織，強調的是對創始人個人及其遠見的忠誠。給公司加冕的組織，強調的是每個員工在自己的工作崗位上為組織做出最大的貢獻，做出最佳的工作。

第三，管理層如何看待自己的職責。給創始人加冕的組織，一般來講重心都是放在經營業務上面，每天想的就是多打點糧食。但是給公司加冕的組織，管理層最重要的工作是創造一種使人們更好地工作的環境，努力去創造一種組織機制、文化和氛圍，而不是自己去做業務。

第四，企業文化。給創始人加冕的組織，僅僅反映創始人的個人特點，就是大家說的“企業文化，就是老板的文化”。而給公司加冕的組織，它的企業文化同時廣泛代表整個組織成員的經驗，是大家的文化，是一個結晶體。

第五，新觀念。給創始人加冕的組織，其新觀念主要是來自于高層，來自于老大。所以，感覺這個老大很有創新能力，是個天才。但給公司加冕的組織，它的創新，它的新觀念，是系統地來自于整個公司、高層，包括老大，更多的是行使一種挑選人的職責，把最好的創新、最新的觀念給挑出來。

第六，部門間沖突的解決。給創始人加冕的組織，老大要不出面，部門之間的矛盾就解決不了。大多數中小民營企業請咨詢公司，最頭疼的問題就是部門配合，部門配合永遠是第一要解決的難題。給公司加冕的組織，會形成一種相關部門坐下來討論，大家一起解決問題的文化，不需要老大出面就能夠解決部門之間的沖突。

第七，人們因何被歌頌。給創始人加冕的組織，在企業內部傳頌的事跡都是各種打單的故事，各種把客戶搞定的故事，技術、產品是容易出英雄的領域。但是，給公司加冕的組織，它們同時強調“砌磚”，強調如何通過健全流程，通過機制的設置讓人人都成為英雄，而不是依賴于少數人物來實現公司的業績。

第八，最大的禁忌。給創始人加冕的組織，最大的禁忌是對創始人本人、對老板不忠誠的行為，這個是大忌，立刻就會看到不好的結果。給公司加冕的組織對創始人，對老板的忠誠當然也是一個問題，但更大的問題是不把公司的最大利益放在心上。各種陽奉陰違，甚至是損公肥私的行為，才是公司最大的禁忌。

當創始人被長處反噬

我認為，創始人所有的長處在突破10億元左右瓶頸的時候，都會成為他們的短處。他們會被自己的長處反噬一口。

第一，他們善于清理各種復雜的頭緒，喜歡在千萬個線頭當中找到主線，找到切入點，從而解決問題。當公司發展到一定規模，它就會成為一個巨大的短處。因為你身邊的人基本就無法上手。

第二，他們務實、靈活、機動。如果不務實、靈活、機動，他也活不下來。但是，當企業發展到一定階段，有三五百人的時候，這種務實、靈活、機動的做事風格就會成為企業巨大的障礙，他們會非常頻繁地改變方向。電影院十排人，你讓第一排人傳給第二排人一句話，第二排人再傳給第三排人，等傳到最后一排，不知道會變成什么樣的一句話，更不要說在企業里，戰略共識是多么的不容易建立。

第三，創始人一般非常擅長、喜歡、享受同時處理多件事務的感覺。手上同時有七八個球，還不會掉下來，他非常自豪。但是，當企業大到一定規模的時候就會碰到瓶頸，因為老大會非常容易陷入各種具體事務的細節，會喪失大局觀念，會對整個形勢的把握發生一些誤判。

第四，創始人在關鍵時刻非常希望把自己派上場，完成“制勝的一擊”。籃球比賽，95∶96的時候，他們一定要自己上去投那個三分球。但是實際上，公司規模大到一定程度的時候，這未必是最聰明的做法。你上場了，就沒有教練，沒有真正照看大局的人了。

第五，創始人一般都有股牛脾氣，不達目的誓不罷休。當企業大到一定規模的時候，他們就會犯一個非常嚴重的錯誤——把這種不惜一切代價取勝的習慣延續下來，而不是理性地去做計算，去打值得打的仗，只在有價值的地方取勝。

當然，最大的瓶頸應該是第六點，創始人重感情、講義氣，所以在企業發展到一定程度的時候，非常容易被創業老臣“綁架”。所有創業成功的人，最大的享受之一，莫過于跟創業老臣一起喝點小酒，憶當年創業崢嶸歲月。

所以在面臨變革，要打破這個老的利益格局的時候，當老臣跑過來哭訴，“有我就沒有他，有他就沒有我”，一定要把老大請過來的職業經理人干掉的時候，這是最艱難的時刻。

這些年，我認識的絕大多數民營企業的老板，碰到這種情況，都是下不了決心的。所以，從外面重金引進的總經理最后都灰溜溜地離開，一次、兩次、三次，再也沒有人敢來這個公司工作了。

反過來，老臣那邊不出活，甚至不聽使喚，當面頂撞老板，老板一次、兩次、三次，“把他們高高舉起，輕輕放下”，這對企業的文化，對企業的傷害到底有多大？可想而知。