股權集中度對企業戰略治理影響
——文獻綜述

謝 看

(福建師范大學 福建 福州 350117)

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股權集中度對企業戰略治理影響
——文獻綜述

謝 看

(福建師范大學 福建 福州 350117)

股權結構是公司治理問題的邏輯起點，股權集中的企業高管權力較低，反之則高，以往研究表明高管對企業戰略治理革影響程度存在重要影響，考慮股權結構對管理層的監督、制約和激勵作用。與以往研究文獻僅僅關注股權結構與公司績效關系不同，本文通過閱讀國內外有關“股權結構與企業關系”以及“企業戰略變革影響因素”的文獻，分別從股權集度、股權構、企業戰略變革等三個方面進行了綜述，總結了目前研究中存在的問題，以為下一步進行實證研究提供方向和理論基礎。

股權集中度；戰略治理；企業戰略變革

一、引言

目前國內外研究對于股權結構帶來的影響主要集中于公司治理績效方面，而對于企業戰略變革的的影響因素，主要集中于高管層面帶來的影響。因此主要考慮股權結構給高管公司治理的影響，再考慮高管對于企業變革的影響。從而得出股權集中程度與企業變革的影響。

二、高管團隊與企業戰略變革的關系

戰略變革是企業生存發展過程中不斷進行的一項活動，按照其變革程度不同，目前理論界將其劃分為：漸進性變革和革命性變革。從長期角度考慮，企業在發展過程中由于市場，政治、技術、組織結構等，會改變其發展戰略，Johnson G.和Scholes K.(1989)指出，可根據企業戰略變革是屬于漸進性質，還是革命性質，來衡量企業戰略治理的效果。

Daft R.L.(1992)對企業為了適應外部環境生存而推行的變革進行了分類，分別是：技術變革、產品和服務變革、結構和體系變革以及人員變革。

企業戰略變革根據變革時機的不同劃分為三類：提前性變革、反應性變革、危機性變革。根據企業變革時機可以直接反應管理層是否具有戰略性、前瞻性等。周建、尹翠芳、陳素蓉(2013)指出公司戰略治理的核心就是設計一整套能使董事會與高管層有效參與公司戰略治理的制度安排，旨在為公司構建和維系可持續競爭優勢構筑制度平臺。

現有的公司戰略治理研究都認為股權結構和高管層均會對公司戰略的制定和實施產生重要影響，但大多仍只強調高管層面對公司戰略制定和實施的主要影響，很少關注兩者之間的互動可能對公司戰略產生的影響。

(一)公司戰略變革主要研究成果

關于公司戰略今年來的主要研究成果如下表所示：

研究者年份研究成果Kriger和Rich1987子公司董事會通過監督子公司管理層,關注更加全球化的價值問題和母公司戰略來提升跨國公司的總體愿景VanderWalt和Ingley2001董事會能夠為公司績效做出貢獻,并且通過戰略治理成為競爭優勢的來源,但必須履行自己的Carlesson2002戰略治理就是要利用股東、董事會和管理層之間的關系來創造價值。股東、董事會和管理層都必須通過理順相互之間的關系來高效率地創造價值黃旭、李一鳴和張夢2004構建了“戰略變革主導邏輯范式分析框架”,并具體提出了“戰略先應式”、“戰略反應式”、“戰略后應式”與“戰略因應式”四種戰略變革主導邏輯范式周長輝2005匹配的戰略、溝通的戰略和不斷調整適應的戰略就是正確的戰略[13]Schmidt和Brauer2006戰略治理的核心問題就是評價董事會指導戰略實施的效能陳明和余來文2006動態環境下企業戰略變革的主要影響因素有企業核心能力、企業家的行為傾向、企業文化等方面;其有效推行戰略變革主要由動態能力、學習力、持續創新等組成要素決定Kumar2008把公司治理放在公司一切與價值有關的問題的首位,就是要對公司治理戰略化,或者說從戰略高度來對待公司治理問題,使治理體現戰略意圖,并成為公司文化的一部分和公司價值體系的組成部分Sickles2010要想最大限度地提高一個產業和產業內企業組織的可持續性,就必須持公司治理整合觀。具體而言,治理、戰略、風險、文化、社會責任必須成為相互不可分割的元素,這樣戰略治理體系就能培育把治理與戰略、風險、文化和社會責任整合在一起的能力,從而實施戰略制勝、防范風險、滿足利益相關者訴求并實現可持續發展Ratnatunga和Alam2011戰略治理現在被用于評價公司董事會履行指導戰略實施這個戰略職能的效能,公司董事會必須把其對治理過程的監管擴展到戰略實施(即戰略治理)Wajeeh和Muneeza2012傳統的公司治理通常主要強調治理、監管和評價等方面的問題。如今,公司必須由過去的反應性行為方式改變為以可持續增長為戰略核心的更具前瞻性的行為方式。因此,戰略性公司治理必須由全體利益相關者發起,并且由他們來參與和賦予權力[12]常誠和陳曉梅2014提出高層管理異質性對戰略變革的影響取決于高管團隊能否達成戰略變革共識。戰略變革共識的達成則要求高管團隊整合和利用異質性帶來的資源豐富性,并且正確處理團隊沖突

企業戰略變革研究可分為內容和過程兩大學派。內容學派通常采用大樣本和統計方法來分析戰略變革的前因后果;而過程學派往往通過時間跨度長達數年的縱向案例研究來分析企業管理層在戰略變革過程中扮演的角色。盡管這兩大學派具有潛在的相關性,但是,它們卻彼此獨立演化,幾乎不存在任何理論或實證上的協同,從而對戰略變革產生了不同的理解,進而又在戰略變革的前因和后果研究方面得出了相互矛盾的結論。比如,不同的研究結論表明,企業結構對企業戰略變革既可能產生正面影響,也可能產生負面影響。關于企業結構到底是造成企業戰略變革惰性的原因還是創造戰略柔性資源的源泉的理論困惑,至今仍未得到合理的解釋。再如,當面臨復雜的環境條件變化時,有些企業能夠及時改變自己的戰略以適應變化，而另一些企業卻缺乏這方面的靈活性。

三、企業變革的三個重要視角

關于企業戰略變革的研究成果可以根據分析視角的不同劃分為：理性視角、學習型視角以及認知視角：

(一)理性視角下的研究成果：

可以說,大量基于理性視角的研究為我們理解企業戰略變革提供了獨特的優勢。首先,這些研究包括大樣本及對環境和企業前因與戰略內容變革的量化測度,提高了不同研究間的可比性。其次,有些研究(如Kelly和Amburgey,1991)引入了更加動態的時間序列和歷史事件分析,不僅考察了戰略變革可能性和方向影響,而且還解釋了戰略變革時機的重要性。最后,這些研究不僅注重對戰略變革前因的把握,而且還關注其績效后果。然而,理性視角下的研究假設企業所處的環境是客觀確定的,管理層行為固定，環境變量會直接影響戰略內容變革。

(二)學習視角下的企業戰略變革研究的一般結論：

學習視角研究與理性視角研究存在如下差異:首先,在學習視角下,企業戰略變革被定義為戰略內容變革與變革過程中管理層行為所導致的企業和環境條件變化的組合。管理層的行為反映了影響環境和受環境影響的行為、影響企業和受企業影響的行為以及影響戰略內容和受戰略內容影響的行為。因此,學習視角對企業戰略變革做出了更加全面的界定。其次,在學習視角下,環境和企業變量不是客觀確定的,而是不確定、動態變化的。環境是造成信息不確定性和因果關系模糊性的根源。管理層試圖通過一系列的迭代行為來把握不確定的環境,目的不僅在于了解外部變量,而且還要主動影響環境變量(Lant和Mezias,1992)。同樣,企業不僅會影響戰略變革需求,而且也會抑制戰略變革的發生。企業變量的變化(如業績下滑)會引發旨在了解威脅和機會的管理行為(如搜集信息);而企業變量創造的機會和造成的約束也受到旨在使政治后果最小化的管理策略的影響(Simons,1994)。這樣,管理層的行為既可能成為戰略變革的阻力,也可能創造戰略變革的需求。因此,這種變量不是直接影響戰略變革,而是先影響中間變量,然后促進戰略內容變革,同時伴隨著企業變革和環境變化。再者,在學習視角下,戰略變革不是一個線性過程,而是一個演化和迭代的過程,管理層能夠通過親身經歷來進行學習(Yetton、Johnston和Craig,1994)。最后,在學習視角下,企業績效(包括經濟和非經濟績效)不僅會受戰略內容變革的影響,而且還受制于管理層的行為。

(三)認知視角下的企業戰略變革研究的一般結論：

與理性和學習視角相比,認知視角下的實證研究起步較晚,數量也較少。基于認知視角的企業戰略變革研究有一個關鍵假設:環境無法客觀確定,但受管理層的影響,并通過管理層認知得到反映(Johnson,1992);同時,認知視角把企業變量視為影響個體認知內容和結構的信息來源。企業結構、激勵機制和控制系統等企業變量在一定程度上決定企業的思維方式,而管理層的變革需求和抵制變革的情緒會內嵌于上述企業變量之中。認知除非在行為上得到表現,否則幾乎不會對戰略變革產生影響。相反,管理層通過創造共同感知的戰略變革需求,能夠改變知識結構(Webb等,1991)。與學習視角的研究結論相似,管理層行為也能夠影響環境變量、企業結構和系統及戰略內容變革。在認知視角下,戰略變革的重要績效后果包括經濟和非經濟兩方面。認知視角研究特別關注企業信念結構的持久變化(Meyer等,1990)。這種變化既可能來源于管理層行為,更可能直接源自于戰略內容變革;而不斷發生的戰略變革和企業績效變化,最終可能重塑管理層的知識結構。認知視角研究明確聚焦于管理層認知,認識到管理層認知具有重要作用,并將其與管理層行為相區別。這種區別是十分必要的,因為管理層認知會通過作用于管理層行為來影響企業的戰略變革。此外,雖然與學習視角相同,認知視角也假定企業戰略變革是一個迭代過程,但是,認知視角構造了清晰的動態學習關系,認識到企業戰略變革過程會對企業的非經濟績效產生影響。因此,認知視角研究較之理性和學習視角研究在理論上更加成熟。

四、問題與建議

綜上所述，國內外學者對“股權集中程度與企業變革關系”方面的研究比較少，但是兩者之間的聯系不可忽視，雖然學者們對于股權結構方面以及企業變革方面的研究方法和角度大致相同，但研究結果各有不同，國內外的研究還沒有達成一致的結論。主要問題表現在以下幾個方面:

(一)現有研究的不足

1.強調高管層對公司戰略影響的研究而忽略了股權結構以及董事會對公司戰略的影響。

早期學者們普遍認為，高管層特別是CEO在確定公司戰略方向、制定戰略規劃和指導戰略實施方面負有主要的責任(Gioia和Chittipeddi，1991)。而與高管層相比，董事會則通常被或明示或隱含地認為僅僅對公司戰略方向產生較小的影響。學者們對高管層如何影響公司戰略進行了大量的研究，具體涉及高管團隊構成特征，如年齡(Wiersema和Bantel，1992)、任期(Finkelstein1990和Hambrick1996)、受教育背景(Tihanyi等，2000)、社會網絡(Collins和Clark，2003)、認知沖突(Li和Li，2009)和高管團隊異質性(Hambrick等，1996；Carpenter2002；Talke2011)等，對戰略決策過程(Souitaris和Maestro等，2010)、戰略選擇(Yoo等，2009)、戰略變革(Wiersema和Bsntel等1992；Cho和Hambrick，2006；Kwee等，2011)、全球化戰略(Carpenter和Fredrickson，2001；Levy，2005)、研發投資(Kor，2006)、創業戰略(Li和Li，2009)等的影響。反而忽略了董事會以及股權結構對于戰略變革，企業戰略治理的影響。

2.研究方法的不足

前文分析表明,上述三個視角的研究都存在理論模型和研究方法方面的缺陷。Bergh和Fairbank(2002)認為,戰略變革遠比想象的要復雜。從概念角度看,企業戰略變革能反映不同研究變量之間的影響關系,似乎相當簡單易懂。然而,從方法論角度看,戰略變革充滿復雜性,根本就不簡單或者直觀,如果考慮不當,就會嚴重影響實證結果。因此,若要充分利用這些研究視角的潛在協同效應,未來研究就必須克服理論和方法上的缺陷。

(二)未來研究方向

具體而言，首先，現有的公司戰略治理研究能夠運用公司治理和戰略管理的主流理論，如代理理論、資源依賴理論、高階理論和資源基礎觀，來分析董事會和高管層在公司戰略治理過程中各自扮演的不同角色，但沒能超越戰略管理和公司治理的界限，綜合運用其他學科的理論觀點來考察公司戰略治理所涉及的董事會和高管層心理和行為因素對公司戰略和績效的影響。

周建、尹翠芳，陳素蓉(2013)從理論視角和治理主體兩個方面展現了公司戰略治理的研究，在分析現有研究仍存在問題的基礎上構建了一個基于董事會與高管層競合關系的公司戰略治理研究框架,并指出了若干未來研究方向，如圖1所示：

圖1

因此未來對于公司戰略的研究可以著重一下三點，一是股權結構對公司戰略影響的研究，深入揭示股權結構，大股東權利與高管層在公司戰略治理過程中的交互關系；二是董事會對公司戰略影響的研究，深入探討董事會與高管層在戰略決策過程中的權力分配問題，戰略決策權優化配置對公司價值創造以及競爭優勢構建和維系的影響；三是高管層在董事會與戰略關系中的中介和調節作用。

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謝看(1992-)，女，漢族，湖南長沙人，經濟學碩士，福建師范大學，研究方向：企業創新管理、企業戰略管理、營銷管理。