為什么有的大企業會被小企業絆倒？

文|劉坤

為什么有的大企業會被小企業絆倒？

文|劉坤

許多被譽為管理最好、技術最強的企業，在面對某些技術變革時往往會被小企業顛覆，克里斯坦森把這稱為“創新者的窘境”。大企業之所以遭遇創新者的窘境，其根源在于低估了“分化”這股商業界中最重要的力量。分化為絕大多數小企業提供了創建品牌、甚至顛覆大企業的可能。

大企業為何難以引領品類分化?

1.小市場難以滿足大企業的增長需求

一個企業發展越大、越成功，新興市場所發揮的企業增長引擎的作用就會越弱。

新品類誕生之初，品類既有容量普遍較小，大企業迫于增長的需求或壓力，對于新品類往往缺乏濃厚興趣。就實踐來看，品類成長初期市場容量一般波動較大，很難進行準確預測。

另一方面，傳統市場預測普遍忽視品牌對品類的拉動作用，導致市場預測往往低于品類實際成長。低估帶來的結果是，成熟企業往往不愿推出新品類。

2.大企業認為采取跟隨策略可以規避市場風險

由于新品類市場前景通常存在不確定性，一種策略是在領先企業已經解決了創新的主要風險后再進入市場。

這也是成熟企業看待新興品類的普遍心態。實踐來看，除少數小企業在新品類成長起來之前倒下之外，大企業由于具有主干支撐，往往具備更強的抗風險能力。

3.既有運營配稱系統局限企業主導新品類

一方面，隨著企業在某個品類內逐漸積累經驗，它們可能會形成符合該品類獨特要求的能力、組織結構和文化。這也是成熟企業強勢背后的弱勢之一，例如傳統制造業受制于知識結構、企業文化、組織流程等因素制約。在向互聯網轉型的過程中，大多遭遇失敗或難以建立領先地位，比如蘇寧易購的不溫不火；同樣，互聯網企業向線下延伸同樣面臨巨大挑戰，比如樂視造車夢的破滅。

另一方面，同一組織下，資源分配流程使得大企業很難將足夠的人力、物力資源集中到新品類發展上。

同一組織內部，新老品類也在互相爭奪資源。老品類通常是企業利潤的主要來源，而且需要持續的資源投入來應對日益激烈的競爭環境；而新品類對于企業而言，短期投入往往大于回報，因此老品類會不斷擠壓新品類業務的成長空間。

大企業如何識別顛覆性品類分化?

1.分化與進化的區別

大企業為何不容易識別分化，其中一個原因在于大企業普遍重視重大的技術革新，忽視小的技術創新，而前者很多時候僅僅屬于進化，而后者往往催生重要的分化，也是小企業最擅長的部分。

進化是一般根據主流客戶長期看重的性能，不斷提升優化；例如iPhone持續引領智能手機在性能、機身等方面不斷革新，推動品類不斷進化。分化是一般從支流市場興起，分化出的新品類初期通常在主流客戶所關注的主要性能上低于成熟產品，但它們通常擁有一些邊緣客戶（通常也是新客戶）所看重的其他特性。例如，OPPO拍照手機、vivo音樂手機雖然不屬于革命性創新，但卻是重要的品類分化。

2.顛覆性分化的特征

大多分化不具備顛覆性潛質，或者長期處于支流市場，企業也未必都要跟進。但某些分化盡管從支流市場興起，但卻具有顛覆老品類的潛力，大企業必須傾力把握。然而，判斷顛覆何時出現并及時戰略性布局，是企業最大的戰略難題，這也是品類戰略實踐最為關鍵、最難把握的環節。

從實踐來看，任何分化在誕生初期，即“從0到1”的階段，似乎都難以看出其日后的顛覆性潛力。技術突破、品牌推動、需求變化都是影響顛覆分化出現以及何時出現的重要因素。即顛覆性分化并非一開始就能窺探出其顛覆性潛質，類似量子力學中的測不準原理。但隨著品類從萌芽期進入成長期，一些征兆的出現則為我們識別顛覆分化提供一些更為確定的依據： 老品類核心特性過度供給，出現性能進化緩慢、產品同質化嚴重，銷量長期停滯甚至下滑的現象。

從分化的規律來看，一旦老品類優勢特性過度滿足消費者主流需求，新品類的優勢特性開始引起關注。這個期間，老品類的發展也將陷入停滯，新品類開始成為新的消費趨勢。類似歷史的更迭，一個王朝的衰落通常意味著一個新興的王朝即將興起。

新品類性能改善較快，主要性能逐漸逼近主流需求，銷量增長長期高于行業平均。

新品類能否躋身主流，或者對老品類構成較大沖擊，除了消費需求逐漸轉向新品類的優勢特性之外，另外關鍵的一點在于新品類的進化速度快于消費需求的提升速度。快速進化促使新品類一方面優勢特性越來越具吸引力，一方面短板逐漸補齊、達到主流消費群體可接受范圍，進而實現了新品類競爭力超越老品類、新品類替代老品類成為新主流。

大企業如何應對顛覆性品類分化?

識別出顛覆性分化僅僅是第一步，更為關鍵的在于如何采取正確的戰略手段贏得對新品類的主導權。從實踐來看，大企業在應對新品類上通常存在以下兩點誤區：

1.挽救品牌

大企業在面對顛覆性分化時本能的反應是挽救品牌，對于企業而言，這也看似合理。如果說電動車未來注定替代燃油車，奔馳、寶馬當然要銷售電動車，否則豈不是放任已經建立起的強大品牌毀于一旦？

因此，我們看到在面對數碼成像和智能手機可能帶來的顛覆時，柯達和諾基亞都希望通過進化的方式即品牌延伸實現平穩過渡，但這也恰恰成為柯達和諾基亞隕落的關鍵之一。

2.組織協同

資源共享、產品共通是大企業普遍推崇的經營方式，這有利于企業最大化利用資源和降低成本。但如前所述，企業既有運營配稱系統將局限甚至扼殺新品類業務的發展。

例如，微型計算機領先者DEC在1983年-1995年間曾四度推出個人電腦產品，但又四度退出個人電腦市場。從內部來看，其失敗的一個重要原因在于四次嘗試都在母公司內進行，而在一個組織內，兩個不同運營配稱系統和成本結構的品類很難找到平衡，低端個人電腦業務總是很難獲得足夠的資源支撐，因為公司需要這部分成本來維持微型計算機上的競爭力。

針對上述誤區，正確的戰略做法是實施“內分外離”。

在外部，新品類需要采用新品牌。品牌在既有品類的認知越強大，通常越制約品牌主導新興品類。對于具有戰略性機遇的新品類，應當啟用新品牌發展。尤其是新品類中出現強有力的專家品牌。企業真正需要挽救的不是品牌而是企業。

例如，特斯拉在電動車上的影響力會高于擁有百年歷史的奔馳、寶馬，一個重要的原因就是特斯拉是一個聚焦電動車的全新品牌，以及由此產生的巨大公關效應。根據我們的調研，消費者普遍相信特斯拉的電動車優于奔馳寶馬，但事實上，這些人根本沒有開過特斯拉。

內部創新品類需要組織分離。將新業務交給獨立組織，設定與之匹配的增長目標，建立能夠實現盈利和保持競爭力的成本結構。

大企業的隕落，關鍵在于面對品類分化時的戰略遲疑或者戰略不當。對于大企業而言，先前的成功反而成為了其在新品類建立領先地位的絆腳石；小企業的逆襲，在于普遍從成熟企業忽視的支流市場——新品類切入，并將某些品類從支流發展成主流，從而成為了顛覆者。

（作者為里斯中國公司助理顧問。）