探究基于知識管理的企業人力資源管理

吳靜

摘要：在新形勢下，知識管理已經成為企業獲取核心競爭力的重要手段之一，人力資源則是企業發展的第一資源。在與企業整體發展戰略保持一致的基礎上，如何將知識管理和人力資源管理有機地結合在一起，從“人”和“技術”兩個方面，探究如何利用知識管理手段不斷攫取和發揮人力資本的優勢，從而使企業長期立于不敗之地。

關鍵詞：人力資源管理；知識管理

知識是人類對客觀世界認識的反映，也是對生產活動和社會實踐中不斷積累的經驗的總結。知識管理是信息化和知識化浪潮的產物，是自19世紀末20世紀初泰勒制科學管理以來的一次最偉大而深刻的革命，是管理的新里程碑。21世紀，知識取代資本和勞動力成為最重要的戰略資源，企業的成功越來越依賴于企業所擁有知識的質量。隨著知識經濟的發展，企業如何通過知識管理，利用所擁有的知識為企業創造競爭優勢并持續提升競爭力，即是一個發展的機遇也是一個發展的挑戰。面對如此形勢，如何將知識管理和人力資源管理有機地結合起來，利用知識管理手段不斷攫取和發揮人力資本的優勢，正是本文所要探究的方向所在。

一、知識和知識管理

1、知識

知識是人類對客觀世界認識的反映，是通過學習、實踐或探索所獲得的認識、判斷或技能，是生產活動和社會實踐中不斷積累的經驗的總結。知識通常可以分為內部顯性、內部隱性、外部顯性、外部隱性四種狀態。其中，顯性知識是指以文字、符號、圖形等方式表達的知識；隱性知識是指僅存在于人的大腦中的未以文字、符號、圖形等方式表達的知識。

顯性知識可以用各種語言形式表達出來，易于在個體之間共享與交流，也很容易在不同組織之間流傳，這就使得組織很難憑借顯性知識來培育自身的核心競爭力。而隱性知識因為其難以復制與易增值的特性，受到越來越多企業的重視，并成為構成企業核心能力的知識庫的主題。

2、知識管理

知識管理是對知識、知識創造過程和知識的應用進行規劃和管理的活動。狹義的知識管理是對知識資源本身的管理，包括對知識的創造、獲取、加工、傳播和應用的管理，即是對知識及知識過程的管理。廣義的知識管理不僅對知識和知識過程進行管理，也對與此相關的知識組織、知識設施、知識資產、知識活動、知識人員進行全方位和全過程的管理。

然而，不同企業對于知識管理的定義有很多，APQC公司認為：知識管理是組織采用的最有意識戰略，它能夠保證在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。Verna Alle認為，知識管理幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助發展支持人們進行知識交流的技術和內部結構，并幫助人們獲得知識來源，促進他們之間的知識交流。

由此可見，知識管理的定義都是與人密切相關的，這是因為人力資源是知識資源的最重要載體，知識作為當今企業唯一能增值的資源所產生的一切效益是通過人力資源的努力和配合實現的，而且知識所產生的效益的大小也取決于人力資源主動性發揮的程度。

二、人力資本是企業構建競爭優勢的關鍵要素

1、人力資本是一種重要的知識資本

在知識經濟時代，知識是一種能為企業創造經濟價值的無形資本，并且知識資本將取代傳統的物質資本而成為企業最重要的資本。早在上世紀80年代，世界知識管理之父Karl-Erik Sveiby就提出，企業的知識資本是企業的市場價值與賬面價值之差。他在長期從事知識資本評估和管理實踐的基礎上，將企業的知識資本分為三類：

（1）人力資本：人力資本是指企業員工所擁有的各種技能與知識，員工的素質及工作態度。

（2）結構資本：結構資本是指保證組織正常運作的流程和規則，包括組織結構、制度規范、業務流程體系、組織文化、知識產權等。

（3）關系資本：關系資本是指企業與利益相關者之間的各種關聯以及這種關聯創造財富的潛力，包括客戶關系、供應商關系、合作伙伴關系、品牌商譽等。

2、人力資本是企業發展的第一要素

人力資本代表了企業所擁有的人力資源狀況，結構資本代表了企業內部的生產和管理體系，而關系資本則代表了企業所擁有的外部資源。企業的知識資本正是由這三類結構構成，這三類資本的“自轉”和“互動”直接影響著企業的興衰成敗。企業知識管理的目標就是在企業戰略的指導下，有效地管理三類知識資本的開發和利用，為企業創造最大效益，實現長期穩定增長。

早在19世紀60年代，西方經濟學家西蒙·庫茲涅茨就得出結論：物力資本對國民收入的貢獻率從大約45%下降到了25%，而人力資本對國民收入的貢獻從大約55%上升到了75%。一個國家經濟的發展，離不開人力資本的有效作用。而作為微觀經濟層面的企業，其價值的創造就更離不開人力資本這一關鍵要素。

比爾·蓋茨企業曾說：“如果把我們最優秀的20名員工拿走，微軟將變成一個無足輕重的公司。”優秀的人才已成為現代企業獲取競爭優勢的基石，對人力資本的戰略性投資會為企業帶來獨特的、難以復制的競爭優勢。邁克爾·哈默和詹姆斯·錢辟在《再造企業一管理革命的宣言書》中指出企業再造的第一任務是業務流程重組（BPR），它是企業重新獲得競爭優勢與生存活力的優秀途徑，而業務流程重組的實施又需要兩大基礎：高素質人才和現代信息技術。瑞典的第一大保險公司Skandia設計出名為“Skandia導航器”的智力資本評估模型，該導航器的核心思想是：一個企業真正的價值在于它為自己創造可持續發展的潛力，企業的價值來源于財務、客戶、運作過程、人力資本、更新與發展等五個方面，其中，“人力資本"處于中心位置，起著決定性作用，其他部分都是通過人力資本作用的。由此可以看出，人力資本已成為企業最重要的資源，是決定企業競爭優勢和生存活力的第一要素。

企業的競爭就是人才的競爭，人的作用是企業發展的關 鍵。以 “人”為中心，把人當作一種資源，注重產出和開 發。區別于傳統的人力資源管理最重要的一個特征就是現代 人力資源管理成為決策部門的重要伙伴，成為一個人力資源 的獲取、整合、保持、激勵、控制、開發的過程。 人力資源管理的實質可以理解為在組織中如何對人進行 知識管理。知識管理為個人發揮作用的環境帶來新的思考，即人力資源管理必須思考，如何整理起零散的知識，如何為 個人工作創造一個個人感到舒暢、樂于真實地表達自我的寬 松環境。知識管理把知識創新、業務創新和組織學習結合在 一起，更加強化個人經驗的迅速產生和快速積累，這實際上 是對知識編碼化、隱性知識和顯性知識的升華，從而加速人 力資源結構的變化。endprint

三、基于知識管理的人力資源管理策略

知識管理時代要求人力資源管理部門轉換角色，為企業的知識管理發揮更大的作用。這就對人力資源部門提出了新的要求，他們必須適應新的任務導向，促進公司文化向著共 享、合作、跨功能小組的方向發展 ； 他們還必須運用這些標 準去發現，保留最有價值的員工，并盡可能地在員工離開之前，把他們的知識固化為組織的知識 ； 把精力更多的放到知識轉移問題的處理，回歸到人力資源的工作本質問題上來，即如何吸引、保留、合理使用員工。

1、重視柔性的人力資源管理理念

知識型企業應從經營戰略的高度，重視人力資源在企業資源配置主體中的核心地位。企業的人力資源要為實現企業的經營戰略目標服務，并成為戰略資源配置主體中的第一要素。人力資源開發與管理部門應重視發揮人的主觀能動性，與其它部門充分交往，幫助企業實現其戰略目標。實現人力資源開發與管理的有效運作，以建立“整體增長型的組織”，使人力規劃與企業戰略實施相匹配，將“人本管理”的核心理念和目標貫徹到企業管理的每一項細節當中。通過提供共同愿景，將企業的經營目標與員工的個人價值實現結合在一起，重視員工的個人發展和職業生涯的設計，滿足員工的事業發展期望。將員工的興業熱情轉變為一致的價值認同，把企業的內部“游戲規則”公開化，形成統一的行為規范，逐漸培養企業人力資源開發與管理的核心價值觀。

2、構建靈活的薪酬體系和科學的激勵機制

通過量化指標，綜合評價員工應用知識管理信息系統及知識貢獻的重要參考依據。知識管理系統中，知識積分由系統自動統計計算，積分規則如圖1、表1：

表1

靈活的薪酬體系是指在薪酬和福利方案的設計中，能夠給員工充分的選擇權利。在進行薪酬體系設計時，應該聽取員工的意見。知識型員工的需要往往定位在比較高的層次，他們更在意自身價值的實現，并強烈期望得到社會的認可，他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，渴望展現自我價值。知識型員工需求結構是混合的，對于他們而言，不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。事實證明，再多的報酬并不一定買到他們的忠誠和對事業有所成就的渴求。按邊際收益遞減的法則，報酬提高到一定程度就失去其作為激勵因素的價值，只有從知識員工成就角度來考慮合適的報酬才具有激勵作用。

新的激勵措施應當順應企業員工心理需求的變化：一是環境激勵。通過創造優良的工作環境，來激發他們的創造力和工作熱情。對知識型員工的管理，只需要對結果進行考核，而對其中間過程控制應盡可能弱化。二是情感激勵。在管理中依靠感情的力量，體現人與人之間的互相尊重、互相關心的良好人際關系，達到相互尊重和信任。三是目標激勵。制定建立在職工需要基礎上的鼓舞人心而又切實可行的奮斗目標，既表明企業的努力方向，也代表職工對未來的憧憬和追求，能得到全體職工的認同，不斷為員工提供新的發展機會。

3、創造自主、寬松、和諧的工作環境

自主、寬松、和諧的工作環境包括三個方面的內容：第一，營造自主創新和團隊協作和諧相處的企業文化氛圍。企業作為員工實現自我價值的實體，它有責任為知識型員工的發展創造機會，提供一個舞臺，讓他們在企業中能夠最大限度地體現自身價值，實現事業追求。同時，企業還應當培育和保持一種自主協作并存的企業文化，提高員工的活力和企業的凝聚力。第二，造就學習型的組織和個人。從某種意義上來說，造就學習型組織和學習型個人，不僅有利于強化企業的競爭力，而且決定了知識創造、傳播和應用的效果，并對提升知識性員工的個人素質起到了積極的促進作用。第三，要根據組織的目標和任務要求進行充分的授權，使知識型員工能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務，而不是處于繁瑣地規章制度束縛之下被動地工作。充分實行自主管理，滿足現代人受尊重、自我實現這種高層次的心理需求，使員工把管理層的信任當作壓力和動力，并通過自己治理和體力的充分協調發揮作用，最終變成凝聚力和競爭力，促進企業經營目標的實現。

四、人力資本提升導向的知識管理實踐模式

“條條大路通羅馬”，企業實踐知識管理的模式是多種多樣的。在針對人力資本提升這一目標建立起內容、管理、文化、技術等多位一體的知識管理體系后，企業應當結合當前的實際情況，選擇恰當的知識管理實踐，讓知識管理能在企業中真正生根發芽。

1、知識資產導向的學習庫建設

依據知識管理的積累原則，只有在學習者積累了一定數量和質量的知識資源后才能對學習內容進行知識建構。因此，企業必須要為員工提供豐富多樣的學習資源，才能有效促進員工能力的提升。以學習資料為核心的知識倉庫建設和運營就是一種很好的實踐模式。知識倉庫能對眾多的顯性知識進行多維分類管理和展現，并且具有強大的檢索功能，能夠讓員工在工作中快速、準確、方便地找到所需的知識，加速知識在企業內個體間的傳播、應用和創新。對于這種以顯性知識管理為核心的知識管理實踐來說，建立配套的組織機構及機制保障，以保證學習庫中各類知識內容持續的獲取、維護及更新，是必不可少的基礎性工作。

2、隱性知識顯性化的實踐社區建設

知識資產導向的知識管理側重于對顯性知識的有序化和體系化管理，但是，為了實現知識的共享、流動和創新，僅僅依靠知識倉庫是遠遠不夠的。人是知識的載體，是知識管理過程中最活躍的因素，對各類員工特別是資深員工隱性知識的挖掘，是知識管理對企業來說最有價值的部分。因此，企業必須要搭建知識交流的平臺，并且營造開放、共享的氛圍，促進員工之間的知識分享，使員工的隱性知識不斷轉化為組織智慧。

3、基于能力素質模型的學習地圖建設

知識地圖是企業知識資產的使用指南，能協助使用者快速并且正確地找到所想要尋找的知識，再據此獲得所需的知識。知識地圖把相互關聯卻分散的知識有效地組織起來，使無序的知識以有序的面貌呈現在用戶面前，以提升知識的利用率。

企業可以以崗位能力素質模型為基礎，明確核心崗位應該具備的各項知識和技能，并以知識地圖的方式將崗位知識系統而有序地聯結起來。員工通過崗位進階地圖，不僅能清晰地了解自己現在所在崗位需要掌握哪些知識，從而進行系統學習；而且還能規劃自己未來的職業發展路徑，并沿著進階地圖學習高級別崗位應當具備的知識，朝著自己理想的職業方向發展。

4、人力資本提升導向的專項知識管理活動

優秀的組織會總結出很多有針對性的知識管理方法，從自身的實踐行動中不斷地提煉和汲取知識。例如英國石油、美國軍方、福特汽車等，在知識管理過程中創造性地推動了事后回顧、最佳實踐管理、同行協助等專項行動，這些都成為了經典的知識管理專項行為。對于企業來說，使用這些知識管理方法的好處就在于，當企業中的個體或群體產生新的理解和知識時，可以迅速將這些知識在企業內進行傳播和應用，并馬上響應到行動上，從而大大地加速了企業的學習能力。

五、結束語

在知識經濟時代，知識型員工是企業最為寶貴的財富，是企業獲取持續競爭優勢的源泉。知識管理通過將知識賦予人，成為企業人力資本提升的戰略手段。現代企業可通過建立起內容、管理、文化、技術等多位一體的知識管理體系，并結合企業實際進行腳踏實地的知識管理實踐，以促進人力資本的有效提升，為企業持續經營發展提供源源不斷的動力。

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