基于平衡計分卡的團隊績效管理流程設計

李雪梅

(電子科技大學成都學院 四川 成都 611731)

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基于平衡計分卡的團隊績效管理流程設計

李雪梅

(電子科技大學成都學院 四川 成都 611731)

團隊合作的工作形式越來越受到企業管理者們的青睞，管理者們通過團隊管理進行授權、決策，反饋處理問題和開拓新業務。然而，團隊并不能自動有效的進行管理，也不是所有管理團隊都能團結協作提高生產效率。本文將通過運用平衡計分卡工具來設計團隊績效管理流程，將企業的戰略目標融入到團隊管理中，創造組織的高業績。

平衡計分卡；團隊；績效管理

一、研究背景及目的

在現代企業管理中，團隊這一概念越來越受到業界的關注，團隊工作(teamworking)則成了管理中推崇的理念，過去傳統的科層制金字塔組織架構已受到前所未有的挑戰，取而代之的是以團隊為基礎的扁平化工作模式。企業通過各級工作團隊推動組織可持續發展，實踐證明團隊在企業管理中發揮著巨大的潛力，越來越多的組織開始探索以團隊為基礎的工作模式。如何將企業的戰略目標融入到各個團隊中，創建高績效管理團隊成為我們的重要目標。本文將基于平衡積分卡理論，依托設計管理流程來建立一支高績效管理團隊。

二、研究理論基礎

(一)團隊管理的內涵及作用。團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。團隊由目標、人、定位、權限、計劃等五要素構成，其目標是合理利用每一個成員的知識和技能開展協同工作，解決問題，最終達到組織的高績效。荀子說：“義以分則和，和則一，一則多力，多力則強，強則勝物”，團隊管理是指運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力于組織發展的合作式管理，或稱為參與式管理。隨著科技的革新和環境的劇烈變化，組織工作的復雜性也日益增加，許多工作如果依舊依靠個人獨立完成，工作效果和成績很難實現。因此組織必須有賴于團隊合作才能發揮力量，團隊管理在現在的信息時代被賦予了更深的含義，成功組建各種不同功能性的團隊成為管理者們的目標。組織通過組建多功能團隊，應用組織成員專長，激發團隊潛能、協商解決問題、從而利用團隊管理提升組織效率與效能。

(二)平衡計分卡工具及應用。平衡計分卡(Balanced Score Card)是指從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，本文簡稱BSC。該理論源于哈佛大學教授Robert Kaplan90年代從事的未來組織績效衡量方法的研究。BSC保留了傳統衡量績效的財務指標，并在此基礎上兼顧了促成財務目標的三大績效因素，即客戶滿意度、內部運營與管理和學習與成長。在支持組織追求業績之余，也監督了組織的行為、未來適應能力及可持續發展能力，并且透過一連串的互動因果關系，把組織的產出(Outcome)和績效驅動因素(Performance Driver)串聯起來。用一系列衡量指標和數據來評價復雜而籠統的目標愿景，以尋求財務與非財務的目標、短期與長期的目標、內部與外部，以及管理業績與經營業績之間的平衡。BSC注重團隊合作，通過對企業各要素的組合，讓管理者能同時考慮各要素在整體中的不同作用與功能，防止管理機能失調，促使管理者考慮決策時要從多要素多維度出發，有利于組織長期發展。

圖1 績效管理流程圖

(三)績效管理流程。績效來源于管理學，是指成績和成效，是一定時期內工作行為、工作態度和工作方式產生的階段性結果。團隊績效是指團隊實現預定目標的實際結果，主要包含三個方面，其一是團隊生產的產出，如生產產品數量、質量、速度、顧客滿意度等；其二是團隊管理及運作情況；其三是團隊成員工作能力及效率的提升。績效管理是指管理者通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法，通常包含績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用和績效目標提升的持續循環過程。(圖1)BSC是一種績效管理工具，下文將通過這種平衡計分卡工具貫穿于設計團隊績效管理的流程中。

三、基于BSC的團隊績效管理流程設計

(一)團隊目標確定

一個高績效的團隊必然具有清晰明確的目標，從而促使團隊成員共同為之而奮斗，努力創造出高績效。目標的確定途徑有自上而下、自下而上，以及參與式目標管理。團隊與群體最大的區別在于成員間信息的共享、相互的依賴和高度的協同。這就決定了團隊目標確定的方式是民主型的參與式目標確定。具體團隊目標確定過程如下：

第一、結合BSC財務、客戶、內部運用及學習成長四個維度，列出符合SMART原則的目標。根據組織戰略和團隊的定位列出可能相關的目標，然后結合目標的具體性、可衡量性、可實現性、相關性和時限性進行排序。

第二、列出上述目標所帶來的收益。收益包括財務和非財務兩方面，通過列出目標可以使團隊成員清晰看到團隊可能帶來的利益和回報，激發成員的積極性和主動性。

第三、列出完成目標所面臨的困難。通過列出內、外部環境困難的方式，使團隊成員清楚的認識到團隊的資源、競爭對手等具體情況，從而使團隊成員提前思考解決的方案措施。

第四、估計完成目標所需要的協作條件。考慮團隊完成目標需要怎樣的分工協作，團隊領導者和成員需要借助哪些資源，承擔何種任務。

第五、確定目標完成日期。目標完成需要制定嚴格的進度表，以便在各個時期進行階段性的檢查和總結。

(二)團隊任務分配

團隊任務分配是指將團隊整體工作分配給團隊成員個人，并落實到具體成員完成的過程。團隊工作分配是一個雙向溝通的過程，應該遵循5W1H(圖2)的原則，團隊管理者和團隊成員都要明確分配的任務和內容，并且確認工作任務。

圖2 5W1H方法圖

(三)團隊協作機制

團結協作機制是構建高績效團隊的重要因素之一，它能保障所有團隊成員能夠協調一致，共同努力為實現目標而努力。但是在實際的團隊管理中我們難免會發現“搭順風車”效應，甚至有因成員間內耗而阻礙團隊前進和發展的一系列現象。因此，構建一套全渠道的溝通機制，借助多種方式打通縱向層級之間，橫向成員之間的溝通渠道是一種很好的選擇。另一方面，我們可以借助現在前沿的團隊協作效率等級表的模型，設計符合各自團隊的團隊協作機制。

(四)團隊授權

授權指團隊管理者將處理問題的權力或職責授予給某位成員，并安排其負責管理性或事務性的工作。授權是一門管理的藝術，充分合理的授權能使團隊成員充分發揮自己的專長，解決團隊具體的工作和問題。管理者在進行種種決策，運用資源及協調工作上，最重要的是要有授權與目標管理的觀念，有授權的觀念才可達到專門化與人性論的兩大原則。往往在實際的授權過程中我們又看到另外一種現象，“圈內人“和”圈外人“的關系。因此，在授權的過程中，團隊領導者要遵循領導—成員交換理論，營造高領導—成員交換關系，讓團隊成員清楚工作由誰來做、如何做，以及做到什么程度。

(五)團隊績效考核

績效考核是現代組織不可或缺的管理工具，團隊管理中引入績效管理可以在一定周期內檢查和評估團隊工作表現。有效的績效考核能確定團隊對組織的貢獻和不足，也可以借助反饋信息提升工作績效，激勵團隊士氣。績效考核檢查和評估的依據應該建立在BSC四個維度基礎上，一方面將團隊創造的效益貨幣化和定量化，考核指標細化到質量、成本、收入、時間等具體項目，使用定量指標衡量；另一方面是對行為性過程的考核，如內部流程、學習與成長、客戶滿意等，要盡可能的轉換為可量化和可衡量的定性指標，不能衡量的指標盡可能借助扣分或否定項進行指標考核。

(六)團隊績效改進及提升

績效改進是指團隊確認了工作不足和差距之后，查明績效差距產生的原因，并結合實際情況制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高團隊及成員競爭優勢的過程。績效改進是績效考核的后續應用階段，是連接績效考核和下一循環計劃目標制定的關鍵環節。績效考核的目的不僅僅是作為確定團隊獎金發放的標準，也是團隊尋找差距，以及持續改進的過程。“學習型組織“之父彼得.圣吉所著的《第五項修煉》中，將系統的動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合，為建立一支高績效團隊提供了很好的方法。團隊績效改進及提升的過程也是團隊學習型組織構建的過程。

五、結束語

高績效團隊的管理離不開有效的管理流程和制度。在團隊管理中引入BSC績效管理，將團隊的目標與組織財務、客戶、內部管理以及成員學習成長四層次考核標準建立了聯系，并進行團隊目標確定、任務分配、授權、考核和反饋。形成了一套基于BSC的團隊績效管理流程，將企業的戰略目標融入到團隊管理中，力求創造組織和團隊的高業績。

[1]Peter Senge.彼得.圣吉,張成林譯[M].第五項修煉:學習型組織的藝術與實踐，2009,pp.185-186.

[2]John M.Ivancevich,趙曙明,程德俊.人力資源管理[M].機械工業出版社,2011,7(2):198-199.

[5]池永明.績效考核與管理[M].人民郵電出版社,2014,1(1):158-159.

李雪梅(1983.10-)，女，漢族，四川樂山人，中級(助理研究員)，碩士研究生，電子科技大學成都學院，研究方向：人力資源管理。