初創公司的人力資源績效考核現狀研究

閆俊哲

（中鐵第一勘察設計院集團有限公司 人力資源處勞資安全部，西安 710043）

初創公司的人力資源績效考核現狀研究

閆俊哲

（中鐵第一勘察設計院集團有限公司 人力資源處勞資安全部，西安 710043）

近些年來，我國政府已逐漸意識到中小企業在推動國民經濟發展、增加財稅收入、帶動社會就業等方面具有重要作用，并頒布了相應的政策法規鼓勵創業，但初創企業在實際運營過程中仍面臨諸多問題。選擇C初創企業，對其人力資源績效考核現狀進行分析診斷，根據企業特點及存在的問題進行重新設計，旨在為其人力資源績效考核提供方法對策，使其具備持續競爭力。

初創企業；人力資源績效考核；考核現狀；考核制度；設計與實施

一、相關理論

（一）對績效以及績效考核的理解

績效劃分為月績效、季度績效和年度績效，績效的檢驗因素一般根據單位組織、個體或團體等給績效下定義，但不同的公司對績效的定義方式不同，因此最終的績效評定也不同，所以到目前為止企業對績效還沒有一個完整的定義。績效考核是作為企業運營狀況以及戰略目標的一個評判標準，利用企業績效評定指標理論對單位組織、團體或個人過去的工作情況和取得業績產生的結果的進行評判，并統計結果與過去的績效或同樣崗位的員工績效進行評比，對未來工作進行一個戰略指導和正面的引導，為公司創造更多的價值。

（二）績效考核的流程

績效考核是個循環往復的過程，遵循PDCA法則，具體有以下四個步驟：制訂計劃、績效實施、期末考核、績效反饋。（1）制訂合理規范的計劃。考核前期，先對公司的整體架構進行分析，依次來制定有效的工作計劃和績效考核指標體系。（2）績效的實施辦法。首先組織企業員工會議，將績效考核體系指標向大家闡明，會議中及時記錄大家的意見和建議，會議結束后根據記錄的意見和建議將績效考核標準不足的地方進行改善并告知大家。（3）期末績效考核。考核前期對企業員工的工作情況及時的記錄并統計，期末考核期間對統計的績效評定，統計最終結果。（4）績效反饋。將評定完成的績效及時反饋給被考核者，并對本次績效考核成績優秀的員工進行表揚，表現欠佳的員工給出不足原因并進行鼓勵。

二、初創公司的人力資源績效考核現狀研究

（一）C公司人力資源現狀

C公司是一家成立于2012年10月的高科技企業，主營電子產品銷售、軟件開發以及計算機系統集成。目前還處于發展階段，對人力資源的重視程度不夠，因而公司的人力資源管理具有隨意性和不規范性。接下來，從組織架構、人力資源狀況、薪酬制度、三個維度對公司的人力資源現狀進行具體分析。

1.組織架構。公司實行總經理負責制，相關制度均由總經理一人決定。總經理親自參與管理各部門事務，統一安排所有工作。

2.人力資源狀況。公司人員中40歲以上2人，35~40歲5人，25~35歲15人，25以下8人，其中35歲以下人員占比較大。碩士上文化程度人員3名，大學本科文化程度15名，大專文化程度12名。培訓情況。公司需求人員以技術開發和項目人員為主，各部門負責相應的培訓工作，公司不再負責系統的入職培訓。

3.薪酬制度。公司實行“一刀切”的薪酬制度，薪酬分配參考工作年限，職位級別和工作部門。公司薪酬包含五險一金，總體工資水平在同行業和同地區屬于中等，員工按月領取工資。對于升職加薪，公司尚未做出明確規定。

（二）C公司人力資源與績效考核的關系

1.總經理負責指導致績效考核流于形式。績效考核產生的結果作為公司運營的能力的指標，對公司具有決定性的作用。C公司并沒有嚴格的組織架構概念，導致出現分配工作不夠精準、匯報流程不夠明確等問題。公司部門設置不完善，未設置人力資源部門，難以對員工的工作進行有效系統的績效考核。

2.績效薪酬分配不合理導致考核缺乏激勵性。C公司在產品研發和市場推廣方面處于起步階段，規模尚小，目前薪酬構成相對單一，在公平性、競爭性、結構性等諸多方面存在不少問題。對于績效考核，公司僅做簡單規定，即采用自我考核和上級考核相結合，按月考核。但因缺乏讓人信服的標準與可量化的指標，績效考核在激勵員工方面的作用有限。

（三）人力資源與績效考核在初創公司的實施情況

1.人力資源在初創公司的實施情況。公司還未建立規范合理的人力資源管理體系，分工不明確，有時甚至員工的崗位職責不明確，公司負責人會直接管理整個公司，常常以一當十。因此，初創公司負責人和下屬人員在這樣的情況下很難進行工作的合理規劃，也很難建立一套規范合理的人力資源管理體系。

2.績效考核在初創公司的實施情況。績效評價標準與具體工作密切相關。但在初創公司，人員配備尚不完善，工作分工尚不明確，績效考核主要以結果為導向，尚未形成具體的考核指標和考核體系，績效考評工作難以規范化，人員的考評主要依據上級領導的印象，主觀性較強（營銷人員除外）。

（四）人力資源績效考核與初創公司發展的關系

初創公司的經理認為生產研發以及戰略目標是公司的主導因素，決定公司能否生存下去。在此階段，公司多未將績效考核引入人力資源管理。但從長遠來看，規范系統的人力資源績效考核對初創公司的發展具有至關重要的影響。

1.人力資源績效考核有助于初創公司人才的培養。公司的發展離不開人才，而人力資源績效考核有助于人才的培養，主要表現在績效考核有助于公司對員工進行針對性的培訓，績效考核的結果可以體現員工的工作情況，對績效考核成績優秀的員工，可以拓展更大的發展空間，對于考核結果不理想者，給予一定的改進時間。

2.人力資源績效考核有助于提高初創公司管理效率。人才是公司發展的重要因素，亦是可變因素，這個可變因素決定了公司的競爭優勢。所以，規范合理的人力資源管理體系可以決定公司的運營目標。那么對員工有效管理地根本就是績效考核管理。通過上述觀點，人力資源績效管理是公司人事決策的依據，有助于企業提高管理效率，執行戰略決策，提高業績，成為公司成長發展的持續動力。

（五）初創公司生命周期以及人力資源績效考核在公司不同時期的實行方式

1.初創公司的生命周期。初創公司是公司發展的起點，其成長需經歷不同的發展階段，不同階段的考核產生的結果對其有著不可小覷的影響，初創公司的每個階段的進擊都會出現危機，這就給初創公司一個警惕性的作用。在每一個成長階段，公司都有特定的結構。當公司在某一特定的成長階段成長時，原有的公司結構就會變得不適應公司的發展，公司被迫發生轉變。

2.人力資源績效考核在公司不同時期的實行方式。根據上文初創公司生命周期的理解我們發現初創公司的每一次新結構的轉變都將會產生重大的結果，而這個結果將會決定公司是否能夠繼續運營下去。下面根據公司的生命周期，對不同階段的公司的人力資源績效考核的實行方式進行探究。

（1）初創階段。初創階段公司的組織結構尚不完善，還未建立成熟的人力資源管理體系。人員配備尚不完善，工作分工尚不明確，績效考核產生的是公司運營的結果，負責人的任務不僅要對員工的工作進行技術指導，更應該時時刻刻都要以公司戰略目標為核心去重視員工的績效考核結果。

（2）成長階段。成長階段的公司需要的是人力資源去擴大公司規模和公司的客戶以及技術。這一階段，公司人力資源部需要根據員工以及自身的特點去建立合理的績效考核體系標準，避免死角，全方位地進行績效考核，反饋績效成績，給員工激勵，強調優勝劣汰，團隊合作共贏等思想。

（3）成熟階段。成熟階段，公司對人力資源的需求開始逐漸的減少，對于成長時期崗位職責分工不明確的要及時做出分析與改善，使得分工明確，并對部門缺少員工的情況及時聯系人力資源部門。這一階段的公司應該在原有的績效考核體系標準上進一步改善不足，培養新型技能型人才。

（4）衰退階段。衰退階段公司面臨轉型“再生”的難題，在人力資源規劃上就是人才轉型，衰退階段，公司的績效考核并不會起到作用。衰退階段，公司能力在減弱，很有可能會出現退出市場的情況，那么處于衰退期的公司這時候可以采取適當的措施來挽救這樣的狀況，例如辭退能力較弱的員工、員工輪崗等措施。

三、初創期公司人力資源績效考核制度設計與實施

（一）績效考核診斷

該公司人力資源管理還處于起步階段，人力資源專業人員也很少，績效管理還未有完整的體系，考核指標十分單一，以財務指標為主。目前看來，此種考核方式存在較多弊端。主要有：（1）把績效考核認為是績效管理。決定公司員工薪酬、晉升、降職或是辭退的依據是績效考核標準，殊不知績效考核和績效管理完全是兩種不同的概念。（2）績效指標不合理。首先，設計考核指標體系時，沒有上升到戰略角度，導致考核指標存在偏差；其次，績效考核指標不完善，簡單地設定幾項因素作為績效考核參考標準，對績效考核指標的評比百分比沒有把握到位以至于績效成績結果偏差，還有就是績效開合體系指標本身就有員工不贊同的情況。（3）績效管理與戰略目標沒有一體化。C公司在年底考核的時期，各部門的績效目標完全脫離，沒有以公司的戰略目標作為共同的目標，而是以部門的年度業績作為戰略目標，導致在年度業績考核的時候發現各部門的業績差異較大，因此對公司整體的績效產生較大的影響。（4）人力資源缺乏與員工績效溝通和反饋。公司的運營與發展離不開員工之間的溝通以及部門與部門之間的溝通，在溝通的情況下，沒有把工作內容溝通到位，沒有一個詳細的溝通計劃和溝通完成之后的工作計劃，造成工作的偏差。如果公司想要一個健全的發展卻又得不到良好有效的溝通，對績效考核會產生一定的影響。

（二）績效考核制度管理設計

本文在對研究公司績效進行診斷的基礎上，依據新的績效管理流程，對其績效管理模式進行了改進。

1.建立績效指標體系。建立績效考核指標體系對公司的發展運營有著重要的影響，建立績效指標體系可以分為以下幾種：

（1）建立衡量公司成功的指標

公司要想在市場上立足腳跟，首先，要對公司的工作等級進行一個衡量，輕重劃分開；其次，明確公司價值所在以及戰略目標，是哪些因素驅使公司向好的或是壞的方向發展。

第一，明確公司使命和戰略目標。關于公司的使命和戰略目標以及績效管理關系下面通過價值樹為大家介紹（如圖1所示）。

圖1 公司使命、戰略日標和績效管理的關系

第二，建立公司的價值樹并明確公司的價值驅動因素。本文將公司價值樹劃分為四類，分別是財務、技術服務、組織和文化，定義如下：財務，量化公司的年度銷售與利潤情況，與往年的進行對比。技術服務，公司的技術對產品的質量的影響，技術產生出來的產品會否能帶動客戶繼續合作并拓寬市場，客戶看到產品是否滿意。組織，團隊合作共贏是亙古不變的道理，公司要建立一個有吸引力，員工能夠從工作中學到很多東西的環境。文化，公司的企業文化能夠影響企業的形象，提升企業文化對公司的發展也是有著驅動的作用。

通過對公司的價值樹的簡單分析，得出以下公司完整的價值樹和價值驅動因素作為參考（如圖2所示）。

（2）建立衡量部門及員工成功的指標

第一，建立衡量部門成功的指標。部門的成功來源于部門員工的團隊合作，建立衡量部門成功的指標就要落實到員工身上了，以下為公司組織結構和價值驅動因素的對應關系（如圖3所示）。

圖3 組織結構和價值驅動因素對應關系

第二，建立衡量員工成功的指標。衡量員工成功指標無非就是體現在業績方面，而員工崗位又分為以下幾種：一是管理崗位。管理崗位負責人主要的職責為管理整個部門的業務以及與客戶溝通的情況，負責部門員工的精神與降級。二是技術崗位。技術崗位的員工則是整個公司的核心部分，專業的技術生產優秀的產品，技術崗位員工又分為從事IT行業的技工、產品設計技工等等。三是市場崗位。市場類的崗位員工主要負責市場營銷等工作，帶銷售的性質。四是職能崗位。職能類的員工主要為文職類的工作，例如人事、財務人員、行政等員工。

（3）建立員工業績指標

建立業績指標需要落實到員工身上，一員工為基礎對業績指標進行定義，具體（如下表所示）。

建立員工業績指標

（4）建立業績指標體系

初創公司壓力較為大，重點都放在了戰略目標上，于是業績指標也就變成了定量指標。每個業績指標應該受到崗位的限制，屬于哪種崗位就應該賦予哪種職責，并且要在有限的時間內完成業績。與業績指標息息相關的另一個指標為能力指標，每個員工的能力是不同的，能力指標決定一個員工的去留，能力指標影響業績指標，人力資源部應該與上級協商后將業績指標告知給各個部門和員工。

2.績效目標設定體系設計。公司的發展離不開績效指標體系的設立，績效指標從上級分配到下級員工，這樣的績效指標需要經過逐級的討論，落實到每一位員工。例如C公司本年度的業績期望值為5 000萬元，各部門進行群眾分配，再落實到每一位員工，層級分劃，明確所分劃的業績目標應當承擔怎樣的職責，在可行的情況下可以將業績指標轉化為合同，具體過程（如圖4所示）。

圖4 績效目標設定流程圖

3.績效評估與反饋體系設計。績效考核完成后就到了績效評估這一步驟，根據績效考核所統計的結果，對績效指標中不同的指標進行打分，打分完成后要進行績效的評估過程。績效評估完成后將績效結果反饋給各部門負責人，由負責人與員工進行溝通探討，分析原因，進行總結，為下次的目標做基礎鋪墊。在完成相應的績效考核評估與反饋后，依據績效分數的權重和不同崗位的職責得出KPI與能力的權重評定，具體評定（如圖5所示）。

圖5 不同崗位績效指標權重示意圖

4.激勵體系設計。完成崗位與部門的績效評估后，需要注意就評估結果與員工進行適當的溝通與反饋，初創公司大多忽略了這一點。領導評估完成后，就以此作為獎金的發放依據。這不利于員工對自身工作進行總結改進，也不利于公司整體業績的提升。

C公司績效評估最終的目的是要求各部門領導與員工之間要進行及時、有效的溝通，將問題、困難都上報，做到不僅部門員工之間能夠相互協作溝通，各部門之間也要做到及時反饋，無論是技術部門還是職能部門，公司是一個大家族，每個部門都是息息相關的。

（三）績效考核制度的實施

1.實施中存在的問題。（1）考核標準與流程不規范。初創公司普遍規模小，人員配備不足，管理者對于員工的考核重視度不夠，考核標準與流程不規范，導致績效考核流于形式，缺乏實際意義。（2）員工對績效考核態度消極。初創公司的員工薪資組成結構多是“基本工資+福利”，績效薪酬所占比例較低，績效考核結果對員工升職加薪的影響較小。初創公司避免以員工的績效考核標準來評判是否晉升等或降職等結果，更多以短期表現的優劣來決定能否獲得升職、加薪的機會。同時，月度績效考核差的員工也并未受到警告或降職、減薪的處分，導致員工對績效考核結果不重視。這就無法對員工開展有效的激勵，使得績效考核成為一紙空談。（3）缺乏專業績效考核人員。初創公司因為沒有專業的績效考核人員，績效考核評判的標準大多以上級主管的意見決定，這導致績效考核的結果偏主觀，缺乏合理性，績效考核也就失去意義。

2.初創公司解決績效考核實施中存在問題的方式。（1）應用ERP平臺促進績效考核規范化。隨著計算機行業的告訴發展，企業資源計劃系統（ERP平臺）應運而生。它以信息技術為基礎，采用系統化的管理模式，為企業管理者及員工提供運營決策的管理平臺。初創公司完全可以將企業資源管理系統與績效考核體系相結合，這樣的評判標準將會使得績效考核成績更加的合理、規范，也能夠得到員工的贊同。（2）績效考核結果同員工的工資、升降職、淘汰等掛鉤。對于考核成績較差的員工可從其近期績效表現以及未來發展潛力兩方面來加以考慮。對于績效考核較差，但具備發展潛力的員工可對其實施懲罰，幫助其制訂績效改進計劃并督促執行，同時為其提供適當的培訓。對于績效考核較差，又欠缺發展潛力的員工則可考慮轉崗或降職。對于績效表現極差，且能力低下者，應該堅決予以淘汰。（3）組建專業的績效考核人隊伍。績效考核能否實施，是否合理有效，這與企業績效考核人員的專業水平和綜合素質密切相關。企業要加強考核人員培訓，不能偷懶，還要加大培訓期間的資金投入，用專業的培訓團隊去培訓被考核人員。

四、結論

初創公司人力資源管理多限于傳統的人事管理，對人力資源缺少系統的考慮和長遠的安排。但隨著公司的發展壯大，要想在競爭中取得一席之地，打造一支有思想、有效率、有戰斗力的員工隊伍是必不可少的，而創立初期就進行有效的人力資源績效考核體系，有助于初創企業發展之路走得更久、更穩。第一，初創公司人力資源管理基礎薄弱，績效考核多流于形式，缺乏實際意義，但公司要發展，又需提高管理水平。從本文對初創公司的績效管理現狀進行的分析研究中可以看出，初創公司面臨著巨大的生存壓力，更多地關注經濟效益，對人力資源績效考核缺乏重視，且考核結果對員工激勵作用不顯。而有效的人力資源績效考核，能夠幫助初創公司更好地管理公司，使得公司的發展可以變得更好。第二，針對不同的公司設定不同的績效考核標準，對于初創公司，要堅決杜絕負責人的獨斷專行，將原本屬于人力資源的績效考核管理賦于自己，這對公司的管理是非常的不利的，什么樣的崗位就應該享受什么樣的職責，不得越權。第三，初創公司還在為生存掙扎，沒有時間和資源來建立科學有效的人力資源績效考核體系，認為這會增加成本，況且短期內看不到經濟效益。但如果初創公司能夠找到一套與自身相適應的且切合實際的績效考核系統，就可以達到更好的效果，公司的發展也將會更加的完善，公司員工也會更加愿意服從于績效考核標準，也將會為自己的績效成績做出行動。

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[責任編輯 劉 瑤]

F272.92

A

1673-291X（2017）22-0122-07

2017-02-18

閆俊哲（1986-），男，陜西西安人，部長，經濟師，從事HR績效考核研究。