非資源型物流企業發展戰略選擇

胡東昕

非資源型物流企業指不擁有倉儲、運輸等實體資源的綜合物流服務供應商。非資源型物流企業通常以人才、信息和先進的管理體系作為服務手段，通過降低綜合運輸成本和減少委托方的資金消耗量來獲取利潤，具有明顯的輕資產特征。國內船貨代理企業從20世紀90年代后期開始逐步進入第三方物流市場，利用長期經營積累的資金存量、人才優勢、客戶資源和“代運”經驗實施大規模的業務流程和服務體系改造，并在原材料和產成品物流、工程和設備物流、金融監管和質押物流等領域不斷取得新進步、新突破；然而，企業資源配置畢竟有限，非資源型物流企業要實現船代業務、貨代業務和物流業務的協調發展，避免傳統業務板塊與新興業務板塊的結構失衡，必須基于科學的分析方法對業務板塊實施戰略性調整，從而形成組合競爭優勢，最大限度地提高企業的市場競爭力。本文以常熟外輪代理有限公司（以下簡稱“常熟外代”）為例，探討運用SWOT分析法和層次分析法確定非資源型物流企業發展戰略。

1 常熟外代發展現狀

常熟外代作為口岸外代企業屬于典型的非資源型物流企業，其船代、貨代和物流等三大業務板塊發展各有特點：船代業務雖然利潤率呈走低趨勢，但其收入成本比遠高于貨代業務，是常熟外代的流動資金“蓄水池”；貨代業務雖然受市場量價齊跌因素的影響，但其規模效應明顯，是獲得集合運價優勢和優質分供服務的“動力源”；物流業務的總量持續擴大，利潤占比不斷提高，具有強大的生命力和發展后勁，是常熟外代的未來發展方向。無論從傳統的船代和貨代業務板塊來看，還是從現代物流業務板塊來看，常熟外代都面臨著轉型發展的迫切需求。

1.1 船代業務

我國船代市場呈現開放過度、競爭無序的狀態，主要表現為部分港口到港船舶數量沒有明顯增加、船代企業數量激增、平均代理量逐年下滑、公共代理市場內部化和價格競爭愈演愈烈等。[1]受常熟港岸線和吃水條件的限制，常熟船代市場的“蛋糕”很難做大，船代業務盈利能力強的優勢正在削弱，迫使常熟外代將傳統船代業務與現代物流業務有機結合起來，以實現船代業務轉型發展。

1.2 貨代業務

在從傳統貨代企業向現代物流企業轉變的過程中，貨代企業必須從自身定位出發，根據市場走向持續開發新業務和新服務。[2]貨代行業是“大魚吃小魚”的行業，未來貨代企業間的收購和兼并不可避免。在此背景下，常熟外代需要不斷拓寬業務渠道，延伸服務鏈，持續做大做強，才有可能使貨代業務板塊得以更好地生存和發展。

1.3 物流業務

非資源型物流企業的物流業務致力于整合分供方資源，為委托方提供供應鏈優化方案，具有智力密集型和技術密集型的特點，要求從業人員具備強大的專業背景、豐富的工作經驗和創新的思維理念。常熟外代的物流業務員工大多從船代、貨代和報關報檢等業務“轉行”而來，因此，常熟外代應當加強物流人才隊伍建設，瞄準精、專、全、優的方向構建人才高地，以確保物流業務發展的速度、質量和規模。

2 常熟外代轉型發展的SWOT分析

“知己知彼”對于企業確定正確的發展戰略具有重要作用：“知己”就是了解企業自身的優勢和劣勢，“知彼”就是知曉市場機遇和來自競爭對手的威脅。在對優勢、劣勢、機遇和威脅進行綜合分析后，才能按照發揮優勢、彌補劣勢、把握機遇、迎接挑戰的要求作出正確的戰略決策。[3]在戰略分析的過程中，常熟外代既要綜合考慮內部條件和外部環境的各種因素，更要關注船代、貨代和物流等三大業務板塊對自身發展的貢獻度，據此對企業發展戰略作出相應調整。

2.1 定性分析

2.1.1 優勢（Strengths）

（1）品牌優勢 由傳統的船貨代理企業發展而來的非資源型物流企業大多歷史悠久，特色鮮明，且市場知名度較高。例如，船代行業的PENAVICO（中國外輪代理有限公司）和貨代行業的SINOTRANS（中國外運股份有限公司）都是業界知名企業。雖然常熟外代的上級企業和總部企業均為實體型物流企業，但常熟外代作為口岸單位，就其自身業務形態而言仍然是標準的綜合服務型物流企業。

（2）規模優勢 常熟外代隨常熟開港而建立，其船貨代理業務量在常熟口岸占比較大，具有顯著的規模優勢。

（3）平臺優勢 作為原外輪代理總公司與當地沿江開發區政府下屬開發集團的合資企業，常熟外代從成立之初就獲得投資雙方有形和無形的支持，在信息資源和客戶資源等方面占得先機。

（4）人力資源優勢 由于公司規模較大，知名度較高，且發展穩健，常熟外代成為港航類專業畢業生首選的就業單位，集聚了大量相關專業和領域的優秀人才。

（5）客戶資源優勢 規范的業務流程、嚴格的操作管理、顯著的專業優勢和可靠的質量保障體系為常熟外代贏得了客戶信任。經過20余年的發展，常熟外代已形成忠誠度較高的客戶群體，積累了大量的客戶資源和良好的社會關系。

2.1.2 劣勢（Weaknesses）

當前，我國船代和貨代行業趨于飽和，呈現開放過度、準入無序、競爭激烈、市場混亂的局面。常熟口岸船貨代理市場的具體情況如下：（1）外貿和航運市場長期低迷，導致貨物吞吐量增長不明顯，船貨代理和物流市場的“蛋糕”不見增大；（2）船貨代理和物流企業數量急劇增長，行業進入門檻過低而退出成本過高，導致行業總體規模和體量相對于社會需求而言過于龐大；（3）船貨代理行業的平均利潤率不斷下降，營業利潤大幅度縮水，市場競爭激烈，企業之間經常爆發價格戰。在上述市場環境下，常熟外代與常熟地區的大部分同業一樣，面臨缺乏倉儲、運輸等資源的有效支持以及被前端貨運委托人和后端實體分供企業雙向擠壓的發展困境。

2.1.3 機遇（Opportunities）

（1）“一帶一路”國家戰略將釋放大量運輸需求，尤其是設備設施出口和重大戰略性物資進口將為綜合物流服務供應商帶來無限商機。

（2）隨著我國調整經濟結構和拉動內需政策的實施，國內運輸（包括多式聯運）業務將快速增長，從而為擁有完善的國內物流網絡的非資源型物流企業帶來新的利潤增長點。

（3）我國交通運輸主管部門加大對公路運輸的整治力度，打擊超重、超限運輸。在此背景下，以水路運輸業務為主并掌握多種聯運資源的聯運服務商將迎來新的發展機遇，通過將豐富的國際多式聯運經驗移植于國內運輸，能夠獲取更大的發展空間。

（4）得益于集團內和系統內的船舶運輸企業、大件工程運輸企業、多式聯運網點企業和海外代理等提供的前端貨源保障和后端分供服務，常熟外代在供應鏈的服務能力和效能方面不斷取得長足進步和發展。

2.1.4 威脅（Threats）

（1）由于利潤空間被各種類型的委托方向下擠壓，資源型物流企業不得不向上進入代理和中介服務市場，以尋求更大的市場空間和利潤空間。

（2）公共代理市場內部化趨勢明顯。例如：在距離常熟僅100 km的上海國際航運中心，船舶運輸企業紛紛通過合資成立自代理企業；在常熟地區，大型制造業貨主企業通過貨代聯盟設立自己的貨主碼頭、貨代企業和倉儲運輸企業，以亨通集團為代表的貨主企業正通過資產聯結形式組建大型綜合物流企業。

（3）各類電商企業致力于搭建公共線上交易平臺，并與線下實體物流企業聯合成立投資聯結型共同平臺，從而擠壓非資源型物流企業的生存空間。例如，在常熟液體化學品物流和危險化學品物流行業，華潤、鯤源等化工倉儲運輸企業通過創新逐步轉型成為電商物流企業。

2.2 量化分析

在運用SWOT分析法的過程中，通過設置和分析具體的量化指標，有助于進一步明確企業戰略定位，確定最符合行業發展趨勢的戰略形態。首先，對非資源型物流企業存在的優勢和劣勢以及面臨的機遇和威脅進行具體分析（見表1）；其次，基于非資源型物流企業存在的優勢和劣勢以及面臨的機遇和威脅提出備選戰略（見表2）；再次，采用定量戰略計劃矩陣，對非資源型物流企業的備選戰略進行評分（見表3）；最后，根據定量戰略計劃矩陣的評分結果，確定非資源型物流企業的發展戰略。由表3可見，非資源型物流企業WO戰略的吸引力總分最高，說明非資源型物流企業應當采取保守型戰略，即抓住“一帶一路”、擴大內需、多式聯運、合資合作等外部機遇，消除自身劣勢，逐步向綜合性物流企業轉型發展。常熟外代的SWOT分析結論與行業發展現狀高度吻合，故行業轉型發展的總體戰略同樣適用于常熟外代。

表1 非資源型物流企業SWOT分析

表2 基于SWOT分析的非資源型物流企業備選戰略

表3 非資源型物流企業定量戰略計劃矩陣評分

3 基于層次分析法的常熟外代三大業務

板塊發展戰略選擇

3.1 建立指標體系

如圖1所示：將船代、貨代和物流等三大業務板塊對常熟外代發展的貢獻度作為目標層，將業務總量、營業收入、收入成本比和發展潛力作為準則層，并將船代業務、貨代業務和物流業務作為備選排序的指標層。

圖1 常熟外代三大業務板塊貢獻度分析模型

3.2 確定層次總排序

首先，建立業務總量、營業收入、收入成本比和發展潛力相對于貢獻度的重要性的判斷矩陣；其次，分別建立船代業務、貨代業務和物流業務相對于業務總量、營業收入、收入成本比和發展潛力的重要性的判斷矩陣；再次，對判斷矩陣進行一致性檢驗；最后，在層次單排序的基礎上確定層次總排序。

3.3 綜合評價

按照前述方法計算船代、貨代和物流三大業務板塊在常熟外代發展中的權重排序，結果如下：就業務總量而言，三大業務板塊的權重排序為物流業務54%，貨代業務30%，船代業務16%；就營業收入而言，三大業務板塊的權重排序為船代業務49%，物流業務31%，貨代業務20%；就收入成本比而言，三大業務板塊的權重排序為船代業務54%，物流業務30%，貨代業務16%；就發展潛力而言，三大業務板塊的權重排序為物流業務54%，貨代業務30%，船代業務16%。

3.4 三大業務板塊發展戰略

（1）船代業務 船代業務具有準入門檻高、營業收入高、收入成本比指標優異的特點；但從長遠來看，船代業務收入總體呈下降趨勢。為此，常熟外代可利用自身優勢建設集裝箱和件雜貨堆場，為船舶運輸企業提供與中轉和支線運輸等相關的堆存和倉儲服務，也可嘗試通過非合資模式建立非公共內部代理來削弱船舶運輸企業的自代理意愿。

（2）貨代業務 貨代業務面臨進入門檻低、退出難度大、同質化競爭激烈、營業收入較低、收入成本比指標較差、發展后勁不足等問題。鑒于貨代企業向第三方物流企業轉型發展已成為必然趨勢，常熟外代應當主動與國際網絡化物流企業合作和對接，在延伸運輸鏈的同時，不斷拓寬業務范圍和渠道，逐步將貨代業務轉變為無船承運業務，進而在加強與倉儲運輸企業資產聯結的基礎上，開展第三方物流業務。

（3）物流業務 雖然目前物流業務的盈利能力一般，但從長遠來看，物流市場體量龐大，物流業務具有廣闊的發展前景。常熟外代應當通過建設銷售聯動平臺，促使船代業務、貨代業務與物流業務充分融合，推進物流業務的項目化、團隊化、集約化和持續改進。

4 結束語

綜上所述，常熟外代在轉型發展的過程中，應當確立以貨保船、以船促貨、物流融合的發展戰略，從而實現船代、貨代、物流等三大業務板塊互為推動、互相融合、協同發展，其中：貨代業務板塊應當做大做強，通過控制貨源來吸引船代業務；船代業務板塊應當充分利用靠港信息和船舶資料等為船舶運輸企業吸納貨源，從而增加貨代業務量；物流業務板塊應當發揮“串繩”作用，通過提供綜合服務將船代業務和貨代業務“串聯”起來。

參考文獻：

[1] 趙彥虎. 天津船舶代理企業轉型戰略研究[J]. 交通企業管理，2009（9）：34-35.

[2] 葉祥麗. 我國國際貨運代理企業發展環境及戰略選擇[J].物流工程與管理，2015，37（11）：27-28.

[3] 蘇麗英. 淺論SWOT分析法在企業戰略決策中的應用[J].行政事業資產與財務，2014（5）：62-63.

（編輯：張敏 收稿日期：2017-06-13）