發那科：扎根農村的智能制造冠軍

張玉來

從2005年開始，發那科營業利潤率就一直維持在40%水平，這是日本制造業平均8%的五倍左右。即便是金融危機沖擊下的2008、2009年也分別達到38%和24%，高盈利一度成為發那科的代名詞

發那科（FANUC）絕對稱得上是日本企業中的奇葩。這家脫胎于富士通公司的企業獨立于1972年，在45年的經營史中創造了諸多奇跡：一是把公司總部從繁華都市搬到了偏僻的農村；二是創下極高營業利潤率，長期維持在40%左右，是日本制造業平均水平的五倍；三是旗下產品全球份額占比極高，數控機床占全球半壁江山、產業機器人也以20%占比獨占鰲頭、智能手機加工機床更是全世界八成份額；四是一直堅守在日本國內生產，盡管其海外銷售占比高達80%；五是高度重視股東利益，最近大膽提出要把企業80%的純利潤反饋給股東。

不過，2015年開始發那科的高昂氣勢卻被意外打斷，其銷售額掉頭向下，從2014年度（2014年4月至2015年3月）歷史峰值的7297億日元大幅下挫了15%，降至6234億日元；2016年下滑趨勢仍在繼續，銷售額下探至5369億日元（同比再降14%）。營業利潤下跌幅度更大，2015年同比上年減少27.6%，收于2155億日元；2016年更是跌落至1532億日元。那么，這家智能制造的領軍者到底遭遇了怎樣的成長煩惱呢？

從繁華城市搬到偏僻農村

發那科是靠技術起家的。1956年富士通信機制造公司（1967年更名為富士通公司）在企業內設立了內部創業部門“富士通數控”，它隸屬于公司的計算控制部。此舉是因為富士通公司成功開發出日本第一款數控機床和自動控制裝置（servomechanism）。兩年之后，富士通數控又研制開發出第一款FANUC NC，它成功被牧野機床公司訂購。緊接著，1959年該部門又成功開發出日本第一款可連續切削機床和電動油壓脈動馬達。之后，它又相繼開發出一系列新產品：開環控制型連續切削數控機床（1960年）、直線切削數控機床（1965年）、全世界第一款IC型數控機床（1966年）、全世界第一個實用化群管理體系（1968年）、完全模塊化數控機床（1969年）。

雖然在技術上接二連三地取得重大突破，但該部門卻一直未能真正盈利，經歷了所謂“十年赤字”時期，成為富士通公司的一個財政包袱。到1972年，迫于內部壓力，富士通經營層決定讓“富士通數控”部門獨立。于是，該部門就有了發那科（FANUC）這個名字，它是來自“Fuji Automatic Numerical Control”的縮寫，即富士自動化數控。

獨立之初的發那科僅有20億日元資本金，加之難以實現短期盈利，因此該公司創始人稻葉清右衛門繼續求助富士通。他說服了富士通時任社長高羅芳光等人，讓富士通繼續投資支持發那科。來自富士通的資金，幫助發那科渡過了赤字不斷的難關，直到1976年，發那科終于在東京證券交易所市場二部上市。七年之后，發那科又成功轉為東京證券交易所市場一部上市。真可謂冰火兩重天，這之后富士通手中的發那科股份就變成了“搖錢樹”，每逢遭遇經營困難，富士通便會出手一些發那科股份來渡過難關。直到2009年，受金融危機沖擊的富士通向發那科轉讓了全部剩余的5%股份，自此，發那科徹底脫離了富士通。

奔向農村，這是發那科在事業上小有起色之后就做出的決定。1984年發那科宣布：公司總部將從東京都的日野市搬遷到山梨縣富士山腳下的忍野村。在之后三年時間里，發那科精心開拓這片被稱作“發那科森林”的168萬平方米土地。除了一棟棟廠房“高樓平地起”之外，為了解決人煙稀少、基礎設施不足的問題，發那科專門修建了公司宿舍樓、酒館以及體育館等設施，積極號召員工們從各地搬遷過來。非常具有特色的是，所有這些建筑物都被涂上了“發那科的顏色”——明黃色，遠遠望去一目了然。據說，稻葉選擇這種很少被作為企業標識的顏色，是因為黃色是“東方皇帝的象征”，寓意他要把數控機床做到世界第一；另外，異常醒目的黃色也可以讓員工集中注意力。發那科的商品、建筑物、員工制服、企業用車，甚至是桌布、筷子袋等，全都是黃顏色。

關于因何要把總部從繁華都市搬遷到偏僻的鄉村，發那科并沒有給過明確解釋。有人認為，這是因為稻葉年輕時經常訪問歐美，當時歐美企業就流行將總部搬到小城市或鄉村，所以他做出了同樣的決定。該說法無從考證其真實性，但有一點是明確的：稻葉在發那科真的是說一不二，甚至還是一位“超級獨裁者”。據《日經商務》報道，發那科營業員在與老客戶之間交涉中，就算是1萬日元價格調整也要經過稻葉社長的點頭。

研發型經營與顛覆性創新

“研究開發與企業經營是不可分的。”這是稻葉清右衛門經營企業的基本理念。1946年他從東京大學第二工學部本科畢業之后，就進入富士通信機制造公司技術部門工作，1958年開始專門負責數控機床的研發。之后，稻葉又與東京大學工學部的元岡達教授進行數控機床的共同研究。據東京大學生產技術研究所山口楠雄教授回憶，當時他作為元岡研究室的研究生，經常奔波于校企之間，而作為富士通公司NC開發的核心人物，時任課長的稻葉就組建起所謂“稻葉軍團”。另據時任富士通常務董事的鄭澤寬一郎回憶，當時富士通甚至還沒有如今的“加班地獄”之稱，但負責數控開發的稻葉軍團就已具備了“地獄”色彩，其團隊經常不分晝夜地工作。

這種研發型經營模式讓發那科逐漸構筑起強大的競爭優勢。20世紀五六十年代相繼創造的多個第一，讓它在數控機床及其馬達方面獲得了技術優勢。不過，發那科并沒有形成自我研發的路徑依賴，而是不斷與歐美同行合作，采取了開放引進的積極態度。直流伺服電機和采納軟連接數控技術兩個案例，就堪稱發那科兩次顛覆性的技術創新。

電機是數控機床的重要構成，正如東京大學山口教授所言，“發那科的強勢就源于稻葉所發明的電動油壓脈動電機”。然而，1973年爆發的石油危機卻令發那科電機的這種競爭優勢土崩瓦解了。發那科電動油壓脈動電機采用開環控制設計方式（open-loop control），這種自動控制系統具有通用性強、柔性化特征。但它的油壓裝置卻需要大量用油，加之油壓泵工作也要用油，因此石油價格飛漲導致其成本被大大抬升。面對如此嚴峻形勢，稻葉社長決定以兩手來應對此次技術危機。一是突擊研發不用油的電動脈動電機，試圖在企業自身技術路徑上獲得突破；與此同時，緊急考察與之技術路徑相反的閉環控制系統（closed-loop control）的DC電機，積極備戰技術轉型。

“無論采取哪種技術方式，最重要的是時間，這才是危及發那科生死存亡的關鍵。”作為技術出身的經營者稻葉，卻沒有拘泥于自身技術路徑，他一方面指示技術人員在最短時間內研發新的替代產品，與此同時派人訪問美國，深入考察競爭對手蓋迪（Gette）公司的直流伺服電機。四個月之后，公司研發部門拿出了新的替代品，但其噪音非常大難以實用化。經過三天思考之后，稻葉最終決心放棄開環式脈動電機，與蓋迪簽署技術合作協定。兩個月之后，發那科就依照蓋迪圖紙設計完成了自己的直流伺服電機。

緊接著，發那科的技術創新重點轉移到NC的最核心部分，邏輯運算方式從硬件連接數控轉向軟連接數控方式，導入新技術是此次技術創新的突出特征。1975年發那科決定引進英特爾3000系列MPU微處理器，用于數控機床邏輯運算，開發出全世界第一款微處理器數控系統2000C。此舉讓發那科引領了一場數控機床大變革，當時美國多家數控機床企業就因排斥這種潮流而迅速衰退，這成為日美機床產業的重要分水嶺。

其實，發那科推動的這場半導體新技術應用的技術革命也是冒著極大風險的。首先，當時英特爾從仙童半導體分離出來（1968年）不久，其產品技術性能與信賴度都充滿不確定性。其次，發那科自身要從其擅長的硬件連接數控（hard-wired NC）轉向軟連接數控技術（soft-wired NC），這同樣要克服諸多新的難題，比如是否更高效、成本會否上升、如何構筑信賴度等。然而，正是因為擅長硬件連接數控，發那科才最先發現了傳統技術的局限性，比如程序寫入、紙質媒介易損性等。值得一提的是，發那科采取了兩手推進的方式：一方面積極保持傳統技術的優勢，另一方面大膽嘗試新技術，與此同時攜手業界巨頭，降低經營風險。1976年，它成功研發了數控系統5，接著又與西門子聯手推出世界最先進的數控系統7。

蒸蒸日上的增長趨勢與背后隱藏的危機

步入21世紀之前，盡管發那科不斷確立技術競爭優勢，但其銷售卻一直徘徊不前，一直未能突破2000億日元大關。但進入新的世紀之后，公司發展駛入了快車道，事業發展勢頭蒸蒸日上。

一是銷售保持了長期快速增長之勢。近年來，伴隨著數控機床、產業機器人、智能工具等市場需求的迅速擴大，2000年發那科銷售額首次突破了2000億日元。此后，除了2008年、2009年受美國金融危機影響而出現下滑之外，其銷售狀況處于一路上揚之勢。2014年度甚至一度突破7000億日元、達到7297億日元規模，這一規模是2001年度的3.4倍。從2001年度至2014年度，發那科的銷售實現了年均18.2%的增速。

二是企業盈利能力極強，營業利潤率始終保持高水平狀態，遠遠高于制造業平均水平。2001年發那科經常利潤為553億日元，營業利潤率達25.5%。之后，隨著銷售的不斷增長，經常利潤保持了快速增長勢頭。2007年度經常利潤突破2000億日元、企業純利潤也達到1270億日元，營業利潤率甚至逼近45%。從2005年開始，發那科營業利潤率就一直維持在40%水平，這是日本制造業平均8%的五倍左右。即便是金融危機沖擊下的2008、2009年也分別達到38%和24%，高盈利一度成為發那科的代名詞。

三是企業生產基地與員工數量也在不斷增長。發那科一直堅持在日本國內生產的經營理念，稲葉善治會長認為“移居海外將不利于發那科自身的事業發展”。1980年開始，發那科就開始在山梨縣忍野村建設工業機器人及數控機床工廠，如今，在這里已經聚集著發那科11個工廠。此外，1989年它又在東京附近茨城縣建設了筑波工廠、1991年在鹿兒島縣建設了隼人工場，截至目前其工廠數量已經達到34家。這些工廠中，有超過3000臺機器人在工作，不過，發那科的員工數量還是伴隨企業擴張而不斷增加，目前已從2002年的總數3684人發展到6738人，這還不包括臨時雇傭的2000多人。另外，發那科在用人方面還有一個顯著特征——全部員工中有三成是研究人員。

四是“重視股東利益”開始成為發那科經營模式的重要特征。傳統日本式企業經營模式普遍重視員工利益，在企業治理方面重視與工會協調，體現出經營者優先的特征。一直保持高盈利能力的發那科卻顯現出與眾不同的特征，它更強調了股東的利益。2015年4月27日，發那科發布了一項令人震驚的股東回饋計劃，核心有兩點：一是大幅提高純利潤的股東分配率，將原來純利潤三成用于回饋股東提升到六成；二是今后五年年均股東回饋率更要擴大到純利潤的八成。回饋方式包括每股分紅以及公司股份自回購兩種。市場普遍認為，發那科出臺該措施的背景是為了配合日本政府提倡的企業應重視ROE（凈資產收益率），2014年日本經濟產業省面向企業提出了應推進ROE的報告書（亦稱《伊藤報告》，以一橋大學伊藤邦雄的名字命名）。

21世紀以來，發那科事業發展蒸蒸日上，在全球NC裝置、工業機器人以及智能工具等領域均遙遙領先。尤其在美國市場，發那科構筑起強大的競爭優勢，通用汽車、福特汽車等美國三大汽車巨頭都使用發那科生產的工業機器人。在諸多耀眼的光環之中，最令人羨慕的恐怕還是發那科的高營業利潤率，2007年其營業利潤率一度逼近45%，即便是金融危機沖擊之后也保持在20%以上。

然而，就在市場普遍認為發那科將迎來大展宏圖的時代之際，2015年度開始，其銷售額、經常利潤、營業利潤率等經營指標卻突然迅速惡化，其2016年度的銷售額竟然從2014年度的7000億日元跌回5000億日元；其經常利潤也從3000億日元掉到1000多億規模。從發那科三大業務板塊來看，唯有工業機器人仍在保持增長勢頭，工廠自動化（FA）和智能機械（ROBOMAHINE）等均出現了大幅下滑：FA部門銷售額在2015年度同比上年驟減18%、2016年微增；智能機械2015年度銳減37%、2016年度再降49%。

對發那科而言，繁榮景象背后其實隱藏著巨大危機，這主要源于以下幾個原因：其一，世界經濟仍然復蘇乏力，這導致多數企業對設備投資非常謹慎；其二，層出不窮的智能化技術不斷沖擊既有行業布局，企業一己之力已難以應對這種趨勢，戰略轉型迫在眉睫；其三，新的競爭趕超企業不斷涌現，市場競爭在不斷激化；其四，產業環境變化日新月異，發那科一些傳統經營優勢或逐步消減、或喪失殆盡、甚至成為負能量，經營改革勢在必行，例如其堅守的國內生產經營理念，已經難以適應不斷深化的全球化趨勢。

毋庸置疑，作為日本企業界一匹黑馬，發那科在短短40多年經營史上創造了輝煌成就，但如今其春風得意的背后也隱藏著各種危機。發那科能否克服困難、再創輝煌，值得我們拭目以待。

作者供職于南開大學日本研究院經濟產業研究部