創業企業的快跑秘訣

哇棒傳媒總經理顏鴻自曝——

創業公司不應該走“獨裁”路線，降低試錯成本的一種方法應該是集體決策：“未來技術驅動型的創業公司，一定要充分發掘市場團隊、技術團隊與高管層這三個層面的充分協商機制。”

切入移動營銷創辦哇棒傳媒之前，畢業于中國美術學院繪畫（油畫）專業的顏鴻以為自己會一直待在美術界，從沒想過會跨界去創業。不過如今，他“可能是手機廣告圈中最懂油畫的，油畫圈子里最懂手機廣告的”。跨界成為廣告人，顏鴻保持藝術家的思維框架。“以前學習油畫，油畫訓練的終極目標就是整體和細節的完美平衡，細節不能跳，整體感要好。”油畫中對比例、空間、素描的大量訓練，建立起來嚴謹科學的邏輯體系，整體結構和細節的均衡的理念，對后期創業幫助很大。

作為行業先行者，哇棒如何保持快人一步？

不能一個人說了算

2008年，谷歌推出開放式的安卓平臺，同時國內開始發放3G牌照，其后智能手機起步，移動互聯網快速崛起，手機廣告發布市場呈現出巨大的空間。此間，哇棒培養了國內第一批移動廣告技術人員、商務人員，獨立開發和上線了國內第一個in-app移動互聯網廣告平臺。

“九死一生是一個必經的過程，哇棒并不是沒出現過危機，團隊、資金、資源的問題過去出現過幾次，一開始有些同事抱著半質疑的態度出發，所幸經過不斷修正之后，這件大家都想做的事情，最終做成了。我們挺了過來，生和死都經歷過。”哇棒傳媒總經理顏鴻覺得，創業應該去做一個自己真的相信的和熱愛的事情，感受九死一生過程中的成就感與快樂，就算失敗也會覺得付出這個過程是值得的。

創業過程充滿了很多不確定性，沒有人能確保絕對不犯錯誤，甚至錯誤決策會比正確決策次數更多。因此，“絕對不能由我顏鴻一個人說了算。”他認為，創業公司不應該走“獨裁”路線，降低試錯成本的一種方法應該是集體決策：“未來技術驅動型的創業公司，一定要充分發掘市場團隊、技術團隊與高管層這三個層面的充分協商機制。”創業型組織應當從縱向與橫向兩個方向雙管齊下。

一是縱向簡化層級。企業前進的動力來自內部個體的自我驅動，公司堅決放權，很多權限下放到基層組織，這大大縮短了決策鏈條，讓團隊自行決策。當然，前提是合理管控，團隊需要對業績與決策結果負責任。

二是橫向強調協同。廣告平臺上線初期，提出尖銳意見最多的，并不是技術團隊，而是銷售團隊。在公司內部，銷售部門與運營部門擁有很大的話語權，他們對于產品的建議往往備受重視，與技術協同起來完善產品設計，顏鴻覺得這也是哇棒接地氣的原因之一。“廣告技術的發展應當與市場快速緊密地聯系在一起，技術服務于市場，服務于前端，這是我們延續至今的傳統。一定要快！”

創業者還會面臨一個問題：創始團隊如何分配股權。最開始，顏鴻認為股權激勵的分配很簡單，“大家坐在一起，簽個協議就分了”，沒有對團隊成員的責任做過多規范，結果導致部分伙伴過早影響工作熱情。顏鴻如今認為，理性遵循科學的分配方式，當給予股權激勵時做好相應的責任限制，盡可能細致。這樣既有動力又有商量，達到治理和利益的平衡。

時刻保持危機感

作為國內最早一批進入移動互聯網廣告市場的企業，從萌芽時期抓住運營商巨頭迅速卡位，興起時期布局手機軟件分發渠道，發展時期聯手硬件廠商精準抵達，融合時期打通線上線下渠道，哇棒在發展時間節點的把握上，常能敏銳捕捉行業變化，并迅速做出反應。截至去年底，其下轄7家控股公司，以移動廣告技術平臺為核心，覆蓋了快消、汽車、游戲等傳統廣告領域。2016年，公司實現營收 8.41億元，同比增長278.11%；歸母凈利潤 4005.82萬元，同比增長 64.75%。

硅谷的傳奇人物彼得·蒂爾認為，市場份額代表著一個團隊對市場的掌控力，只有取得規模經濟，才是降低成本和擴張邊界的前提條件。如何取得規模效應？大客戶戰略。在人力、資源有限的情況下，一開始就與運營商合作，無疑有利于“一戰成名”。顏鴻認為，有能力與大客戶合作，自然能處理中小公司的業務，大客戶可以幫助擴充自身能力邊界。

是否具有海量全面的行業資源與流量入口，也是衡量移動營銷公司品質的標準之一。哇棒通過獨家媒體、戰略資源和常規合作三個維度構建立體化的媒體覆蓋體系，目前與逾千家移動入口媒體合作。

“以前的哇棒相對粗糙，以數字營銷為主，現在做的是在商務端布局垂直領域。我們正以最小的試錯成本切入更多細分行業與項目，把技術團隊建立起來，培養‘敵后武工隊，待垂直領域的移動廣告市場真正爆發之時能快速切入。”

對一家成長型公司來說，增長是永無止境的追求。擺在顏鴻面前就有這樣一個頗有危機感的問題：如何持續保持高速發展？“哇棒去年是十億級規模，假設未來要達到成倍增長，這對我本人的管理能力、市場判斷力以及哇棒的高管團隊是巨大的挑戰。”顏鴻認為，始終保持學習心態、時刻保持危機感是能夠良性發展的基本前提。“我們危機感很強，因為太小了。移動廣告的天花板足夠高，這么多兄弟公司在細分行業扎實做事，任何一家公司都有機會跑出。我們依然定義自身為早期創業型公司。”

融資不患得患失

“如果沒有新三板的機緣，哇棒可能已經倒下，或至少沒有目前的機遇。”顏鴻感慨道。2013年，哇棒正式掛牌新三板，成為第一家新三板掛牌的移動營銷公司。

顏鴻主導過公司前后五次定增方案，他總結出企業融資的兩條經驗。一是投資機構追求高凈值回報，盡可能留給機構賺錢空間。“即使在新三板投資最火熱之時，考慮到融資的長期性，哇棒給到機構的價格依然處在合理區間”，恰恰是這一原則讓公司在新三板行情下行過程中無形維護了投資者。二是不在價格上患得患失。顏鴻認為融多少錢都只是滿足企業當下的發展需求，未來還可能繼續融資。因此，公司的融資風格是有價格底線，亦可友好磋商。

自去年以來，新三板市場在監管上做了剛性規范。在整體市場流動性不足的情況下，企業估值偏低、融資難度增加，一些企業的耐心有限，選擇另謀出路。對于新三板企業融資難，顏鴻認為其中的一個原因是，市場不斷有新企業加入，企業間的對比與競爭使融資獲得的難度越來越高，競爭力弱的企業很可能拿不到融資。對于退出問題，他判斷，“目前，大量投資新三板的機構在退出上有訴求，這部分訴求會推動制度的產生。從博弈論角度講，可能最遲下半年會出一個不會太激進的折中的政策方案，設計更加溫和穩健的退出機制，保證萬家企業發展以及投資機構收益。”

始于移動營銷，不滿于移動營銷領域。“在資本支持的情況下迅速發展成一個集團性的企業，這是我們成立之初就想做的事，在廣告行業變遷的時候把握機會、做點事情。”顏鴻表示。

來源：廣證恒生新三板研究極客