城商行互聯網化轉型起因與思路

張禎波

迄今為止，人類社會已經經歷了三次工業(yè)革命，每一次工業(yè)革命在帶來生產效率大幅提升的同時均對全社會產生廣泛、深刻的影響。進入21世紀，隨著移動互聯、大數據、云計算、人工智能等數字化基礎設施的廣泛鋪設，第四次工業(yè)革命撲面而來。回溯歷史發(fā)現，隨著新一輪新興技術的廣泛應用，企業(yè)組織的管理變革也在潛移默化中進行，于是每一次重大技術革命也伴隨著新型管理模式的誕生。

然而，當前商業(yè)銀行沿用的管理模式主要是第二次工業(yè)革命時期的產物，以泰勒提出的流水線管理，馬克思·韋伯首創(chuàng)的科層制和官僚制以及法約爾倡導的企業(yè)職能部門管理為核心。盡管在第三次工業(yè)革命期間提高了人的重要性，但仍以金字塔結構的精確控制為主旨。傳統的管理模式和方法在講求“去中心化、去中介化”的互聯網時代是否仍然適用，是非常值得探討的問題。國內城商行經過近二十年的耕耘，多已建立明顯的區(qū)域性優(yōu)勢，但也面臨存量市場潛力不足的困境，加之外部環(huán)境變化，進入一個危險與機遇并存的時代。在互聯網化大背景下，如何有效挖掘技術和制度紅利，實現存量提升和增量創(chuàng)新并舉，是城商行不可回避的一大課題。

城商行互聯網化轉型的起因

數據是信息化和智能化時代的重要戰(zhàn)略資源，尤其是對以數據處理為本質的金融業(yè)而言。在今天，新興技術的發(fā)展使得數據的大規(guī)模收集、傳輸、存儲、分析和應用成本顯著降低，效率大幅提升，這些新興技術基礎在變革傳統生產組織和生活方式的同時也將深刻影響數字服務企業(yè)的管理方式和制度。

商業(yè)銀行具有組織架構穩(wěn)定、層級制度嚴格和管理方式集權化的特征，在穩(wěn)定的競爭格局和市場需求下具有明顯優(yōu)勢。但是，技術進步使金融服務的生產、服務系統經常變化成為常態(tài)。因此在大量生產、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的商業(yè)銀行經營管理模式已無法適應快速變化的市場。

職能部門制和分銷模式造成數據孤島，資源損耗嚴重。傳統商業(yè)銀行都是基于分銷機構、業(yè)務條線，完全圍繞產品和渠道組織運營，而不是聚焦于用戶和數據，最終結果就是難以管理的橫向筒倉結構，業(yè)務條線、職能部門、渠道部門、風險部門等分別掌控自有數據。由于缺乏有效的整合機制，各內部組織之間用戶和數據資源的獨占、分散，導致雖然國內商業(yè)銀行經過多年經營均擁有海量數據，但多處于沉睡狀態(tài)，即使部分內部組織帶頭進行嘗試，也多會因為得不到全量數據而失敗。

同時，商業(yè)銀行按照“總-分-支”的模式建立縱向架構，導致層級過多，市場信息和決策信息在傳遞過程中出現失真和損耗。

產品體系和產業(yè)鏈天然封閉削弱控制力。一方面，商業(yè)銀行一直以來崇尚提供綜合產品服務，比如個人用戶的儲蓄投資、消費支付、轉賬匯款、代發(fā)代繳、信貸等，機構用戶的支付結算、貿易金融等都可以在一家銀行實現，造成商業(yè)銀行普遍產品線過長、種類過多，求多不求精的局面出現。另一方面，商業(yè)銀行倡導垂直整合產業(yè)鏈，渠道建設、產品銷售、風險管理、科技研發(fā)、運營保障、客戶服務等業(yè)務環(huán)節(jié)多自行承擔，資源消耗巨大。封閉整合戰(zhàn)略的后果就是自身壓力大，缺乏控制整條產業(yè)鏈的資源和能力，容易出現弱環(huán)。

以上局面的出現也與外部環(huán)境有關，首先，國內利率市場化進程近年剛剛起步，國內商業(yè)銀行服務一直缺乏產品創(chuàng)新空間，所以商業(yè)銀行很難在單一客群和產品領域形成明顯優(yōu)勢，只得橫向擴張。其次，作為特許經營行業(yè)，商業(yè)銀行在多個生產環(huán)節(jié)均面臨較嚴格的監(jiān)管，主動開放合作存在監(jiān)管風險。

但是，近些年新興非持牌機構紛紛涉足金融服務，給城商行帶來猛烈沖擊。比如，借助流量優(yōu)勢銷售金融產品，依托數據源和算法優(yōu)勢從事民間征信或信用評價，運用區(qū)塊鏈技術提供國際結算服務，在社交平臺推出P2P轉賬服務，基于人工智能技術提供投資組合管理等。同時還有新貴不涉及金融功能本身，單純專注于金融服務與用戶的接觸體驗提升。上述機構瞄準了傳統商業(yè)銀行服務的某一弱點，運用單點突破戰(zhàn)術蠶食商業(yè)銀行市場份額，因此垂直整合、封閉的產品體系與產業(yè)鏈被不斷攻破。

供需雙方發(fā)生反轉，用戶關系管理不力。人類已經進入信息爆炸的社會，每一個體可以接觸到種類繁多、數量龐大的服務。用戶選擇權和知情權大大提升，能夠充分了解供給品并進行比對，傳統所謂的“買的不如賣的精”現象將發(fā)生反轉。近些年，商業(yè)銀行線上服務渠道愈加豐富完善，用戶選擇面不再局限于周邊網點，其專業(yè)水平也隨之提高。而且，用戶需求升級變化加快，產品服務更新換代頻率大幅提高。

也可以看到，隨著移動互聯時代的微博、即時通信工具的興起，全社會個體之間建立起強大的社交網絡，用戶之間互相影響程度加強。用戶對產品的一個評價有可能形成廣泛影響，超過銀行的輿情管理能力。

所以，商業(yè)銀行與用戶的相對地位發(fā)生變化，用戶關系管理必須得到充分重視。過去，在工具方式上，商業(yè)銀行通過自有渠道、客戶經理群體運用單一的金融手段吸引和維系用戶，網點鋪設、人員擴充、產品堆積是主要工具。在價值取向上，金融服務是獲取、維系用戶同時創(chuàng)造利潤的工具，用戶只是產品銷售對象，商業(yè)銀行更多的關注產品銷售數量，對用戶的認知和需求挖掘缺乏足夠的意識和有效的手段，用戶獲取的價值、服務形式單一，黏度較低。

員工精神需求和主動創(chuàng)造性得不到重視。互聯網時代去中心化、去中介化特征凸顯，每一個人都是平等的節(jié)點，沒有中心、權威，所以被稱為“網絡原著民”的新時代員工一直崇尚著“自由平等，隨心所欲”的文化精神，更渴望個性、自由、參與、民主的交流溝通方式和工作氛圍。同時，隨著信息和智力資源重要性的顯著提高，企業(yè)競爭力提升更多的是向普通員工傾斜而非集中于決策者。新時代員工有足夠的知識和能力掌握企業(yè)的核心，并進行自主創(chuàng)新，于是集權式管理模式遇到挑戰(zhàn)，員工與決策者的地位發(fā)生反轉。

商業(yè)銀行憑借薪酬和社會地位優(yōu)勢積累了大量人才資源，人才隊伍日益年輕化和高知化，但是大部分人力集中于柜面操作、運營支撐和營銷崗位，多從事標準化、制度化的操作性工作。而且，作為風險經營行業(yè)，商業(yè)銀行對員工行為管理一直較為嚴格。所以，標準化管理、經濟獎懲制度是采用的人員激勵手段。在這種模式下，員工一直處于被控制的地位，自身創(chuàng)造性和能動性得不到應有的激勵。

城商行互聯網化轉型的思路

可以發(fā)現，當以互聯網為代表的新興技術已經高度滲透到價值傳遞和創(chuàng)造環(huán)節(jié)，傳統非“去中介化、去中心化”的組織架構和管理模式將無法消化甚至削弱技術進步帶來的紅利，所以應該順應時代要求進行由上而下的轉型調整。互聯網化轉型，就是在新興技術廣泛應用的背景下，通過組織架構和管理模式的變革保持自身創(chuàng)新活力，通過低成本、快速的試錯，以滿足快速變化的市場形勢。

消除內部信息孤島，加強數字化能力建設。金融業(yè)務的本質是數據處理，商業(yè)銀行的核心資源是依托銀行存、貸、匯等基本服務積累的用戶和數據，產品、渠道等都是隨著市場需求不斷變化的，就如同樹根與枝葉一般，樹根是源泉，枝葉則是常換常新。商業(yè)銀行需要依托用戶和數據基礎不斷挖掘新的需求，尋求新的價值增長點，數字化能力建設是實現這一目的的基礎。城商行加強數字化能力建設最大的障礙不是技術和人才資源，而是內在的數據孤島，所以應該首先實現數據資源的整合：橫向上，將各業(yè)務條線和業(yè)務部門的數據資源集成；縱向上，將產品研發(fā)設計、銷售、渠道管理、運營維護、風險控制等各環(huán)節(jié)的數據信息進行整合。

轉變垂直整合戰(zhàn)略，積極開展對外合作。未來，大中型銀行可能繼續(xù)堅持全產業(yè)鏈、封閉產品體系的垂直整合之路，而城商行以自身的資源實力無法抵御新興科技機構多維度、多節(jié)點的沖擊，打破垂直整合在所難免。因此，城商行在部分環(huán)節(jié)選擇外部采購而非自建成為常態(tài)，比如渠道建設、市場營銷、產品組合、技術研發(fā)、數據資源甚至信用評價等。

同時，移動互聯網將人們帶入場景化時代，用戶注意力、財富均逐漸被生活場景碎片化。用戶面對的不再是割裂的金融服務、單純的商品服務，而是將兩者融合在一起的綜合解決方案。因此，商業(yè)銀行應將金融服務與場景深度融合，以為用戶解決生產、生活實際問題為出發(fā)點，向用戶提供個性化、定制化的綜合解決方案。對于城商行而言，自建場景成本高昂、風險巨大，與第三方場景運營商合作不失為可選思路。

需要注意的是，開放合作要兼顧收益和核心能力培養(yǎng)，因此商業(yè)銀行要明確需要堅守或培養(yǎng)的某一優(yōu)勢。

建立雙向、多元化的用戶關系管理模式。海爾集團倡行的“人單合一”理論將互聯網時代的用戶交互分為四個步驟：基于大數據發(fā)現用戶需求——開放性創(chuàng)意設計解決方案——用戶互動體驗——迭代開發(fā)和持續(xù)交互開發(fā)產品。這一理論方法成為行業(yè)典范，值得商業(yè)銀行借鑒。互聯網時代，商業(yè)銀行和用戶不再是簡單的買賣雙方的關系，用戶將全程參與產品和服務的創(chuàng)新，包括創(chuàng)意、策劃、改進等環(huán)節(jié)，成為商業(yè)銀行產品服務創(chuàng)新的資源。這時，商業(yè)銀行主要承擔產品服務創(chuàng)新的發(fā)起和實施職責，而用戶個性化、定制化的需求成為真正的動因。對于城商行而言，首先要解決客戶細分問題，在細分市場踐行新型用戶關系管理模式，否則容易造成戰(zhàn)線過長，資源耗費過大。

建立敏捷型組織， 推行新型員工關系管理模式。荷蘭國際集團在I N GNetherlands實施敏捷化轉型時設立了三大目標：一是銀行能對日新月異的客戶需求更快做出反應應；二是打破組織壁壘，杜絕官僚作風，以提升銀行的工作效率和成效；三是提高員工參與度，讓銀行對數字化人才更具吸引力。

商業(yè)銀行敏捷型組織的建立既要借鑒分權思想，又要符合銀行管理的一般規(guī)律，堅持可以有效防范風險的前中后臺隔離設置原則。管理部門（辦公室、人力資源部、財務管理部、法律事務等）、運營保障部門（運營管理部、行政安保部等）和風險控制部門（風險管理部、內控合規(guī)部和監(jiān)察管理部等）將保持穩(wěn)定。業(yè)務團隊將由來自市場營銷、信息科技、數據分析、渠道管理、產品設計等各部門的員工靈活組成，必要的時候也可嵌入財務、法律和風險管理人員，這些團隊將全流程負責某一產品線或某一用戶群體的市場開發(fā)維護。與大中型銀行相比，城商行人員、組織、機制更加靈活，要充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，推進敏捷型組織的建立。在敏捷型組織中，企業(yè)與員工的關系更加靈活，員工自主權大大提升，創(chuàng)造力得到發(fā)揮和提升。

城商行互聯網化轉型的推進策略

對城商行而言，轉型發(fā)展不是打破重建，而是存量提升和增量創(chuàng)新并舉的過程，兩者都不可偏頗。在具體實施上，應該遵循業(yè)務二元化推進、以點帶面的原則：一方面，將傳統業(yè)務做深做透，收縮戰(zhàn)線，將資源集中于優(yōu)勢業(yè)務和區(qū)域，逐漸退出非核心業(yè)務；另一方面，借助母行資源，另起爐灶，開展不確定性程度較高的探索創(chuàng)新，試驗新的理念和方法，這樣既有利于保證創(chuàng)新業(yè)務的獨立性，又有利于隔離風險。傳統業(yè)務以創(chuàng)收為宗旨，創(chuàng)新業(yè)務講究新市場的占有或新能力的培育，側重長期優(yōu)勢。新興業(yè)務團隊在組織管理、后臺支持、人員構成、價值文化方面要更貼近互聯網時代的要求，待業(yè)務成熟后再將先進經驗回注到母行，推動母行全面轉型。

傳統業(yè)務和新興業(yè)務的相互獨立是業(yè)務二元化的先決條件，這需要商業(yè)銀行中后臺支撐模式做出相應調整。

加快科技與業(yè)務的深度融合。首先，在商業(yè)銀行，科技與業(yè)務“兩張皮”的問題一直以來都沒有得到妥善解決，加快科技與業(yè)務的融合是互聯網化轉型的重要一環(huán)，直接影響到轉型落地。城商行不僅要加快復合型人才的培養(yǎng)與引進，而且要改進科技與業(yè)務的溝通機制，信息科技部門和數據分析部門除日常運營維護、安全風控和架構設計外，日常業(yè)務發(fā)展職能應當與業(yè)務部門高度結合。其次，城商行應當調整IT架構，講究開放性和松耦合性，實現核心平臺、產品、渠道之間的靈活匹配，以及內外部數據和系統的快速整合、升級。同時，提升靈活度、降低部署成本，保證業(yè)務創(chuàng)新的效率和經濟。

建立泛渠道管理體系。目前商業(yè)銀行線上渠道交易替代率多在90%左右，線下網點更多承擔了獲客營銷、合規(guī)風控方面的責任，O2O渠道管理模式逐漸形成。隨著移動互聯網為金融服務與場景的結合奠定了技術基礎，金融服務也開始走出自有渠道，與用戶廣泛接觸。商業(yè)銀行將進入“線下網點+線上自有渠道+合作渠道”模式的泛渠道體系時代，各組成部分的定位和發(fā)展模式也面臨調整。首先，線下網點定位于營銷宣傳，交易和日常運營職能將轉移至線上、收歸總行；其次，本行原有線上渠道將成為旗艦店，主推基礎性和特有服務，最后，合作渠道主要提供與場景緊密結合的服務，求少、求專。城商行線下網點覆蓋不足，應大力發(fā)展線上渠道和合作渠道彌補這一劣勢。

調整資源分配機制。為實現內部資源充分流動，要建立相應的資源分配決策機制。按照“大權獨攬，小權分散”的原則，用戶、數據、渠道、人力資本等資源分配權把握在最高決策層手中，業(yè)務模塊負責人在業(yè)務拓展上擁有最大權限，這樣既有助于保證靈活機動性，又能保證核心資源合理運用并有效控制風險。

總結與展望

從互聯網對傳統經濟的沖擊來看，企業(yè)直觀感覺到的是產品服務、盈利模式的改變，實際上是由管理模式和價值觀念調整所推動的內生性變革。商業(yè)銀行在新興技術應用方面一直走在行業(yè)前列，也積極探索互聯網創(chuàng)新，但多由于觀念和機制的阻礙無法持續(xù)。如要充分挖掘技術紅利，適應復雜的市場變化，城商行要緊抓管理轉型機遇，深入到靈魂層面理解互聯網的影響，真正從價值取向上做出調整，通過組織架構和管理模式的變革保持企業(yè)創(chuàng)新活力，實現低成本、快速的試錯，從而保持市場競爭力。

（本文受2015年度青島市社科規(guī)劃委托項目《“互聯網+普惠金融”時代青島銀行直銷銀行建設研究》資助）

（作者單位：青島銀行博士后工作站）