公立醫院醫師人才分層管理的思考
——以宜昌市中心人民醫院為例

劉亞孔，席祖洋

（三峽大學第一臨床醫學院，湖北宜昌443003）

公立醫院醫師人才分層管理的思考
——以宜昌市中心人民醫院為例

劉亞孔，席祖洋

（三峽大學第一臨床醫學院，湖北宜昌443003）

傳統的醫師人才管理模式按職稱進行人員薪酬分配，對專業技術能力強的醫師沒有個性化激勵政策，存在吃大鍋飯的弊病；重視身份管理，忽略了崗位分層管理，無法有效激勵醫務工作者的積極性。經分析三甲醫院人才分層管理模式發現，通過搭建專業能力分層體系、崗位管理分層體系、激勵措施分層體系，激發了醫師隊伍的活力，有效降低了人員成本，確保了服務效率的整體提升，打造了一支梯隊建設合理、業務精良的醫師隊伍。

公立醫院；醫師人才；分層管理；思考

引言

醫師隊伍是公立醫院最重要的組成部分，在醫院發展中始終起著決定性作用。隨著醫學學科的分化和對臨床科研工作要求的提高，人才培養和管理也要分類細化、因人而異，做好個性化培養和跟蹤服務[1]。關于如何培養和激勵醫師隊伍一直是國家各類衛生政策和規劃關注的焦點。2013年11月，十八屆三中全會通過的《關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，“加快公立醫院改革，落實政府責任，建立科學的醫療績效評價機制和適應行業特點的人才培養、人事薪酬制度”，表明國家鼓勵公立醫院探索個性化的人才管理體系。2017年1月國家衛計委等部門公布的《關于開展公立醫院薪酬制度改革試點工作的指導意見》也提出公立醫院在進行薪酬分配時應向關鍵和緊缺崗位、高層次人才、業務骨干和作出突出成績的醫務人員傾斜，向急需且短缺的專業傾斜，體現知識、技術、勞務、管理等要素的價值。在國家大力號召打破大鍋飯分配格局的背景下，在公立醫院人才隊伍越來越壯大的情況下，公立醫院探索人才分層管理、分層激勵是大勢所趨，也是新醫改、健康中國2030建設的重要組成部分，因此，構建公立醫院醫師人才分層管理尤為必要。

一、公立醫院醫師人才管理問題分析

（一）按職稱進行管理，忽略了專技能力的差異

公立醫院現行的人才管理模式，嚴格按照主任醫師、副主任醫師、主治醫師、住院醫師授予不同的手術及診療權限，論資排輩現象嚴重，忽略了專業技術能力的差異。部分高年資醫生出工不出力，專業技能多年停滯不前，反而得到了各項政策優惠；部分年輕醫師由于崗位設置、職稱晉升職數限制，無法晉升到高一級職稱，但具有扎實的診療能力，敢于嘗試新業務、新技術，卻缺乏用武之地，在僵化的用人氛圍中積極性備受打擊。

（二）仍舊重視身份管理，崗位分層管理缺失

醫院內實行行政化管理，大多實行按級別管理的工資制度，績效工資占比較小，不利于調動醫務人員積極性[2]。多年來一直按照身份進行管理，崗位管理模式沒有形成，沒有對醫師按照專業水平進行分層，采取統一的合同模板進行管理，缺乏個性化的合同管理，無法體現不同醫師對醫院的貢獻，缺乏令人信服的人員評價模式。這種模式難以對不同專業醫務人員所從事工作的難易程度和風險大小進行標化，不能真實反映業績貢獻，缺乏競爭性和激勵作用，很大程度上影響了醫務員工的積極性[3]。

（三）分配仍舊采取大鍋飯，缺乏個性化激勵

公立醫院在績效分配中沒有采納先進的量化考核手段，仍舊采用干多干少差不多的大鍋飯分配機制，優秀人才的付出沒有得到相應的回報，而業績平淡者卻享受著醫院的各項福利，這種缺乏個性化激勵的平均主義分配方式，或者按照職稱分配績效的方式打擊了職工的積極性，導致部分醫師工作效率低下，產生得過且過的懶惰心理。

二、公立醫院醫師分層管理的建議

醫師隊伍具有專業知識密集的特點，但是對職業生涯規劃概念模糊，對職業晉升通道沒有清晰的認識和把握，因此要求人事、醫務等相關職能部門同臨床科室負責人一起明確醫師職業晉升路徑；要求各級醫師編寫崗位說明書，再造工作流程，以此為基礎進行專業技術能力分層管理。醫院改革過程中必須依靠信息化手段，以個人電子技術檔案為支撐，為人員崗位分層管理提供可靠依據。創新激勵手段，針對醫師團體中的不同人群，分析其個性化需求，這就是激勵措施分層管理。宜昌市中心人民醫院在發現傳統管理模式的問題后，非常注重人才分層管理，構建了一套較為成熟的人才分層管理體系。從表1中可以清晰地看出公立醫院醫師人才分層管理的三個體系的內涵。

表1 公立醫院醫師人才分層管理的三個體系

（一）搭建專技能力分層體系

根據醫師掌握的專業技術診療水平，將醫師劃分為五個層次，包括學科帶頭人、責任醫師、主診醫師、住院醫師、助理醫師，針對專業技術能力的高低，賦予不同的診療權限，確保醫療質量，提高患者的滿意度。一是宜昌市中心人民醫院制定了《專兼職學科帶頭人引進方案》，計劃從2017年啟動引進知名學科帶頭人或兼職學科帶頭人及團隊工作，爭取招聘到3—5個優秀團隊，可以采用固定薪酬，也可以按照項目給付薪酬，對專業技術的發展作出突出貢獻者給予平臺，以學科帶頭人為重要依托帶動專業技術的發展。二是責任醫師、主診醫師作為專業技術骨干，是一個科室發展的重要基石，配備1—2名下級醫師，給予相應津貼及績效獎勵，發展專業技術。三是對新入院的住院醫師，重視其基本技能的培訓，嚴格按照培訓計劃輪轉，掌握常見病的診治，樹立嚴謹的臨床醫學思維。對住院醫師的管理進一步分層，分為定科職工與不定科職工。2013年起醫院招聘了40多名知名院校的碩士畢業生，這批畢業生來院后，不定科室，先參加3年的住院醫師規范化培訓，考核出站后，雙向選擇確定科室，這既能緩解臨床工作的壓力，又能根據醫院發展在三年后靈活調配醫師資源。四是設立助理醫師崗位，降低招聘門檻招攬實用型人才，其主要從事病例書寫、化驗單粘貼等基礎性工作，把上級醫師從繁忙的工作中解脫出來。

（二）完善崗位管理分層體系

打破人員身份的限制，由傳統的身份管理向崗位管理轉變，根據不同的崗位給付薪酬、賦予不同的崗位職責，發揮各類人才的最大作用。主要包括兼職人才引進協議、事業單位聘用合同、技術崗合同、勞務承攬用工合同。一是對兼職學科帶頭人按照協議內容進行管理，確保學科穩步發展。二是針對碩博士醫師工作者，簽訂事業單位聘用合同，按照事業單位人事管理條例進行管理。三是對部分醫師按照技術崗進行管理。如心電圖室醫師崗，雖然績效待遇略低，但是鼓勵其取得與所從事工作對口的碩士雙證，取得雙證者將按照事業單位聘用合同進行管理，確保向上晉級通道的暢通。四是設立勞務承攬崗位，簽訂勞務承攬合同，做到靈活用工，靈活調配，極大緩解臨床工作壓力。這一群體的積極性如何激發、如何確保隊伍問題，一直都是醫院人事管理者面臨的難題，對年度考核優秀者，逐年加大績效分配比例，在醫院技術崗空缺時，從勞務用工隊伍中優先選拔，確保其工作熱情，同時使其有了明確的上升目標。

（三）創新激勵措施分層體系

在創新激勵措施進行分層管理方面，主要是針對不同類型的醫師人才采取個性化激勵，包括名醫工作室管理平臺、博士高層次人才管理平臺、科技拔尖人才管理平臺、訪問學者平臺。這種清晰的人才分層激勵體系，不是人為設置障礙，也不是有區別的歧視業績平淡者，恰恰相反，目的是通過公平競爭，激勵有突出能力者能夠脫穎而出，倡導積極向上的用人氛圍。

一是名醫工作室管理平臺。在院內選拔的基礎上，將成熟的名醫工作室上報給上級主管部門，并頒發榮譽證書，爭取政府人才津貼。在門診資源分配時給予傾斜，在臨床業務發展上給予支持，樹立名醫的地位，不斷提高診療水平，使得更多的百姓能夠得到專家的診治。

二是博士平臺。無論是引進的博士還是職工通過自學取得博士學位，均有激勵政策。在干部選拔時優先推薦，目前已有40%博士走上了專業組長及中層管理崗位。在院內低職高聘選拔時，只要具備專業技術能力和科研能力，可以高聘一級，發放相關待遇，開通相應診療權限。

三是科技拔尖人才管理平臺。開發了個人科研成果登記系統，個人登記論文、著作、課題、獲獎、學會任職等學術成果，科技科結合中國知網、萬方數據庫等學術平臺進行嚴格審核，系統自動打分進行量化排名，給予科技拔尖人才津貼，在教學資源分配、在碩士招生方面對排名靠前者給予優先選擇權。

四是訪問學者平臺。醫院每年均選派部分優秀的醫師納入訪問學者計劃，出國赴知名醫院進修學習，在經費保障、生活補貼、語言培訓、國外醫院聯絡接洽方面都給予政策支持，目的是通過學習國際先進醫療技術水平，促使醫務人員盡快成長，掌握最新的診療手段，達到個性激勵的目的。

為員工提供良好的發展空間與平臺，構建公正、公開的績效考核制度，綜合運用物質激勵、成就激勵和精神激勵手段，更大限度地留住人才，促進醫院的長期發展[4]。

三、結論與建議

衛生人才管理的推進是對患者高質量醫療服務的保證。在新醫改的背景下，傳統的衛生人才管理模式已經不能滿足要求，因此，人才管理的創新具有其一定的必要性[5]。通過分析宜昌市中心人民醫院醫師人才分層管理的運行情況，發現其醫師隊伍工作積極性得到了顯著提高，激發了醫師的學習熱情，醫師整體學歷層次明顯提升，重點專科建設及國家自然基金連年都有突破，團隊協作精神得以顯著改善，從而提高了人事制度的依從性，達到了“兩低三高”的目的，即降低了人工成本、降低了管理成本、提高了工作效率、提高了服務質量、提高了患者的滿意度。

總之，醫師專業技術能力分層、崗位管理分層、激勵措施分層三個人才分層管理體系，具有互補性和一致性，值得推廣和借鑒。在詳細的崗位說明書及工作流程的指導下，以個人電子技術檔案為支撐，通過定崗定薪、崗變薪變，做到人崗匹配。醫師職位可上可下，薪酬可增可減，根據員工績效考核成績和員工平時業績調整其崗位和薪酬[6]。配合清晰的職業生涯規劃，暢通人才晉升的通道，樹立分層用工的人才管理理念，便可以激發醫師人才隊伍的活力，構建和諧醫患關系，提高醫療技術水平，造福一方百姓。

[1]季新華.專科醫院加強人才隊伍建設的實踐和思考[J].中國衛生事業管理，2016，（6）：419-421.

[2]方鵬騫，蘇敏，閔銳，陳江蕓.中國特色現代醫院管理制度的問題與對策研究[J].中國醫院管理，2016，（11）：4-7.

[3]袁克勇，李 .新形勢下醫院人力資源管理現狀及對策研究[J].中國農村衛生事業管理，2014，（10）：1191-1193.

[4]王洪斌，魏素麗.轉型視角下醫院人力資源管理的現狀及對策[J].中國醫藥導報，2016，（19）：147-151.

[5]趙娜.新醫改背景下推進衛生人才管理的思考[J].管理觀察，2017，（3）：110-112.

[6]魏巧娟.新醫改下公立醫院人才管理的探討[J].經濟研究導刊，2016，（9）：130，134.

[責任編輯 張宇霞]

R197.32

A

1673-291X（2017）23-0053-02

2017-04-05

劉亞孔（1983-），男，山西洪洞人，經濟師，博士研究生，從事醫院管理研究；通訊作者：席祖洋（1969-），女，湖北宜昌人，碩士，副教授，從事醫院管理研究。