營銷4.0：回歸業(yè)務(wù)增長的原點

■文/本刊記者周再宇 發(fā)自北京

營銷4.0：回歸業(yè)務(wù)增長的原點

■文/本刊記者周再宇 發(fā)自北京

2017年5月，微信大號“局部氣候調(diào)查組”發(fā)布了“一鏡到底”的百雀羚圖文廣告，迅速在微信朋友圈刷屏。但是很快就有業(yè)內(nèi)人跳出來“打臉”：一篇題為《哭了！百雀羚3000萬+閱讀 轉(zhuǎn)化不到0.00008》的文章，開始在公關(guān)、新媒體和營銷圈傳播，幾個小時后閱讀量直飆10萬+。

不到一天時間，劇情再次反轉(zhuǎn)，被惹惱的市場公關(guān)人拋出重磅反駁文章《百雀羚神廣告失敗？做公關(guān)談轉(zhuǎn)化的，大部分都是耍流氓》。一時間引發(fā)營銷圈人士紛紛站隊助陣，叫好聲、喊打聲此起彼伏。

仔細一看，還是老問題：營銷是否應(yīng)該對市場增長負責？

“如果你不關(guān)注收入，你就不該擔任首席營銷官”

事實上，如果營銷無法帶來市場增長，那么任何公司都會把營銷人裁員、營銷部撤掉。

營銷的最終目的就在于推動市場增長。今年年初，可口可樂取消了已設(shè)立20多年的CMO職位（Chief Marketing Officer首席營銷官），取而代之的是首次設(shè)置的CGO職位（Chief Growth Officer首席增長官）。作為典型的營銷驅(qū)動型企業(yè)，可口可樂此舉為企業(yè)戰(zhàn)略劃定了一條鮮明的合格線——一切以增長為目標。

在以前，這一目標非常簡單粗暴，只是指推動銷量增長，也就是營銷轉(zhuǎn)化率的增長。甘尼特報業(yè)集團CMO Maryam Banikarim就曾表示，CMO首先應(yīng)該考慮的問題不該是營銷，而是收入增長。他說：“如果你不關(guān)注收入，你就不該擔任CMO。”

對此，英國電信集團亞太、中東、非洲市場營銷及產(chǎn)品副總裁Ben Stobart認為，之所以會出現(xiàn)CGO角色，證明CMO與CIO（Chief Information Officer首席信息官）的融合過程并不順利，“這是一個非常困難的過程。所以人們希望CGO能夠發(fā)揮協(xié)調(diào)作用、給公司描繪美好藍圖、選擇恰當?shù)臓I銷渠道，以及提供投資引導”。

現(xiàn)在，新科技在商業(yè)上的應(yīng)用，開始使營銷工作貫穿整個企業(yè)組織——從微信公眾號后臺的新媒體管理員到追蹤消費者行為軌跡的市場公關(guān)人員，從搜集和管理客戶數(shù)據(jù)的IT人員到分析營銷活動投入回報率的財務(wù)人員，都與營銷密切相關(guān)。

科技進步也讓營銷人可以通過大數(shù)據(jù)了解更多信息，比如宏觀層面的消費者需求和市場趨勢，而微觀層面則可以深入到消費者轉(zhuǎn)化路徑的每個環(huán)節(jié)。營銷人可以運用的工具也越來越豐富，能夠觸及的范圍越來越廣，而能力的拓展也讓營銷人承擔更多、更重的職責成為可能。如今，這一目標更是擴大到激活存量市場、推動新興市場開拓、發(fā)現(xiàn)潛在銷售機遇、推動品牌價值增長，等等。

“我們應(yīng)該始終關(guān)注促進增長的方法，成為市場新機遇的發(fā)現(xiàn)者。身為CMO，我當然重視廣告、品牌化和整體傳播戰(zhàn)略工作，但同時還要重視企業(yè)文化和文化沖突、銷售和新的收入來源。我的職責是利用營銷手段了解消費者和市場趨勢，所有這些工作都以促進業(yè)務(wù)增長為目標。畢竟，產(chǎn)生收入是最終目的。否則，也就沒有‘公司’可言了。”Maryam Banikarim明確表示。

“一鏡到底”百雀羚廣告。

擺脫“成本中心”的刻板印象，重新審視營銷價值鏈

以往，營銷部門被視為簡單的“成本中心”，當經(jīng)濟遇冷或企業(yè)實行收縮戰(zhàn)略時，第一個被砍掉的就是營銷預(yù)算。而事實證明，營銷是投資而非成本。

2003年“非典”危機席卷亞洲之際，航空業(yè)面臨嚴峻的考驗。當大多數(shù)航空公司都在削減廣告支出時，新興的超低價航空公司亞航（AirAsia）卻大膽地大幅度增加廣告支出（增加了兩倍），在廣告真空期推廣自己的品牌，從而使運輸量和周轉(zhuǎn)量大幅提升，并實現(xiàn)了盈利。2010年，亞航在低成本航空公司中獲得了SKYTRAX頒發(fā)的年度航空獎第一名。

CEO和CMO必須要有長期的戰(zhàn)略視野，將營銷作為企業(yè)戰(zhàn)略不可缺少的一環(huán)，而非“打打廣告”這么簡單。與以往偏向于“短期業(yè)績”的營銷驅(qū)動不同，“市場增長”著眼于企業(yè)可持續(xù)的長期生命力，因而CEO需給予營銷人更多的時間和耐心，從長期戰(zhàn)略的角度布局和考量營銷效果。

以往之所以會出現(xiàn)市場部與銷售部權(quán)責的爭論，其本質(zhì)就在于浮躁的短視心態(tài)：銷售部要求市場部的投放行為立竿見影促進銷售，而品牌價值的增長和消費者心智烙印的形成，都需要相當長的時間才會反映到銷量增長上。任何策略的實施，都需要一定時間的發(fā)酵和反應(yīng)。

當營銷人拒絕承擔“市場增長”職責時，其實是在否定自己的價值。營銷要對市場增長負責，營銷人需要重新審視自身的責任與價值。CEO則應(yīng)當重新定義市場增長戰(zhàn)略，將營銷作為重要的業(yè)務(wù)驅(qū)動引擎。

這種轉(zhuǎn)變其實是對營銷價值鏈的全新定義。在“營銷4.0”時代，“市場增長”直指“人文營銷”、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“智能營銷”的原點，回歸營銷的本質(zhì)，這才是萬變不離其宗的“道”，也是營銷誕生的目的。