采購BPO企業的大客戶關系管理模式研究—以三星集團采購BPO公司為例

申光龍，柳志中，秦鵬飛，王金麗

（南開大學 商學院，天津 300071）

采購BPO企業的大客戶關系管理模式研究—以三星集團采購BPO公司為例

申光龍，柳志中，秦鵬飛，王金麗

（南開大學 商學院，天津 300071）

探討了采購BPO企業的大客戶關系管理戰略模式，以三星集團旗下的采購BPO企業為例進行研究。首先探討了大客戶關系管理對采購BPO企業的重要性；其次探討了采購BPO企業的模型及必備條件；最后探討了小規模供應商的運營戰略以及為大客戶提供價值極大化的案例。總結出采購BPO企業持續發展所需的條件與運營戰略、從采購BPO委托企業的視角選定采購BPO企業的基準。

商務流程外包；采購BPO企業；客戶關系管理；大客戶關系管理

1 引言

現代企業要隨時適應快速變化的市場，直面深度的挑戰—新技術的日益更替，全球化競爭的格局，顧客需求的多樣化，經濟周期的縮短等，正因為如此，企業致力于核心競爭力，而把非核心業務進行外包，這種模式顯得越來越重要。將組織內非核心服務流程或職能外包，而企業專注于核心業務，這就是BPO(Business Process Outsourcing)模式。BPO范圍從單純的警衛、保潔擴展到人事、信息系統、采購、物流、生產和市場營銷等價值鏈上各個環節，而采購BPO模塊正是本文結合案例研究的主要內容。

在韓國，此類BPO采購外包企業主要整合大企業消耗品MRO(Maintenance(維護)，Repair(維修)，Operation (運營))供應業務，如三星集團的iMarketKorea，LG集團的樂采和POSCO集團的eNtoB。在中國，這一領域目前尚無領先的企業。

迄今為止，韓國和中國采購BPO企業絕大部分隸屬于某集團公司，并且以母集團公司的采購項目為主，僅限于辦公用品、勞保用品、設備備件、包裝材料等小量多品種MRO品目，側重于采購和供貨商管理，而客戶關系管理卻一直沒有得到足夠的重視，本文的著眼點就在于客戶關系的管理。

筆者預測未來十年內除了核心技術的材料設備外，全采購環節外包給專業的采購BPO企業將成為必然趨勢，因此本研究有很大的現實指導意義，能夠對具體的商業操作提供有益的借鑒。

2 BPO的含義與分類

商務流程外包(Business Process Outsourcing：BPO)一般指的是企業將核心業務以外的輔助性業務交給外部專業公司來管理的模式。BPO管理可以降低企業的費用、提高產能、強化企業的核心競爭力，其他如顧客服務、庫存管理、采購、人事、CRM及研究開發等業務由專業服務公司來代管，這些都稱為BPO管理。

從真正意義上說，BPO管理是借助于外部的專業知識將自身經營能力集中于核心業務的一種技能。企業對BPO管理的態度決定著核心競爭力的增長。

美國的信息咨詢公司高德納(Gartner)將BPO分為了以下六大類。

第一類：與保險公司的索賠處理、與文件管理等支援業務相關的流程。

第二類：與財務、會計相關的流程。

第三類：與工資計算、福利、招聘、教育等人事管理相關的流程。

第四類：與電子支付等相關的流程。

第五類：與SCM(Supply Chain Management)相關的公司采購、物流、耗材管理、倉庫管理等流程。

第六類：與銷售、市場營銷、客服中心等連接外部客戶相關的流程。

BPO業務領域如圖1所示。

經營支援是隨著電子商務的發展迅速進入BPO領域的行業，也是IT服務業進軍數最多的行業。人事管理、工資計算、財務會計等業務雖然算不上公司的核心業務，但屬于敏感而且重要的方面。故而對此類業務的外包，在早些年前尚未普及，后來隨著認識的轉變，早先并不外包的經營支援業務也開始采用BPO模式管理。

圖1 BPO業務領域

3 采購BPO公司大客戶關系管理的重要性

客戶永遠是企業的上帝，是企業發展的力量之源。通常情況下，大型采購BPO企業在成立時一般會從關聯集團固定客戶手里確定基本采購物量，以此維持基本運營，大型關聯企業為主的固定客戶的耗材轉移和新客戶的吸納，一般會促進業務量的增加。物量的增加能夠提高企業的議價能力。

采購BPO企業的整合業務首先從MRO耗材開始，逐漸擴大到包裝材料等副耗材，小量原耗材，測試儀器，設備等采購品目。采購BPO企業想要滿足顧客的需求，自身就要具備專業采購能力。如想在短期內成長起來，就需要大客戶。因此客戶關系管理是企業運營戰略的優先考慮項目。如果該企業提供給大客戶的價值較小或者服務上出現問題，就會使得與大客戶的交易減少甚至終止。與大客戶的交易減少或者終止直接影響到采購BPO企業的經營成果，甚者威脅到企業生存。因此，管理客戶關系應該成為采購BPO企業的核心競爭戰略之一。

為了維持采購BPO企業的生存與持續成長，就必須研究策略來維護和管理客戶關系，優化業務過程和編制業務手冊是有效的方式，成功的客戶關系管理也會起到為BPO企業營銷宣傳的作用。

4 三星集團采購BPO公司（三星愛商）概況

三星愛商(iMarketChina)是2002年三星集團在中國投資建立的集中采購與物流服務商，是全國第一家擁有進出口權的中外合資國際物流有限公司，并作為中國第一家外商投資國際物流試點單位在天津經濟技術開發區成立。三星愛商的經營領域主要分為兩個部分：MRO、副資材采購BPO服務及以進出口、倉儲、配送為一體的第三方物流。在天津、蘇州、惠州、西安等國內運營7個銷售分公司。

三星愛商采用集國內外采購、包裝、運輸、配送、支付、庫存管理和供應鏈咨詢培訓及行業資訊為一體的一站式網路供應鏈平臺，為客戶提供個性化服務，企業可以全面享受集中采購的成本優勢和品質保證。同時，三星愛商作為供應鏈的整合者，整合自身以及商務合作伙伴的資源、技術和競爭力，向客戶提供全方位的供應鏈解決方案。

采購BPO公司的服務模式如圖2所示。

圖2 采購BPO公司的客戶與供貨商

5 三星愛商大客戶管理團隊與硬件

采購BPO企業為了持續經營就必須具備能滿足客戶的能力。如果像貿易公司一樣僅僅具備居間功能，就不會取得長遠的發展。滿足客戶的硬件能力就是：信息系統的開發，服務于大客戶的團隊，以及有競爭力的供應商。

5.1 三星愛商的團隊

根據客戶要求的常規與否，三星愛商建立了一般擔當→中層人員→高層人員，這種梯隊服務的模式能最大程度的將業務按照輕重緩急區分開來，實現整體效果最優。當然，針對大客戶要設立專人負責運營，不斷提高關鍵客戶的滿意度。必要時，派駐專員到客戶公司幫助其處理采購業務。從三星愛商實際運作來看，這樣的溝通，媒介效果是很好的。

5.2 三星愛商信息系統

為了有效管理品類繁多的耗材，對接眾多的供應商和采購商，采購BPO企業就必須要有專業化IT團隊，保證其信息系統的開發。專用的數據庫系統能有效降低重復性數據處理、整合、篩選等工作，極大的提高業務處理速度。采購BPO企業的電子信息系統與客戶對接，可以在最大程度上防止采購商業務脫離，這是LOCKIN方法（供貨商與采購商因為特殊關系，不能輕易終止合作或者終止合作時需要付出很多成本）的重要策略。

采購商（BPO企業的客戶）也會考慮采購BPO企業的系統研發水平，需要思考雙方業務整合后是否能夠提高本企業采購業務效率。

5.2.1 與采購商ERP系統對接。為了能與采購商的采購ERP（Enterprise Resource Planning）系統對接，三星愛商加強了IT團隊力量。采購方與三星愛商簽訂合同之后，最短時間內通過兩家電子訂單信息系統的對接使得采購商可以通過內部系統下訂單、入庫和結算，使得業務效率大大提高。隨著互聯網普及，只要有網絡就能隨時隨地處理業務，實現移動辦公。

5.2.2 耗材的代碼（CODE）管理。以三星愛商為例，主要產品從企業消耗性耗材到包裝副耗材，種類繁多，規格不一，為了進行標準化管理，將其編為代碼，進行體系化管理。客戶和三星愛商都在以自己的編碼規則制定各自唯一確定的耗材代碼，包含品名、規格、訂貨單位、單價、照片等信息。最后通過建立兩個代碼的一一對應關系，實現耗材的對接。

5.3 三星愛商公司的供應商管理

采購BPO企業要確保的核心競爭力之一就是價格優勢，而價格優勢是由優質供應商提供的。

三星愛商通過定期的市場調查在更廣范圍內比較耗材價格，綜合考察供應商管理能力，能保證其盡可能的掌握最優質的供應商信息。當然，一套持續開發優質供貨商的方案是必須要建立的。以下是三星愛商供貨商管理的主要原則。

第一，供應商選定。一般企業采購MRO，包裝副耗材等，因采購物量少，與制造商直接的交易很少，通常要通過中間貿易商。如果存在多個中間貿易商，則會層層加價，最終單價必然升高。此時，采購BPO企業整合多個工廠的需求量，直接與制造商進行交易，通過減少中間費用，確保價格競爭力，也可避免因中間環節過多而產生品質問題。直接采購能夠準確對耗材規格進行管理。如果制造商是海外的，或者采購數量較少，拒絕直接采購，那么通過其正式授權的代理商交易是最好的辦法。

無代理權限的供貨商的價格會低一些，但是如果通過無正式代理關系的供貨商采購，就有可能采購到仿制品。因此要從正規代理商處進行采購。

其次，小額耗材的偶然需求，直接采購或者與代理商建立交易經濟性差。這時可以考慮通過中間商，但是要定期聚合交易物量，最大限度按照正式采購路徑來進行。采購BPO企業按照直接采購，正規代理商采購，一般貿易商采購的順序作為供貨商選定的優先級順序。

第二，供應商實查管理。采購BPO企業受采購商委托管理供應商時，要根據明確的標準定期評價供應商，同時把評價結果通報給委托企業。采購BPO企業可通過體系化的供應商實查，發掘培育優質供應商，淘汰落后供應商，進而提高供貨商群體的競爭力。平時也要留意和開發潛在企業，作為現有供應商群體的有力替補。可以與客戶協商，如果客戶有針對核心原耗材供貨商的管理標準，也可以按照同一形式管理接受委托的MRO，副耗材供應商。

第三，供應商評價。采購BPO企業可以制定供應商貨期準時率、單價削減率、品質不良率等指標來評價供應商，可以根據評價分數進行物量分配及新物量確定。這將提高采購BPO企業競爭力，也能得到委托企業對供應商管理方面的認可。

6 三星愛商大客戶管理策略

三星愛商通過大客戶管理策略為大客戶提供有效的價值并最大限度地擴大供應資材的種類。首先，設計一個易于操作的系統提供給大客戶使用；然后，選定能為大客戶提供貼身服務的專業人員支援客戶采購部門，使雙方在溝通上更加順暢；最后，為客戶提供有效的價值。采購BPO公司能為大客戶提供的價值可以分為以下三種。

第一，原價削減。原價削減可以通過對其正在使用的資材進行二元化、多元化，讓多家供貨商之間發生競爭達到降價的目的。或者是通過采購渠道簡捷化，以減少中間流通費用的方式來達成降價的目的。可以定期進行降價活動，并以報告的形式將結果提供給客戶。

第二，為客戶提高采購效率。通過整合運營多數供貨商、集中派送，可降低供貨商管理費用及入庫管理費用，還可以提高客戶采購人力資源的效率。

第三，通過三星愛商代理進行公正的價格比較、供貨商錄選及淘汰管理，實現采購權限的公開透明化，減輕客戶管理層對采購不透明方面的擔憂。

三星愛商的大客戶管理策略框架圖如圖3所示。

圖3 三星愛商大客戶管理策略框架

6.1 原價削減

最能體現采購BPO企業價值的就是原價削減。一般情況下，外包采購業務的企業會提供耗材清單，得到采購BPO企業的回復后，先計算價格削減節減率和削減金額。采購BPO企業要認識到原價削減是體現采購BPO企業競爭力的重要方面，所以要提供有效的原價削減方案。

一般來說，企業的采購支出占銷售額的60%以上，采購成本直接影響企業的利潤。金融危機以后隨著全世界經濟滯脹，提高銷售額越來越困難，多數企業只能不斷的壓縮成本。采購降價帶來的利益增效比銷售增加的利益增效要大得多，5%的采購費用節減與增加25%的銷售額，二者效果是相同的，換句話說，就是少量的采購節減能產生成倍增加銷售額的效果，如圖4所示。

圖4 采購在企業中的重要性

6.1.1 定期降價（下調單價）。降價可根據采購數、種類每年進行1-4次。在定期降價時，通過確定單價調整的優先順序，先匯總采購物量計劃，再確定降價策略。

如果一種耗材有2-3個供應商供貨，想要單價下調，可根據供應商提供的單價高低進行物量分配率的調整，對于客戶來說，原先小額種類多的耗材也實現了降價。

表1 消耗性耗材單價調整周期

可根據耗材特性來設定單價下調周期并進行管理（見表1）。特別是電算用品，石油副產品等價格變動頻繁的產品，應細致管理單價，防止出現和市場價格背離的情況。

6.1.2 通過價值工程(Value Engineering：VE)來降低成本。一種耗材經過多年降價后，再進行單價下調是有限度的。為了更加有效的實現原價削減，有必要尋找替代品。一方面尋找替代品，另一方面可將進口耗材本地化，從而達到包括關稅、物流費的減少。

三星愛商通過價值工程實現原價削減案例見表2。

6.1.3 通過國產化來降低成本。手機從原來的鍵盤機轉變為現在的智能機，隨著購買偏好的變化，智能機的使用正在激增。智能機除了通話功能之外還有上網搜索、視頻等功能。長期使用會使電池及其他部件發熱，客戶會擔心發熱爆炸。為此，美國，日本等地的供貨商開發出附著在手機上能起到降熱作用的散熱膜（見表3），可降低5-6度，目前已經應用于高端手機上。

表2 通過價值工程實現原價削減案例

表3 散熱膜原價削減案例

這種散熱膜提供給三星手機殼的生產工廠，多數下游工廠也使用，起初是從美國或者日本進口。三星愛商與三星電子一直在尋找國內散熱膜的制造商，找到了具備生產能力的T公司給下游工廠供貨，原價削減35%以上。6個月就節減了1 000萬元。雖然美國、日本等地的供貨商有壟斷地位，有定價的主導權，但是隨著與T公司的合作，三星電子獲得了更大的議價權。

這個散熱膜不僅能滿足三星手機工廠的需要，其下游工廠的需求也能滿足。T公司和三星愛商合作之后，迅速擴展了市場份額，達到了雙贏的效果。

6.1.4 通過制造商直接采購來降低成本。中國市場大致分為華北、華東、華南等區域。采購BPO企業為了提高采購能力就必須搭建全國化的組織網絡。三星愛商在天津、蘇州、惠州、威海設立了采購及營銷組織，這些區域的采購商和供貨商的數量逐漸擴大。以手套類耗材為例，特別是設有無塵室的企業，使用無塵室用防靜電手套數量很多。以前三星各個工廠都是在本地就近選擇供應商，通過電話采購，力求隨叫隨到，隨時配貨。

三星愛商在2012年對全體三星工廠使用的防靜電手套進行了調查，15個供貨商供應50余個種類的手套，類似規格手套的單價存在很大差異，價差甚至可達50%以上。利用3個多月的時間對中國國內防靜電手套制造商進行了調研及實查，對全體樣品規格進行了標準化。用三星所有工廠的總體采購量商定了優惠價格，并在華北、華東、華南設置中轉倉庫，滿足三星工廠的隨時供貨需求。

最終商定由蘇州地區1個制造商來供貨，將50多個手套種類整合為10多個，單價平均降低了35%，達到了當年150萬元的總金額削減（見表4）。借由防靜電手套的整合效率化，三星愛商進行除了手套以外刮水器、防靜電服等全體MRO消耗品整合。

表4 手套原價削減案例

6.2 采購效率的提高

除了原價削減，采購BPO企業存在的價值之一就是采購效率的提高，可通過提升人力效率、物流效率、關鍵績效指標（Key Performance Indicator：KPI）管理來實現該價值。對采購商來說，低值種類多的耗材采購需要很多采購人員，購買金額不大，但購買流程卻與金額大的耗材沒有差異，需要耗費人力和產生費用。BPO企業可以從以下幾方面緩解這一矛盾：

6.2.1 提升人力效率。一般來說，制造企業的采購范圍包括原耗材采購、副耗材采購、設備采購、MRO耗材采購，采購組織包括物流部門、品質管理部門，也有管理采購指標并制定采購政策的采購企劃部等，一個部門都不能少。這種情況下，將采購業務委托給采購BPO企業就可以提高效率。采購BPO企業整合客戶的采購物量并且進行專業化管理。一般情況下，委托企業給采購BPO企業移交業務后，1～2名的人員可以管理采購BPO企業處理的所有耗材。例如，擁有1萬名員工的手機生產工廠，采購BPO企業接受消耗性耗材等3-4千種耗材的委托，原來手機廠的約5名采購員工可以減少到1人對接BPO企業即可。

6.2.2 提升物流管理效率。采購BPO企業可通過專業信息系統把耗材的標準貨期提供給客戶，客戶實時下訂單，BPO企業業務擔當按需納品。規模在1 000人以上的制造業企業每月平均采購的消耗性耗材約為1 000多種。因為之前尚未實現較高水平的自動化，管理1 000種耗材的訂單與貨期有一定的困難，稍有疏忽，就會導致某種產品沒有及時送貨入庫，緊急調貨的情況時有發生，額外增加物流費的情況在所難免。

相比之下，采購BPO企業可以替客戶管理耗材的貨期。通過分析客戶穩定消耗量，提示客戶下訂單的時間節點。不斷比較實際貨期和理想貨期，進行動態管理，進而不斷滿足客戶需求。即使發生緊急調貨，也可通過龐大的供應商庫和多元化的物流網絡迅速應對。

6.2.3 提升供應商管理效率。采購BPO企業應該提高供應商管理的精細化水平：做好采購關鍵績效指標管理（平均交貨期、價格削減、品質指標等），采購現況匯總報告等工作。相關決策人可通過這些采購指標進行采購決策，推進業務創新，同時掌握一手行業資料，比利用其他社會機構提供的相關信息更加廉價、高效、可信。

6.3 確保采購行為的透明性、公正性

作為企業管理者，總會因為采購部門發生的不透明交易而煩惱。采購負責人和供貨商之間發生的不透明交易一般集中在單價方面或者買到質次價高的產品，蒙受不必要的損失。而采購BPO企業作為第三方，可以減少或者防止不正當行為的發生。根據既定原則選擇供應商，進行公正透明的交易是采購BPO企業提供的重要價值之一。當然，要做到這點，采購BPO企業需要設計防止不正當行為發生的流程，進行持續的反復管理與教育。采購BPO提供的這種價值，可以大大減少委托企業在不正當交易方面的疑慮。作為采購人員，能夠從灰色地帶中脫離出來，堂堂正正的做業務。供應商也可以消除其他費用因素，致力于通過有競爭力的單價贏得公平的市場交易。

7 結語

采購BPO模式被公認為是通過采購制度優化，原價削減，人力浪費最小化，提升企業競爭力的有效工具，2000年初在美國、日本、韓國等地快速成長，但在中國，僅處于外資企業以本國企業為客戶進行服務的階段，其原因是財權不旁落的文化壁壘。

采購BPO市場正在持續增長，采購BPO企業能夠幫助客戶實現費用削減，專業化采購業務高端系統和流程使得采購模式革新成為可能，供應商能夠提供穩定的物量，采購BPO產業也將不斷發展。不久的將來，中國企業也將為了原價削減和采購效率提高而積極外包采購業務給專業企業。

本研究通過對三星集團采購BPO企業大客戶關系管理的多項案例分析，研究采購BPO企業應當具備的條件和為大客戶提供的商業價值。采購BPO企業通過實行大客戶戰略，提供差別化服務并精細管理，將最終實現銷售額的擴大。近年來，中國企業大量業務由線下轉到線上，IT系統對接使得更多的企業選擇采購外包。除了核心資材之外，更多的共用資材，尤其是對品質、價格、貨期(Quality，Cost，Delivery：QCD)要求頗多的不易管理的資材，將是采購BPO企業發掘的重點業務。本研究希望能為采購BPO企業和正在考慮選擇采購BPO模式的企業提供借鑒。

[1]申光龍.營銷傳播管理者工作模型[M].天津:天津人民出版社,2008．

[2]申光龍.企業生存發展的18個戰略工具[M].北京:清華大學出版社,2010．

[3]軋紅穎,孟辰,李珊珊,李錚.物流行業大客戶關系管理的決定因素分析[J].商,2016,(28):265.

[4]李宏光.供應商管理示范企業創建活動概述[J].中國質量, 2016,(9):26-28.

[5]羅玥.國際買家采購外包策略及我國外貿企業的對策分析[J].對外經貿,2012,(5):28-30.

[6]Donald Dobler,David Burt.Purchasing and Supply Management[M].New York:McGraw-Hill,1998．

[7]Frank Rosar.Strategic outsourcing and optimal procurement[J]. International Journal of Industrial Organization,2017,(50):91-130.

[8]李智恩,方浩南.采購革新的技術[N].每日經濟新聞,2008, 200-201．

Study on Big Client Relationship Management Mode of Purchasing BPO Enterprise: In the Case of Samsung Group Purchasing BPO Company

Shin Kwangyong,Liu Zhizhong,Qin Pengfei,Wang Jinli
(Business School,Nankai University,Tianjin 300071,China)

In this paper,we discussed the big client relationship management strategy of the purchasing BPO enterprise through a case study on a purchasing BPO enterprise within the Samsung group.First,we explored the importance of big client relationship management for the purchasing BPO enterprise,then discussed the model of the purchasing BPO enterprise and its prerequisites,and next discussed the operational strategy of suppliers of a smaller scale and the cases where customer value was maximized.At last,we summarized the conditions and operational strategies necessary for the sustained development of the purchasing BPO enterprise as well as the standard for the selection of the purchasing BPO enterprise from a client perspective.

BPO;purchasing BPO enterprise;customer relationship management;big client relationship management

F274;F713.36

A

1005-152X(2017)08-0124-07

doi∶10.3969/j.issn.1005-152X.2017.08.029

2017-07-10

申光龍（1963-），男，韓國慶州人，教授，博士生導師，管理學博士，哲學博士，研究方向：整合營銷傳播、比較管理學、管理哲學等；柳志中（1969-），男，韓國人，南開大學企業管理系博士研究生，研究方向：整合營銷傳播、戰略管理；秦鵬飛（1980-），男，南開大學企業管理系博士研究生，研究方向：整合營銷傳播、供應鏈管理；王金麗（1980-），女，南開大學企業管理系博士研究生，研究方向：整合營銷傳播、網絡營銷。