樂視生態(tài)之殤，錯在模式還是戰(zhàn)略？

近日來，有關(guān)樂視的新聞幾乎進(jìn)入了“日更”狀態(tài)。

在一系列的人事變動后，樂視終于“改換門庭”，這條在風(fēng)雨中飄搖的大船會駛向何方尚不得而知，但兩年前屢屢被樂視提及的“生態(tài)化反”如今看來似乎成了一個笑話。

在互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，樂視絕非是唯一一家選擇生態(tài)模式的公司，國外的谷歌、蘋果、微軟等，國內(nèi)的百度、阿里、騰訊，乃至小米、京東等新晉的巨頭們，究其商業(yè)模式大多和“生態(tài)”有關(guān)。可為何BAT們成了典型案例，樂視卻陷入深淵？

流量起家的BAT們

在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，巨頭們篤信占領(lǐng)入口的黃金法則，百度之于搜索、阿里之于電商、騰訊之于社交，不一而足。有了入口就有了流量，就掌握了互聯(lián)網(wǎng)世界的話語權(quán)，而且隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，流量作用顯得愈發(fā)重要。

入口思維不僅決定了互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，也影響著所謂的“互聯(lián)網(wǎng)秩序”。例如，阿里憑借淘寶和天貓兩大平臺積累了數(shù)億用戶，有了如此體量的用戶基數(shù)，阿里所能左右的就不只有自家的營收，還有整個產(chǎn)業(yè)鏈條上的參與者。細(xì)數(shù)阿里的業(yè)務(wù)范圍，和電商相關(guān)的，已經(jīng)覆蓋了營銷推廣、倉儲物流、客服系統(tǒng)、移動支付等，逐漸形成了生態(tài)的雛形。

尤其到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，巨頭的策略變得更加開放。例如它們頻繁的投資和收購行為，或是為了加強(qiáng)自身的競爭壁壘，也可能是出于避免被新興商業(yè)模式超越的私欲，無論如何，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都形成了龐大的投資陣營。巨頭們會對有利益關(guān)系的公司給予更多的流量支持，生態(tài)體系的發(fā)展路線也逐漸清晰。

即便是小米這種迅速成長的獨(dú)角獸，我們也能從中嗅到流量模式的味道。當(dāng)小米的手機(jī)銷量達(dá)到千萬量級時，小米開始籌謀更多的品類，也開始嘗試從軟件上獲得收益。不管是如今的小米生態(tài)鏈，還是小米商城、小米支付等，無不是以手機(jī)的市場存量作為支撐，本質(zhì)上和BAT沒有差別。

不折不扣的野心家

相比之下，樂視像個另類，它從生態(tài)出發(fā)，講出了“生態(tài)化反”的故事。只不過，在樂視風(fēng)頭正盛之時，賈躍亭被譽(yù)為夢想家，樂視的生態(tài)化反也被不少創(chuàng)業(yè)者予以借鑒。可從現(xiàn)在來看，樂視卻成了一個不折不扣的野心家。

樂視布局了七大生態(tài)，即互聯(lián)網(wǎng)及云生態(tài)、內(nèi)容生態(tài)、大屏生態(tài)、手機(jī)生態(tài)、汽車生態(tài)、體育生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)。串起它們的邏輯是：先通過搶占大量視頻版權(quán)（電視、電影）和IP資源（賽事等），占領(lǐng)“內(nèi)容”上的入口；再通過各種“服務(wù)”和電視、手機(jī)、汽車三大終端，進(jìn)行“屏幕+應(yīng)用+內(nèi)容”的呈現(xiàn)，分別占領(lǐng)客廳、移動端、駕駛艙三大場景。

應(yīng)該說，賈躍亭的構(gòu)想有著清晰的思路：通過導(dǎo)流形成用戶沉淀，而后再增加內(nèi)容供給，形成相互強(qiáng)化的“雙邊效應(yīng)”。特別是在導(dǎo)流方面的設(shè)計，在統(tǒng)一的賬戶體系下，樂視每個子生態(tài)的用戶都是共享的，也都能帶來用戶數(shù)量和活躍度方面的增長。其實(shí)這種模式是有成效，買會員送電視、買手機(jī)送會員等“硬件免費(fèi)”的模式著實(shí)帶來了銷量的增長，樂視手機(jī)在2016年將近2000萬臺的銷量便是例證。

樂視生態(tài)的崩塌源于現(xiàn)金流的斷裂，最后像多米諾骨牌一樣拖垮了一個個子生態(tài)。原因很直接，樂視的所有產(chǎn)品體系中，始終未能出現(xiàn)一個穩(wěn)定且強(qiáng)大的導(dǎo)流者。試想，如果樂視在視頻領(lǐng)域的地位如同電商行業(yè)中的阿里，擁有穩(wěn)定的流量，或許它會有不一樣的結(jié)局。

鏈?zhǔn)缴鷳B(tài)和矩陣生態(tài)

究其根本，生態(tài)的本質(zhì)不是簡單的資源拼湊，而是一種資源的高效組合。“高效”的定義尤為關(guān)鍵，這不是頂層設(shè)計者所能預(yù)先規(guī)劃的，勢必是在業(yè)務(wù)的持續(xù)擴(kuò)張中不斷磨合和平衡的結(jié)果。簡而言之，BAT們的生態(tài)是貫穿產(chǎn)業(yè)鏈的鏈?zhǔn)缴鷳B(tài)，至少生態(tài)的基礎(chǔ)是如此，而樂視構(gòu)建的是矩陣生態(tài)。

由此便能窺視樂視生態(tài)的缺陷所在，雖然覆蓋了七大子生態(tài)，但各個生態(tài)卻處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)。利好的一面是，每個子生態(tài)都在進(jìn)行獨(dú)立融資，也都有明確的IPO計劃，這也就不難理解樂視的融資行為如此高頻。弊端也決定了樂視的“死穴”，或許每個子生態(tài)都有著自己的用戶群，卻僅滿足了基本的用戶需求和基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)挖掘。

總之，一個生態(tài)的形成一定是對資源的高效重組，有一股“大雜燴”的味道，且有一個強(qiáng)勢的業(yè)務(wù)打通并串聯(lián)起生態(tài)體系中的各個環(huán)節(jié)。也就是說，生態(tài)不是做幾份PPT就能實(shí)現(xiàn)的，沒有相互需求的子生態(tài)如何“化反”，希望樂視能放下生態(tài)的幌子，回歸商業(yè)的本質(zhì)。