樂(lè)視生態(tài)之殤，錯(cuò)在模式還是戰(zhàn)略？

近日來(lái)，有關(guān)樂(lè)視的新聞幾乎進(jìn)入了“日更”狀態(tài)。

在一系列的人事變動(dòng)后，樂(lè)視終于“改換門(mén)庭”，這條在風(fēng)雨中飄搖的大船會(huì)駛向何方尚不得而知，但兩年前屢屢被樂(lè)視提及的“生態(tài)化反”如今看來(lái)似乎成了一個(gè)笑話。

在互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，樂(lè)視絕非是唯一一家選擇生態(tài)模式的公司，國(guó)外的谷歌、蘋(píng)果、微軟等，國(guó)內(nèi)的百度、阿里、騰訊，乃至小米、京東等新晉的巨頭們，究其商業(yè)模式大多和“生態(tài)”有關(guān)?？蔀楹蜝AT們成了典型案例，樂(lè)視卻陷入深淵？

流量起家的BAT們

在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，巨頭們篤信占領(lǐng)入口的黃金法則，百度之于搜索、阿里之于電商、騰訊之于社交，不一而足。有了入口就有了流量，就掌握了互聯(lián)網(wǎng)世界的話語(yǔ)權(quán)，而且隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，流量作用顯得愈發(fā)重要。

入口思維不僅決定了互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，也影響著所謂的“互聯(lián)網(wǎng)秩序”。例如，阿里憑借淘寶和天貓兩大平臺(tái)積累了數(shù)億用戶(hù)，有了如此體量的用戶(hù)基數(shù)，阿里所能左右的就不只有自家的營(yíng)收，還有整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的參與者。細(xì)數(shù)阿里的業(yè)務(wù)范圍，和電商相關(guān)的，已經(jīng)覆蓋了營(yíng)銷(xiāo)推廣、倉(cāng)儲(chǔ)物流、客服系統(tǒng)、移動(dòng)支付等，逐漸形成了生態(tài)的雛形。

尤其到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，巨頭的策略變得更加開(kāi)放。例如它們頻繁的投資和收購(gòu)行為，或是為了加強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，也可能是出于避免被新興商業(yè)模式超越的私欲，無(wú)論如何，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都形成了龐大的投資陣營(yíng)。巨頭們會(huì)對(duì)有利益關(guān)系的公司給予更多的流量支持，生態(tài)體系的發(fā)展路線也逐漸清晰。

即便是小米這種迅速成長(zhǎng)的獨(dú)角獸，我們也能從中嗅到流量模式的味道。當(dāng)小米的手機(jī)銷(xiāo)量達(dá)到千萬(wàn)量級(jí)時(shí)，小米開(kāi)始籌謀更多的品類(lèi)，也開(kāi)始嘗試從軟件上獲得收益。不管是如今的小米生態(tài)鏈，還是小米商城、小米支付等，無(wú)不是以手機(jī)的市場(chǎng)存量作為支撐，本質(zhì)上和BAT沒(méi)有差別。

不折不扣的野心家

相比之下，樂(lè)視像個(gè)另類(lèi)，它從生態(tài)出發(fā)，講出了“生態(tài)化反”的故事。只不過(guò)，在樂(lè)視風(fēng)頭正盛之時(shí)，賈躍亭被譽(yù)為夢(mèng)想家，樂(lè)視的生態(tài)化反也被不少創(chuàng)業(yè)者予以借鑒。可從現(xiàn)在來(lái)看，樂(lè)視卻成了一個(gè)不折不扣的野心家。

樂(lè)視布局了七大生態(tài)，即互聯(lián)網(wǎng)及云生態(tài)、內(nèi)容生態(tài)、大屏生態(tài)、手機(jī)生態(tài)、汽車(chē)生態(tài)、體育生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)。串起它們的邏輯是：先通過(guò)搶占大量視頻版權(quán)（電視、電影）和IP資源（賽事等），占領(lǐng)“內(nèi)容”上的入口；再通過(guò)各種“服務(wù)”和電視、手機(jī)、汽車(chē)三大終端，進(jìn)行“屏幕+應(yīng)用+內(nèi)容”的呈現(xiàn)，分別占領(lǐng)客廳、移動(dòng)端、駕駛艙三大場(chǎng)景。

應(yīng)該說(shuō)，賈躍亭的構(gòu)想有著清晰的思路：通過(guò)導(dǎo)流形成用戶(hù)沉淀，而后再增加內(nèi)容供給，形成相互強(qiáng)化的“雙邊效應(yīng)”。特別是在導(dǎo)流方面的設(shè)計(jì)，在統(tǒng)一的賬戶(hù)體系下，樂(lè)視每個(gè)子生態(tài)的用戶(hù)都是共享的，也都能帶來(lái)用戶(hù)數(shù)量和活躍度方面的增長(zhǎng)。其實(shí)這種模式是有成效，買(mǎi)會(huì)員送電視、買(mǎi)手機(jī)送會(huì)員等“硬件免費(fèi)”的模式著實(shí)帶來(lái)了銷(xiāo)量的增長(zhǎng)，樂(lè)視手機(jī)在2016年將近2000萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量便是例證。

樂(lè)視生態(tài)的崩塌源于現(xiàn)金流的斷裂，最后像多米諾骨牌一樣拖垮了一個(gè)個(gè)子生態(tài)。原因很直接，樂(lè)視的所有產(chǎn)品體系中，始終未能出現(xiàn)一個(gè)穩(wěn)定且強(qiáng)大的導(dǎo)流者。試想，如果樂(lè)視在視頻領(lǐng)域的地位如同電商行業(yè)中的阿里，擁有穩(wěn)定的流量，或許它會(huì)有不一樣的結(jié)局。

鏈?zhǔn)缴鷳B(tài)和矩陣生態(tài)

究其根本，生態(tài)的本質(zhì)不是簡(jiǎn)單的資源拼湊，而是一種資源的高效組合?！案咝А钡亩x尤為關(guān)鍵，這不是頂層設(shè)計(jì)者所能預(yù)先規(guī)劃的，勢(shì)必是在業(yè)務(wù)的持續(xù)擴(kuò)張中不斷磨合和平衡的結(jié)果。簡(jiǎn)而言之，BAT們的生態(tài)是貫穿產(chǎn)業(yè)鏈的鏈?zhǔn)缴鷳B(tài)，至少生態(tài)的基礎(chǔ)是如此，而樂(lè)視構(gòu)建的是矩陣生態(tài)。

由此便能窺視樂(lè)視生態(tài)的缺陷所在，雖然覆蓋了七大子生態(tài)，但各個(gè)生態(tài)卻處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)。利好的一面是，每個(gè)子生態(tài)都在進(jìn)行獨(dú)立融資，也都有明確的IPO計(jì)劃，這也就不難理解樂(lè)視的融資行為如此高頻。弊端也決定了樂(lè)視的“死穴”，或許每個(gè)子生態(tài)都有著自己的用戶(hù)群，卻僅滿(mǎn)足了基本的用戶(hù)需求和基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)挖掘。

總之，一個(gè)生態(tài)的形成一定是對(duì)資源的高效重組，有一股“大雜燴”的味道，且有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的業(yè)務(wù)打通并串聯(lián)起生態(tài)體系中的各個(gè)環(huán)節(jié)。也就是說(shuō)，生態(tài)不是做幾份PPT就能實(shí)現(xiàn)的，沒(méi)有相互需求的子生態(tài)如何“化反”，希望樂(lè)視能放下生態(tài)的幌子，回歸商業(yè)的本質(zhì)。