75歲時捐60億做慈善 何享健的“美的”人生

7月25日上午，美的集團創始人何享健在廣東佛山市順德區公布60億元慈善捐贈計劃。75歲的何享健捐出其持有的1億股美的集團股票和20億元現金，注入其擔任榮譽主席的廣東省和的慈善基金會，用以支持在佛山本土乃至全省全國的精準扶貧、教育、醫療、養老、創新創業、文化傳承等多個領域的公益慈善事業發展。

從23人小廠到千億集團，何享健帶領美的走過了中國家電業走過的所有的路，幾乎沒走錯過一步。而在將企業交給職業經理人后，他潛心慈善，開始了一個成功企業家對社會的回饋。

艱難求存12年

26歲之前，何享健的履歷幾乎可以一句話概括：高小畢業，輟學務農，工廠學徒、工人、出納，公社干部。計劃經濟時代，公社負責解決群眾就業。順德北滘沒什么企業，就業始終是一個大難題，何享健想幫鄉親們找份一天6角錢的工作都非常困難。久而久之，他萌生了“生產自救”的念頭。

1968年5月，何享健聯合23個居民，籌集5000元創辦了生產塑料瓶蓋的“北滘街辦塑料生產組”，何享健擔任組長，他的妻子也是組員之一。

這一年，17歲的知青劉永好還在四川成都市郊的新津縣古家村這個“兔子都不拉屎”的地方插隊，每天的工分是1角4分錢；24歲的大學畢業生柳傳志正在廣東珠海白藤農場下放勞動，日后多年難愈的濕疹就是當時落下的病根。知識分子“上山下鄉”接受改造，只有浙江蕭山的魯冠球和江蘇華西村的吳仁寶這些農村能人，才敢像何享健一樣壯著膽子創業，但也只能偷偷摸摸“吃螃蟹”。此后12年間，這家小作坊一直在政策夾縫中艱難求存。1973年，小瓶蓋被藥用玻璃瓶（管）、皮球等產品取代；1975年12月6日，“北滘街辦塑料生產組”變更為“順德縣北滘公社塑料金屬制品廠”，半年后又換成“順德縣北滘公社汽車配件廠”，生產汽車掛車剎車閥，兼營汽車橡膠配件。何享健背著剎車閥、橡膠配件坐悶罐火車北上跑市場，為了節約開支，他早餐就喝一碗紅糖水，晚上睡在火車站里。他怕差旅費被人偷走，不敢亂放，就藏在鞋子里面。1979到1980年間，經常停電成為各地普遍現象，何享健抓住機會生產發電機。直到此時，何享健與“家電”二字仍然沒有半點聯系。

兩次“全國第一”

順德是著名僑鄉，1970年代末期，港澳同胞回故鄉探親帶家電已成時尚，外商投資的合資企業大部分也選擇家電行業。風潮之下，何享健讓工人買回100套零件，組裝生產金屬電風扇。1980年11月，再次更名后的“順德縣北滘公社電器廠”生產出第一臺40厘米臺扇，命名為“明珠”牌。一年后，企業又變更為“順德縣美的風扇廠”，何享健任廠長，員工251人，年產風扇13167臺，總產值328.4萬元，利潤41.8萬元，經營狀況發生根本轉變。1984年，美的研制出全塑風扇，并在此后兩年的風扇大戰中脫穎而出。站穩腳跟的何享健又將目光投向空調。1985年4月8日，美的成立空調設備廠，但因超出當時消費水平，直到1987年仍無起色，每月產量長期在200臺左右徘徊。由于資金短缺，公司只得向員工幾千一萬地借錢渡過難關。直到1988年，美的獲得自營進出口權，產品進入海外市場，企業境況才得以改善。因為出口業務量暴增，美的在當年實現產值1.2億元，成為順德十家產值超億元的企業之一，其中出口創匯達810萬美元。1992年，鄧小平南方談話后，順德率先進行綜合配套改革，核心內容就是企業產權制度改革。在“靚女先嫁”的政策支持下，比美的規模大、牌子響的企業都在觀望推辭，何享健卻熱情積極，主動找政府要求試點，終于爭取到順德唯一的股份制試點名額，成為中國第一家完成股份制改造的鄉鎮企業。

這一年，美的銷售收入已經超過7億元。雖然何享健當時對股份制改造理解得并不深，也不太懂股票，但他敏銳意識到“一個企業的進步、規范需要股份制改造這種代表未來方向的手段”。他不無自得地說：“我這個人看問題一直比較超前，什么事都要看得遠一點。”

1993年，美的登陸深交所，成為中國第一家上市的鄉鎮企業，成功募得12億資金。兩次“全國第一”，足證何享健的長遠眼光。

“三權分立”治病

然而，上市三年后，美的空調從行業前三下滑到第七位；1997年，美的銷售收入在上年突破25億元之后大幅跌落到20億元左右，經營性利潤全靠一些投資收益。

現在回過頭看，美的得的是“大企業病”。原美的集團高管黃曉明回憶：“當時公司有1萬多人，所有部門都向老板一人匯報，他每天有看不完的文件，簽不完的字。”

內外交困之際，“美的因效益不佳將被科龍收購”的傳聞在順德鬧得滿城風雨，何享健后來證實：“當時政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業合并，并有意讓我出任總經理。”他對“拉郎配”很不贊成，堅持不讓自己和美的參與。

1997年，何享健向日本松下學習，拿出針對“大企業病”的方案，即事業部制。他按照空調、電機、廚具等核心產品將美的劃分為5個事業部，由部門經理具體負責日常經營，他只管經理。

第二年，美的制訂出長達70多頁的《分權手冊》，開始走向股東、董事會、經營團隊“三權分立”的經營模式：事業部高度自治，總經理可自行組閣，但經營業績不達標整個團隊要集體引咎辭職。

改革后的美的迎來高速發展期，2000年銷售收入達到105億元，僅用四年就完成從30億元到100億元的跨越。2010年，美的規模更是首次超過1000億。何享健說：“從1980年做家電到現在，我的觀點一直是，每個時期每個階段，我的職業經理人是最優秀、最能干的。我要求部下，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎么把要干的事情找人去干，找誰干，怎么給他創造好的環境。當然，你要有辦法控制得住，不能亂干。”

2012年接棒何享健出任美的集團董事長的方洪波，就是典型的職業經理人。方洪波1967年生于安徽樅陽縣山村，16歲考上華東師范大學歷史系。 1992年，25歲的方洪波從湖北的東風汽車制造廠離職，加入美的總裁辦公室任企業報編輯。因為參與主創了鞏俐擔綱的“千金一笑”廣告——“美的生活，美的享受”，他開始受到何享健的注意。隨后，方洪波歷經廣告科長、空調事業部總經理、美的電器總裁等崗位錘煉，成為何享健的接班人。受益于股權激勵計劃，年僅50歲的方洪波，身家已達45億元。

至今，美的集團決策層里都沒有何享健的親屬，他的子女只持股不參與日常管理，被視為中國民企去家族化的典范。

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從天生企業家到低調慈善家

為人低調，性情溫和，何享健還經常以自己普通話講不好為由婉拒媒體來訪，拒絕在公眾場合發言。

但幾乎所有人都承認，何享健是一個天生的企業家。方洪波這樣評價他的老板：“以前是一群人在農田里干活，他沖在最前面。但是后來他坐在高高的地方看著你們。他得以抽離出來去不斷再思考，那眼光更遠，他能知道山外還有一座山。”方洪波說，“我可能跟他有時候一個月不見一次。他放權，但又什么都知道。”

在方洪波看來，何享健就是商業場上的科比或喬丹，“為什么隨便他在哪個位置，球到他手上，一舉手投球就能進？是以前他每天練了很多，身經百戰了，所以現在投得就很準”。

2012年放下美的后，70歲的何享健開始“思考另一段人生”。2014年2月28日，何享健慈善基金會（如今改名廣東省和的慈善基金會）舉辦了成立儀式，沒有邀請任何一家媒體。“不做任何宣傳”，何享健要求。

這樣的低調，也源于傳統。廣佛地區的慈善觀念一向傳統，當地人認為，做善事就不應該宣揚。積善得福，如果太高調或有其他功利目的，適得其反。何享健說，他的初衷來自于最簡單樸實的邏輯：得到之后要有所回報。“沒有國家的發展，也沒有美的的發展、沒有我今天的成績。”他希望，“在順德帶頭創造一個社會氛圍，從一個企業家的角度，做一些有利于社會、有利于民生的實實在在的事情。”

不同于將美的完全放手，交由一支職業化團隊打理，對于基金會，何享健視其為家族慈善事業的里程碑，不但將接力棒交給兒子何劍鋒，讓其擔任基金會主席，他的兩個女兒也分別擔任基金會的理事長。他說：“要把家族基金會做成中國一流、世界一流。”