別讓小公司死于“大企業病”

彭小東

許多小公司最易患“大企業病”。所謂大企業病，是指企業發展到一定規模之后，在企業管理機制和管理職能等諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種危機，使企業逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。大企業病的癥狀一般表現為：信息不暢、機體僵硬、機構龐大的“肥胖癥”；職責不清、決策復雜、行動緩慢的“遲鈍癥”；本位主義滋生，矛盾增多，協調困難的“失調癥”；安于現狀、墨守成規的“思想僵化癥”。如果一個小公司患了這種“病”，基本離關門也就不遠了。

一、不賺錢的員工太多

企業經營的核心目的就是為了獲取效益，尤其是中小公司。如果一個企業始終是不盈利，甚至虧損，那就與公司成立的初衷偏離了。企業崗位人員配置比例是事關企業盈利與否的重要方面，為此受到企業普遍重視，對于小公司而言更為重要。因各個企業之間的規模大小不同，具體的業務存在差異，企業內崗位職能專業性的范圍劃分不同，企業人員素質構成情況不同，以及各個企業內部管理水平的不同，必然導致各個企業的崗位人員配置比例應視自己的實際情況而定。

對于小公司而言，可簡單的將公司員工分成兩大類：直接創造效益的員工和間接創造效益的員工，亦可稱為創收性與開支性員工。

直接創造效益的創收性員工，主要是指營銷人員或直接面向市場的項目執行人。簡單地說就是直接接觸市場，面向客戶的員工。稍微大一點的公司可以指部門，如銷售部、營銷店面等，一些高科技公司的研發部門和研發人員也屬于此類員工。

間接創造效益的開支性員工主要是指企業的管理和后勤人員，包括行政、人事、財務、后勤等。這部分還可以分為兩部分，一部分是偏重于直接管理營銷人員或項目執行人的管理人員，一部分則是偏重于維系企業平臺運行和后勤人員，但這部分人都屬于非直接創造效益部分，屬于成本開支的部分。

每個公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是小公司必須保證直接創造效益的創收性員工比例要高于開支性的員工。否則，小公司的盈利水平就要下降，或長時間處在十分微利的狀態中，甚至陷于虧損的狀態之中而不能自拔。

問題是很多小公司，往往在不經意間，就發現自己公司里面，開支性的員工越來越多，而創收性的員工越來越少。直至出現領導比員工多的管理倒掛現象。

出現此種病癥時，患病的企業會出現下列現象：每個開支性部門或員工的作用都顯得很大，都會強調自己的重要性。企業老總還會感覺少了任何這些開支性部門或員工，公司就不像公司了；創收性的部門和員工反而成為是可以替代的、是企業受批評最多的，甚至成為裁員的重災區；公司貌似員工很多，尤其是有官銜的員工很多，但遇上市場的機遇，盈利的項目時，甚至是創收性員工崗位需要臨時頂替時，結果是能勝任的員工少得可憐，甚至沒有。

創收性員工才是企業產生利潤的資本。企業一旦出現以上現象，就說明企業已經患病，而且癥狀相當嚴重。這時企業面臨的不是發展的問題，而是生存問題。這種情況下，企業必須立即調整結構，增加創收性員工的比例，重視創收性員工的作用，提高創收性員工的薪酬。

二、管理過度

企業管理是對企業的生產經營活動進行組織、計劃、指揮、監督和調節等一系列職能的總稱，其作用毋庸置疑。對于小公司而言，一定要結合自身實際，量體裁衣的實施有效管理。反之會出現什么癥狀呢？先看一些現象：

創收性員工每天都在填寫各種報表，參加各種會議，使得他們沒有充分的時間、精力、心情去從事真正的創收性工作。每每月度、季度或年底，企業業績不好時，企業開會時，老總和開支性員工經常會“一針見血”地指出，創收性員工素質不行，公司管理需要加強。于是繼續加大開會力度，繼續增加各種表格，繼續細化管理；

企業會議室和老總辦公室利用率極高。市場人員和研發人員開例會、探討會、交流會；管理人員和后勤人員天天召開各種專題會、討論會，創收性員工和開支性員工一起召開老總訓話會、總結會、找問題會等名目繁多的會議?？傊?，公司會給人這樣的感覺，大家幾乎天天在會議中，老總天天在講話中，企業陷于無休止的開會狀態。顯而易見，這時企業離市場和客戶越來越遠了。更可悲的是，每每離開會議室時，許多員工常常會偷著說，又浪費了這么多時間，耽誤了我的工作。

綜觀許多小公司老總和主要領導層，要么是從國企大企業、外資企業出來的，要么是開公司之前學習了大量企業管理寶典，取了許多管理經。潛移默化使之在日常的經營過程中，也是照搬大企業、外資企業的“管理運作模式”，整日在談論加強管理、管理出效益的理論，甚至希望大企業、外資企業的管理經驗在自己的企業管理實踐中得以重現，以體現自己過去的輝煌。最典型的表現是，一些小企業的主要領導開會講話時總是不斷反復講述自己過去的經歷和輝煌，提出的要求也是讓員工按國際化、標準化、龍頭企業的標準來管理經營現在的公司，而忘記了自己僅僅是一個小公司的實際。

管理必須以經營為基礎，以經營為前提。管理過頭，比沒有管理更危險。特別是剛開始起步的企業，首要問題是生存、穩定，然后才能考慮發展。因此要認清自己是誰，處在什么狀態，采用務實的適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是照搬大企業的管理模式，甚至采用大企業都已經拋棄的管理模式。

三、流于形式

小公司的特點是小，其優勢也是小，俗話說“船小調頭快”，這種對市場的“反應快捷、響應及時”是大企業難以做到的。在現代市場競爭條件下，小公司更應該發揮小的優勢，簡化不必要的流程，避免時間和資源浪費在一些無謂的流程上，以達到效益的最大化。

可是現實中讓人難以理喻的是，很多小公司主動放棄自己“對市場反應快捷、響應及時”的優勢，“以己之短，攻人之長”，以自己最不具優勢、最不應該做的繁瑣復雜的流程來應對市場，經營公司。往往此時，企業老總會美曰其名：正規化管理。這其實也是“病癥二”的延伸。

我曾深入一家公司做過調研。這家公司總共不到20人，在一“省代經銷”項目上，幾乎每周都下發修訂最新的流程、制度、文件，并及時召集員工開會學習、考核，結果是，員工也不知道該如何執行了。背道而馳的是，明明在不斷修訂最新的流程、制度、文件，但是每當“經銷”出現問題時，反而找不到明確的責任者，有些員工甚至拿這些經常變化出新的流程來推卸自己應負的責任。

在流程繁瑣復雜的背后，其實是上面所講的“創收性與開支性員工比例嚴重失衡”病癥的具體體現：開支性員工（領導）太多，甚至是人浮于事。這些開支性的員工（領導）太多，他們必然要以擬制這樣那樣的規章制度，將簡單的流程變得復雜，以期達到體現、彰顯自己價值的目的。在流程繁瑣復雜的背后，還能體現出老板的長官意識，處處親力親為而帶來的反復無常。

任何流程設置的目的都是為創收性部門和創收性員工開辟創收、盈利的捷徑，而不是為了體現監管、考核者的地位和身價?？旖?、高效的執行是贏得市場的法寶。形式至上，效率喪失。小公司應非常警惕這一現象。一旦小公司流程繁瑣復雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大優勢。公司員工，尤其是創收性員工的大部分時間、精力都將消耗在這繁瑣復雜的流程中，此時，公司收獲的是“作秀”，喪失的是市場和回報。

四、多元化

專業化和多元化發展是困擾企業發展的一個普遍問題，就小企業而言，就是應該專注于你熟悉的一項或者幾項業務發展，還是來者不拒、什么業務都敢承攬的問題。

小公司之所以稱為小公司，是因其實力弱，規模小，還不具備多項目大面積開展業務的能力。但是，卻有相當一部分小公司被老總的“遠大抱負”或“見錢眼開”的極端功利思維所驅使，全然不顧自己的實力和能力，多大的業務都敢拍板接手，和自己業務毫不沾邊的項目也敢承攬。

諸如，一些小型的策劃、公關、會務類公司，無論什么級別和規模的項目，他們都會表現出一種近似“無知膽大”的做派，做出“超出你想象”的承諾。再如一些軟件研發類公司，全部人員也就五六個人，就敢聲稱能做所有類型的軟件，無論是財務管理，還是人力資源管理；無論是商超管理，還是酒店管理；無論是化工企業生產，還是紡織企業生產……只要你能提出“需求”，他們都敢保證“完成”。更有甚者，一些服務性小公司在為客戶服務的過程中，發現客戶的盈利水平較高，就認為“我們既然能為你策劃，能為你研發管理軟件等，我們做你的業務也不在話下”，于是，想當然地“殺入”客戶的業務陣營，從為客戶服務的合作關系轉化成競爭關系，結果可想而知。

上述情況在各個行業的各類小公司中都不同程度地存在。小公司，大膽量，自稱“什么都會做”。由于這些小公司無視自己的“小”，沒有聚焦自己的資源，沒有打造形成自己的核心競爭力，結果是，廣挖坑，出力不少，效益不高，甚至是“黑瞎子掰玉米，掰一棒丟一棒”，企業規模，企業效益原地打轉。另一個“惡果”是，由于到處挖坑，致使公司業務寬泛，企業找不到發展方向，員工不知所措，跳槽率

極高。

打一口深井勝過挖十個坑，堅持做熟悉的業務，可以取得事半功倍的效果。小企業的常見病是：只挖坑，不打井；出力不少，效益低下。我們的企業經營者對自己要有清醒的認識，小公司應該有志向，有抱負，但是絕對不能把“挖坑”作為常態，作為自己有能力、有魄力的表現。要堅持做自己熟悉的，并堅持“打深井”，使企業逐漸形成自己的核心競爭力，使員工有清晰的方向感。

五、壓力過大

美國著名女企業家瑪麗·凱·阿什曾說過：“世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需——認可與表揚?！蹦苷嬲\表揚員工的領導，能使員工的心靈需求得到滿足，激發出他們潛在的才能。在對小公司的管理咨詢中，我們經常發現，小公司的一些老總或高級管理層，喜歡不斷地給員工施加壓力。即使在效益不錯時也習慣性地說：效益不理想，虧損了。特別是在完成某一項工作時，明明員工表現的不錯，還是要給予批評，有時還逐一分析大家的不足，以期員工和企業更快更好的發展。

每每問及老總為何這樣做時，他們總會說，老總必須要不斷給員工施壓，給他們指出不足。在他們看來，員工只會從自己角度看問題，不會站在企業角度看問題。因此，經常給員工施壓，讓他們知道自己的不足，對企業、個人都有好處。當問及員工時，員工們則說，“不管我們怎么做，老總就是哭窮，就是說企業不掙錢”，“無論我們多么努力，在老總或主管眼里就是不足+缺點”。這種施壓的結果是，高素質員工嚴重流失，“不求有功，但求無過”成為大部分平庸員工的座右銘。

為何好的愿望結出了“惡”果？患病企業的老總（或主管）習慣將企業管理的精力集中到尋找那些不完美的地方和出錯的事情上，并且很自然地對出錯的人批評甚至加以懲罰。當然也有一些老總，他們不習慣表揚別人，把對別人的表揚埋在心底，總是通過批評別人來“幫助別人成長”，其實這種想法和做法是錯誤的，表揚與贊美比批評與懲罰帶給員工的益處更大。

建議企業經營者在給員工實施積極壓力的同時，更要多用表揚與贊美的這種“零成本激勵方式”鼓勵員工。因為表揚與贊美可以塑造正確的行為，而批評只能懲罰錯誤的行為，并不能讓員工學會正確的做法。而且，由于懲罰是管理者施加的，處理不好會削弱員工對管理者的信任。管理者施壓的尺度掌握得好，員工接收到的壓力就是積極壓力，否則，就是消極壓力！

當下，有些小公司，自認為有“大能量”，什么都敢做，什么都去做。誠然，小公司“麻雀雖小，五臟俱全”，也應該有“大志向”，但是絕對不能貪大求全，患上“大企業病”，尤其是得了大企業病卻不知情，還自以為了不起。這是最為可怕的。事實上，這些小公司由于沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，在市場競爭中很容易破產、倒閉。俗話說：“前車之鑒、后世之師”，但是在現實中，還是有太多的小公司承受不起這種多元化的誘惑，深深地陷入進去，成為“大企業病”的犧牲品。

（作者系中國廣告媒介行銷培訓第一人、總裁卓越行銷力導師、行銷力國際集團董事長）