汽車供應商質量管理與控制策略探究

岳公霞

摘要：隨著我國科技與經濟實力的增加，汽車行業迅速的發展起來，市場上的競爭也變得愈發的激烈起來。這幾年以來，由于信息化技術的飛速發展，使得行業之間的競爭不僅僅的局限于管理經營上，還增加了供應商這一競爭關系。為了能夠保障產品的良好質量，選擇一個可以信賴的供應商是十分重要的。所以，汽車供應商一定要對產品的質量進行嚴格的管理工作，及時的想出措施來解決遇到的困難。本文主要講述了汽車供應商質量管理的方法以及對質量管理當中存在的問題提出一些解決辦法。

關鍵字：汽車供應商 質量管理 控制策略

近幾年以來，汽車產品的供應商之間的競爭變得越來越激烈。企業對供應商的需求也越來越重要，在保證產品的質量、減少生產成本、縮短生產時間等等上，都離不開企業與供應商之間的完美的配合。影響汽車質量的因素有許多種，例如：設計階段的問題、汽車零部件的問題以及工作人員的操作不當等等，那么這時就需要汽車的供應商對此進行質量管理了。由此可見，供應商的質量管理具有一定的意義，但是其中還存在許多的不足之處，我們應該采取有效措施來避免問題的出現。

1 汽車供應商質量管理存在的問題

1.1 產品的匹配過程不完善

產品的匹配過程就是指將產品的測量尺寸以及設計的檢驗報告交由給工廠，讓專業人員對供應商的生產過程進行現場的審核，最終由他們來決定產品是否檢驗合格。產品的匹配過程是極為重要的，如果在產品的生產之前沒有對供應商的能力系統進行評判與檢驗，這就會造成產品的測量尺寸和設計的檢驗報告存在一定的誤差，那么在生產的過程中就會有一定的風險，一個小小的錯誤數據導致產品的匹配過程是無濟于事的，最終造成汽車的質量出現嚴重的問題。

1.2 供應商的管理機制不完善

一些供應商為了節約時間，自動忽略了一些質量管理上的流程，這些內容雖然做起來很繁雜，但是都是很有必要進行的。這些環節可以針對已經發生的問題提出一些解決措施，最終使風險發生的概率能夠有所降低。此外，在產品的研發過程中，可以通過一些重要的會議來集中有關部門的管理人員，充分的調動他們的積極性來提出質量管理中可能會出現問題的環節，并且對此提出一些建議或者意見。我們通過對每一環節的不斷改進，并及時的記錄分析產生質量問題的原因，從而完善供應商的管理機制。由此可見，對于供應商來說，其管理體系的不完善也會產生相應的質量問題。

1.3 未對檢具、工裝和設備等進行批準評判

在質量管理的過程中，沒有對檢具、工裝和設備等進行審核或未對工裝件進行批準的，都會造成產品的質量出現問題。即使在生產的過程中，并沒有對此做出嚴格的規定，但是我們依然要對檢具、工裝和設備等做出審核。此外，有一些管理人員對產品不熟悉，那么就會造成對材料報告的批準草草了事。我們也不能對紙質的報告完全信賴，對于工裝件來說，供應商質量管理的相關人員要進行生產的現場審核，這樣才會減少風險的發生。

2 汽車供應商質量管理的控制策略

2.1 完善汽車供應商的質量管理體系

對于一個企業來說，管理能力也是衡量企業是否成功的標準。汽車供應商要想提高本企業的管理能力，就要對其質量管理的體系進行完善。首先，我們可以從汽車供應商提供的一部分產品中隨機取出一些，并且對此進行嚴格的檢查工作，以確保合格率。此外，對于已經銷售的產品，我們也要做好回訪的工作，調查產品是否有質量的問題，尋找質量問題的根源，并且對此提供退換的服務措施，以保障消費者的權利。我們要切實的完善汽車供應商的質量管理體系，保證質量管理的正常進行。

2.2 加強供應鏈的管理工作

至今為止，企業之間的競爭已經發展成為供應鏈之間的競爭，所以我們要加強汽車供應商的質量管理工作，首先要加強對供應鏈的管理。對供應鏈的管理，不僅可以為各個環節提供具體的方法，還給消費者提供了高質量的產品和熱情周到的服務。我們在對供應鏈進行管理時，要充分的了解客戶的需求，并將意見與建議反饋給供應商，在節約生產成本的同時獲取最高的利潤。此外，我們還要保證生產產品的質量，提高產品的合格率，對供應鏈中可能存在的質量問題進行檢查與分析，并對此提出有效的解決辦法，確保供應鏈的管理工作能夠順利的進行。

2.3 建立供應商的評價體系

我們在選擇汽車供應商時，不僅要關注價格，還要關注產品的質量，所以我們要建立一個完善的供應商評價體系，來激勵供應商的質量管理工作。在評價體系的建立過程中，我們要全面的、合理的、公平的對待每一個供應商，還可以建立獎懲制度。總之，通過建立健全供應商的評價體系，不僅幫助了企業的發展，還有利于供應商之間的良好競爭，促進他們的質量管理工作。

3 小結

以上對汽車供應商的質量管理問題以及控制策略做了一個探究，我們了解到，汽車產業的大力發展，離不開供應商的質量管理工作。產品的質量是一個企業的核心部分，供應商應該依照流程來做，把握好每一個環節的過程，做出高質量的產品，最終使企業與汽車供應商之間能夠共同進步、發展。

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