構建以財務管理為核心的石油企業經營管理體系

劉瑋

摘要：在國際油價持續下跌，石油企業成本控制難度增大的情況下，中石化上游企業要想與國際石油大公司的低成本高質量的石油及產品相抗衡，就必須在機制、制度上有所創新，必須在管理上有所突破。這就要求企業必須在經營管理上以財務管理為核心，將資本經營作為主要工作之一，強化財務預算管理，構建以財務管理為核心的企業經營管理體系，實現經營方式的轉變，真正提高企業自身的競爭力。

關鍵詞：石油企業；財務管理；經營管理體系

一、構建以財務管理為核心的石油企業經營管理體系

（一）財務管理在經營管理體系中居于核心地位

國際油價持續下跌，石油企業成本控制難度增大，高成本使油田發展面臨著很大困境，中石化油田企業如果以生產為中心，與國際石油大公司的低成本高質量的石油及產品難以抗衡，油田企業將陷入困境。

中石化上游企業必須在機制、制度上有所創新，必須在管理上有所突破，必須轉變為以財務為核心，真正提高企業自身的競爭力，才能與國際上其他石油大公司相抗衡。這一根本性的轉變必然導致現代企業管理模式的變革，即以實現財務成果的最大化和財務狀況的最優化作為中石化企業管理的主要目標，這決定了財務管理在現代企業管理中的核心地位。

（二）建立健全以財務管理為核心的經營管理體系

市場經濟條件下，企業要確保利潤最大化，必須確立財務在企業管理中的核心地位，發揮財務的預測、決策、計劃等各方面的作用，這是財務工作的性質和特點所決定的。企業以財務為核心，控制了資金、成本、利潤，就抓住了企業生產經營各個方面。

財務管理是以會計信息為基礎的。會計核算為財務管理服務，會計核算的質量如何將很大程度地影響財務管理的準確性，影響企業決策的正確性。因此，建立健全以財務管理為核心的經營管理體系，應該在會計核算的基礎上，進一步加強會計基礎工作，提高會計信息質量，集中會計核算，為財務管理和企業決策奠定良好的基礎。

二、以財務管理為核心實現油田經營方式的轉變

（一）以財務為核心實現從注重生產向注重經營轉變

油田生產管理就是針對油藏經營管理的特點，結合油田開發工作的需要，實施以提高采收率為目的的一系列油藏管理活動，包括制定目標、制定方案、實施方案、監控和評價方案等步驟。

以財務為核心從注重生產向注重經營轉變，重點是將油田生產開發指標和財務經營指標有機結合，進行投入產出比分析、保本點分析、邊際利潤分析和生產單耗分析，使油田管理從生產型向經營型轉變。

（二）以財務為核心實現從生產管理向價值管理轉變

油田生產管理最終要體現到價值上，價值管理的終極目標是為股東創造價值，實現股東價值的最大化。作為衡量價值目標實現程度的評價指標，如經濟增加值（EVA）、市場增加值（MVA）、折現現金流量等，這些價值管理指標不僅彌補了傳統財務指標的短期化傾向，而且為企業融資與再融資創造了良好的籌資環境，有助于實現企業的可持續發展。

追求企業的可持續發展是企業價值管理的重要特征，這一特征包含著長期性和未來性兩個方面的含義。可持續發展的價值管理意味著企業在未來可預見的時期內，有望獲得足以補償各項成本的、穩定增長的現金流量，從而使股東實現價值最大化。

目前，油田已進入高含水、高采出程度的開發階段，已探明的剩余經濟可采儲量非常有限。企業獲得足以補償各項成本的、穩定增長的現金流量非常困難。以財務管理為核心從生產管理向價值管理轉變是油田可持續發展的要求，沒有企業的可持續發展，股東價值最大化便無從談起。

（三）以財務為核心實現以生產為中心向以效益為中心轉變

企業經濟效益是企業一切經濟活動的根本出發點和生命線。企業要發展，以最小的投入獲得最大的效益，才能在市場競爭中不被淘汰。提高經濟效益，才能增強企業的市場競爭力和生存能力。以經濟效益為中心，才能充分利用有限的資源創造更多的社會財富。

油田在經營理念、創新能力、管理水平、隊伍素質、效率效益、品牌價值等方面，與國際上的石油公司相比還存在較大差距，各項成本費用繼續剛性增長，穩定并提高投資回報的壓力越來越大。實現國有資產、資本的保值、增值，就必須牢固樹立以經濟效益為中心的經營理念，實現投資規模適度，投入產出比高，長期效益與近期效益、經濟效益與社會效益有機統一。

三、建立以財務管理為核心的企業價值管理體系

以財務管理為核心就是以價值為核心，建立以財務為核心的企業價值管理體系，包括預算、分析、考核體系，使企業獲得競爭優勢。企業建立競爭優勢，要結合自身實際情況，通過石油石化企業價值鏈體系分析，集中企業資源重點發展具有一定優勢的戰略環節，并放棄一些劣勢環節，使其成為企業的核心競爭力。在以財務管理為核心的企業價值管理體系中，實施全面預算管理尤為重要。

（一）全面實施預算管理，提高油田整體的管理效率和效益。

全面預算是為實現企業經營目標所實施的協調與控制的方案，是進行優化資源配置的戰略工具。全面預算管理現已成為油田日常經營管理的重要手段，業務上逐步由單純的財務預算向經營管理預算轉變，實現預算對企業生產經濟活動的全面覆蓋。通過預算將企業各職能部門的管理工作和生產經營活動貫穿起來，從而提高企業整體的管理效率和經濟效益。

（二）建立預算動態監控分析機制，實現全員成本動態管理。

建立以事前、事中、事后一體化預算執行的動態監控分析機制。主要包括：推行重點項目專項考核，強化預算執行的監督，狠抓預算編制、執行、監控、考核、獎懲的銜接，細化深化完善閉環管理，提升預算組織運作水平，通過經濟活動分析，及時掌控生產經營情況。在分析預算執行情況時，不僅要將預算值與執行情況進行簡單的比例計算、絕對值比較，而且要對預算差異進行定量分析，確定預算差異產生的直接原因，明確責任主體，形成良性循環。借助預算管理信息系統，建立預警監控分析機制，通過滾動預算管理，消除不利因素對預算目標實現的影響，全面實現全員成本動態管理。

（三）加大預算執行情況的考核，有效進行績效管理。

通過對預算執行情況的考核，充分傳遞壓力，有助于企業各部門和全體員工，按照預算規定的要求，有序地開展工作，調動企業全體員工參與單位生產經營管理的積極性，有利于企業建立良好的生產經營秩序。良好的生產經營秩序對企業提高經濟效益起著很大的作用。endprint