順豐速運產業競爭力研究

霍正欣

摘要：文章運用波特五力模型，從供應商的討價能力、購買者的還價能力、替代品的威脅、潛在進入者的威脅、產業內現有企業的競爭五個維度分析順豐速運所處產業環境。在此基礎上，文章從成本領先戰略、集中化戰略、差異化戰略三方面對順豐速運提出可行的戰略建議。

關鍵詞：順豐速運；波特五力模型；產業環境；產業競爭力

一、研究背景

（一）順豐速運簡介

順豐速運于1993年在成立于廣東，主營國內及國際快遞配送業務及相關服務。順豐速運主要定位于我國中高端市場，采用差異化戰略，提供多樣化物流運輸及增值服務。步入21世紀以來，順豐速運亦積極拓展海外業務，在港澳臺、日韓、新加坡和美國等國家設有子公司。截至2016年年底，順豐速運擁有超過40家直屬分公司，30架自有全貨機，1.2萬營業網點。2017年，順豐速運在深交所借殼上市，正式登陸A股，實現新一輪發展。

（二）波特五力模型簡介

1980年，哈佛商學院的經營管理學者邁克爾波特于著作《競爭戰略》中首次提出了五力模型的概念，用來分析產業競爭環境。波特認為，供應商的討價能力，購買者的還價能力、替代品的威脅、潛在進入者的威脅和產業內現有企業的競爭是每個產業必備的五種基本競爭力。

二、順豐速運所處產業環境分析

（一）供應商的討價還價能力

快遞行業需要運輸方面的供應商支持配合。由于我國油料供應的壟斷經營，快遞企業不具備議價能力。類似的，涉及鐵路水路等基礎設施的供應商多數由國有壟斷。航空方面，我國幾家大型航空公司的議價能力較強，而順豐擁有自己的直營機，一定程度上降低了與供應商的議價成本。

物料提供上，快遞企業所需材料主要是包裝物。雖然快遞包裝物單價低，但快遞企業對其需求卻非常大。該行業現有供應商數量較多，行業發展比較成熟，供應商的議價能力不強。此外，快遞行業與物料提供者的議價能力與購買數量有關，購買數量越多，快遞方的議價能力越強。筆者認為，順豐可以選擇固定供應商達成長期合作以降低成本。

（二）購買者的討價還價能力

對于個人消費者而言，其快遞需求數量較少。他們是快遞價格的被動接受者，不具有還價能力。對于集團消費者而言，比如電子商務、制藥、汽車配件等行業的企業，由于單次快遞量較大，對快遞價格具有一定的話語權，相比個人消費者其討價還價能力較高。

（三）替代品的威脅

傳統的快遞服務主要包括郵政系統的掛號信件、郵寄包裹等。傳統快遞價格低廉，網點覆蓋范圍廣泛，但在時效以及查詢跟蹤服務上與現有快遞企業存在很大差距。傳統的快遞服務替代性較低。

對于現代通信技術，快遞物品中的商務信函在不要求實物的情況下，可考慮依靠傳真、微信、電子郵箱等方式進行傳遞。從這一角度考慮，現代通信技術對快遞行業具有一定的替代性。

（四）潛在進入者的威脅

2010 年，我國頒布了新《郵政法》和《快遞經營許可管理條例》。新的政策法規對快遞企業的注冊資金和經營許可制度進行了修改，抬高了快遞行業進入難度。目前快遞業已進入資本時代，快遞企業有“微利化”、“無利化”的發展趨勢，潛在進入者很難突破壁壘進入這一領域。

對于快遞行業，主要的潛在進入者是電子商務平臺自建的物流體系。典型的自建物流包括京東、蘇寧、亞馬遜等。但總體考慮，電商企業進入快遞行業，會面臨較高的資金壁壘和規模經濟壁壘。此外，也有一些新興快遞公司進入市場，比如天津港的泰通快運，航空企業的東航速遞等。但由于現有快遞企業知名度較高，快遞行業已經初具規模，新進入者的威脅暫時不大。

（五）產業內現有企業的競爭

當前我國快遞產業主要有三大市場主體，按市場占有率由多到少依次為民營快遞，國有快遞以及外資快遞。國有企業的代表是EMS；民營企業主要包括圓通、中通、申通、韻達、順豐、匯通、天天、宅急送等，外資企業主要有 Fed、TNT和DHL等快遞公司。

市場份額上，2015年圓通、中通、申通、韻達、EMS和順豐的市場份額分別14.4%、14.9%、12.5%、10.3%、6.2%和8.1%。在營收方面，2015年圓通、韻達、中通、申通、順豐年營業收入分別為120.83億元、61.1億元、77.9億元、50.43億元、473.1億元。2015年在凈利潤方面，申通、圓通、韻達、中通和順豐分別實現凈利潤13.32億元、7.67億元、7.17億元、5.33億元和16.2億元。比較以上數據可以得出市場份額上，順豐不及發展迅速的圓通中通等快遞公司，而在營收和凈利潤上，順豐則優勢明顯。

價格方面，國內快遞市場上，民營快遞配送價格較低，而國有和外資快遞企業配送價格相對較高。順豐速運采用直營模式，目標客戶是中高端用戶，其服務追求高質量和高效率，價格亦相對高。順豐快遞的寄件價格普遍高于其他民營快遞，低于1kg的快遞，同城10元，省內12元，外省20元，比其他民營快遞公司高出2到3元，在價格上不具有競爭優勢。

網點覆蓋能力方面，在我國EMS網點覆蓋能力最強，營業網點最多。以“三通一達”為首的民營快遞企業，由于采用加盟形式，其網絡覆蓋面也比較廣。而順豐速運采用直營模式，由總公司直接建設和管理各營業網點，所以覆蓋面上不及“三通一達”，一些偏僻的地區無法完成網點全覆蓋。所以從網絡覆蓋能力考慮，順豐不如EMS和幾家發展迅猛的民營快遞企業。

服務水平方面，順豐速運針對用戶個性需求，推出了豐富的產品和增殖服務。比如同城配即刻送、順風即日、香港即日、國際特惠、海購豐運等，增值服務則包含同城派送地址變更、保單保價、電子驗收、節假日服務等。相比其他快遞公司，順豐的產品更符合用戶的個性需求。另外，根據2015年快遞行業滿意度調查報告，在民營快遞企業中，順豐速運的投訴率最低，顧客對于順豐的服務比較滿意。endprint

三、戰略建議

通過以上的五力模型分析，可以得出如下結論，快遞行業的物料和運輸供應商議價能力較強；個人消費者不具備還價能力，集團消費者具有一定的討價能力；考慮到快遞行業發展現狀，潛在進入者的威脅程度較低；快遞產業的替代品威脅不明顯；快遞產業現有企業呈現白熱化趨勢，同類產品競爭日益激烈。筆者認為，順豐速運應將未來戰略著眼于降低與同行業現有企業的競爭強度上。為了降低產業環境競爭強度，可以采用成本領先戰略，集中化戰略和差異化戰略。

（一）成本領先戰略

對于成本領先戰略，順豐速運可以采取優化管理水平，降低配送成本等方式來減少成本，從而以低價吸引更多客戶。但這與順豐一直以來的發展戰略相違背。順豐速運市場定位在中高端市場，主要客戶是白領等商務高端人群。這些客戶對于價格不夠敏感，他們關注更多的是產品的優質、高效、便捷以及多樣性。筆者認為，順豐速運應堅持產品差異化原則，不打價格戰，憑借高質量的服務水平吸引客戶。

（二）集中化戰略

對于國際業務，順豐速運可以采用集中化戰略，在特定市場上集中現有資源優勢，超過國外競爭對手。目前國際市場上幾大國際快遞巨頭占領了絕大多數市場，國內快遞企業進入程度較低。順豐在海外市場亦有所發展，但起步較晚，配套設施不完備。筆者認為，順豐可以集中現有資源，在與中國臨近的國家，比如日韓、越南、泰國、馬來西亞等國家建立網點。這些國家與中國的經濟往來密切，快遞數量較多。此外順豐可以利用政策優勢，與“一帶一路”周邊國家企業達成戰略合作，建立物流網絡。

（三）差異化戰略

目前順豐速運提供的諸如簽單返還、夜晚收件、保單配送、委托收件等差異化產品和增值服務，在形式上較為容易被其他快遞公司效仿。為了體現產品的差異，鞏固產業龍頭地位，順豐需要不斷優化創新，推陳出新，以客戶需求為核心開發更多新產品和服務。筆者認為，順豐應該完善現有的“順豐優選”平臺，拓寬生鮮食品的自營配送能力。此外，順豐可以科技創新，針對偏遠地區的配送問題研發無人機配送服務，發展無人機物流技術。

參考文獻：

[1]任雪寧.論民營企業的現狀和發展前景——以順豐為例[J].經貿實踐，2016（08）.

[2]嚴寒.淺議我國快遞產業的發展現狀與趨勢[J].湖北科技學院學報，2016（05）.

[3]申家星，李美會.順豐快遞發展戰略研究[J].中小企業管理與科技，2017（02）.

[4]索金濤，孟江華.國際快遞巨頭壓力下中國快遞業的現狀及發展對策[J].河北企業，2017（02）.

（作者單位：南京審計大學）endprint