雙元型組織研究綜述與展望

朱珺　陳同揚

摘 要：企業如何協調探索與利用之間的關系，進而構建起雙元型組織模式，已成為理論界和實務界共同關注的話題。該文通過相關文獻的回顧，首先圍繞雙元型組織的前因變量和構建方式進行分析，涵蓋了組織進化、情境、矛盾管理、能力和社會網絡五個研究視角，厘清了組織雙元理論的發展脈絡，剖析了組織雙元構建方式的差異性，最后對組織雙元的未來研究方向進行了展望。

關鍵詞：雙元型組織 前因變量 構建方式 理論回顧

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）06（c）-0178-03

面臨日益增加的環境動蕩性，企業難以通過既定戰略一勞永逸地實現改革與創新。根據IBM公司發布的《全球CEO調查》報告，80%的企業表示環境“復雜性”是當前面臨的首要問題。而這種“復雜性”則體現在組織內外部相互對立的前提上：當內外部環境的動態性超過一定程度，企業在有效運作當前業務與主動適應未來需要之間將形成悖論[1]。然而，無論是單一挖掘企業內部資源進行改革，抑或單純尋求外部機遇進行創新，均無法實現兩者的對立統一。因此，如何協調探索與利用之間的關系，構建起雙元型組織模式從而獲得可持續發展，已成為理論界和實務界共同關注的話題。

現有研究多從組織邊界條件切入，聚焦于組織雙元概念的演化過程，進而歸納出培育組織雙元性的有效方式，卻容易忽視組織雙元的前因變量。究竟是哪些因素影響了雙元型組織的構建過程尚不明晰，同時已有的組織雙元實現方式仍存在著多重路徑依賴和鎖定效應?；诖耍撗芯客ㄟ^梳理組織雙元的相關文獻，從組織雙元的前因變量和構建方式兩個方面出發，深入探討雙元型組織的形成機制。

1 雙元型組織的內涵

所謂雙元型組織是指能同時進行利用性活動和探索性活動的組織[2]。利用性活動主要關注成本、效率和資源，涉及諸如優化、篩選、挖掘和實施等以漸進式創新為導向的活動。為保持競爭優勢和獲取穩定回報，企業對產品、技術、服務和管理等多個方面進行小規模的改革和更新，不斷積累有形和無形的資產。探索性活動則強調收益、速度和機遇，包括冒險、試驗、應變和發現等以突變式創新為導向的活動。企業致力于更好更快地了解和掌握市場變化，將環境中捕捉到的新知識與商業機會結合起來，從而為客戶持續不斷地創造新的價值。雖然兩類活動所需的組織構架、文化氛圍和思維方式不同，但兩者之間仍存在一定關聯。利用性活動可以為探索性活動積蓄能量，而探索性活動反過來又能為利用性活動創造相關條件。由此可知，兩類活動既相互沖突又相互促進[3]。

探索與利用之間的互補與替代效應體現了組織雙元的本質[4]?，F有研究認為雙元型組織適度平衡了探索和利用兩類彼此相異甚至相互矛盾的活動，并在識別更多發展機遇的同時建立了一定的競爭優勢[5]。這一組織形式不僅有助于企業克服因管理悖論導致的成長瓶頸，而且能夠避免企業創新轉型行為落入“失敗陷阱”或“成功陷阱”。因此，企業要想獲得長期生存和持續成功，就需要構筑雙元型組織模式，使探索和利用兩類活動共存于同一連續體中，得到相對穩定的結果。

2 影響雙元型組織構建過程的因素

構建雙元型組織的過程受到來自企業內部和外部兩個方面因素的影響。

2.1 組織內部因素

學者們主要是從高管團隊和組織兩個層面對影響雙元型組織構建過程的企業內部因素進行分析與研究。高層管理者認知與行為整合是團隊層面上影響雙元建設的兩個主要因素。Luo和Rui（2009）認為，管理者認知很大程度上通過其所作出的戰略意圖來體現。戰略意圖能夠引導企業做出平衡探索與開發之間矛盾的行為。因而高層管理者感知矛盾的過程實際上就是企業積極應對和接受雙元挑戰的過程[6]。林海芬和蘇敬勤（2012）運用案例研究的方法發現，在正和雙元結構產生的差異化過程中，高管團隊能夠將感知到的稀缺資源狀況轉化為可行性策略，直接提升了企業的市場競爭力[7]。然而，在組織層面上，組織結構、業務流程和資源管理能力等因素會影響組織雙元性。Jansen等（2006）提出，企業需要靈活多樣的組織結構和動態能力來克服慣性，確保探索與利用之間協調機制的實現[8]。

2.2 組織外部因素

外部情境因素既會對雙元型組織的構建過程產生積極的促進作用，也會對其產生消極的阻礙作用。企業由于嵌入在其所處的組織環境中，其開展的探索性活動和開發性活動勢必會受到組織環境的影響。然而，組織環境具有動態性、復雜性和不確定性等特征，在給企業帶來更多商業機遇的同時，也會給企業帶來諸多威脅與挑戰。市場競爭的激烈程度、市場開放程度、文化距離以及消費者習慣等客觀條件都會對組織雙元建設的有效性產生潛移默化的影響。Gupta等（2006）通過實證研究發現，隨著市場競爭的加劇，利用與企業績效之間是呈負相關關系，但探索卻對提升組織績效有顯著影響[9]。Simsek（2009）也認為組織情境包括硬要素（如紀律、規則、章程等）和軟要素（如文化、支持、信賴等）兩部分，企業需要在這兩類要素之間保持一定的平衡，進而顯示出雙元特征[10]。由此可見，企業在培育組織雙元性時應對組織情境因素予以足夠的重視。

3 雙元型組織的構建方式

自組織雙元這一概念提出之后，越來越多的學者對如何構建雙元型組織產生了濃厚興趣。從目前文獻來看，關于組織雙元的實現路徑，學者們主要是基于組織進化、組織情境、矛盾管理、動態能力以及社會網絡這五種理論來展開研究的。

3.1 結構分離

基于組織進化理論，Duncan（1976）最早提出企業可以通過建立相互分離的子系統來實現組織雙元性。企業內部各子系統間有相對固定的分工。機械式子系統瞄準效率提高和成本降低，通常用于開展利用性活動。相對應地，有機式子系統注重市場開拓和產品創新，則以開展探索性活動為主[11]。這一觀點得到了Andriopoulos和Lewis（2009）研究的支持。Andriopoulos和Lewis指出，這種結構上的二元劃分由于明確規定了運營單位成員的業務范圍和活動空間，因而能夠最大程度地減少探索與利用之間的沖突和碰撞，促進兩者互補效應的發揮[12]。endprint

3.2 情境設計

基于組織情境理論，Gibson和Birkinshaw（2004）認為企業可以通過有效的情境設計來融合內部探索和利用這兩種看似相對立的元素，進而構建起雙元型組織模式[13]。Uotila等（2009）的研究也發現，員工行為易受到信任關系、人際支持和績效管理等情境因素的影響。當企業塑造出高績效文化氛圍時，員工自身潛力被迅速激發[14]。在這一情境下，員工不僅能主動解決工作中棘手的問題，而且會積極追求與企業總體戰略相一致的新機會。換言之，員工行為在此過程中表現出了顯著的雙元性。而培育了這些雙元型員工的組織也自然而然地具備了雙元特征。

3.3 矛盾管理

從矛盾管理理論的視角出發，Smith和Tushman（2005）構建了一個基于高層管理者認知和行為整合過程的雙元型組織產生模型。在這一模型中，管理者的矛盾思維方式和內部運作流程對雙元模式選擇都有直接影響[15]。Tushman等（2011）的研究有力證實了這一論斷：高管團隊感知和解決矛盾沖突的能力是培養組織雙元性的前提。管理者先通過掃描環境來識別矛盾，初步了解探索與利用之間的對立性；再通過控制團隊過程來整合行為，明確解決矛盾的途徑；最后執行戰略意圖，加強異質性子系統間的資源流動和共享。此時，管理者所處的企業在尋求機會與建立優勢方面都會比較積極，進而體現出較高水平的雙元特征[16]。

3.4 動態協調資源

基于動態能力理論，Zhou和Wu（2010）通過實證研究發現，動態能力在雙元的兩個維度（探索和利用）影響企業績效的過程中起到了正向的調節作用。企業所具備的動態適應環境的能力可以對內外部資源進行靈活配置和整合，進而使得探索與利用之間產生互補效應[17]。焦豪（2011）也認為作為競爭優勢獲取機制的動態能力有助于構建雙元型組織，并提出了一個“動態能力—雙元創新—企業績效”的分析框架。研究利用長三角地區的問卷調查數據進一步表明，動態能力確實可以通過利用式創新和探索式創新來提升組織雙元性[18]。

3.5 形成價值網絡

基于社會網絡理論，Lin等（2007）認為企業跨越組織邊界，通過締結不同類型的聯盟來達到探索與利用之間相對平衡的狀態[19]。聯盟型雙元強調的是企業所在價值網絡的整體雙元性。無論是建立以研發活動為中心的探索聯盟，還是成立以生產活動為中心的利用聯盟，企業都有必要從戰略規劃上實現對兩者的兼顧。在這一過程中，網絡擴展能力、網絡密度、網絡中心度以及網絡關系持久度等因素都會影響組織雙元性的建設。劉江鵬（2015）則以互聯網企業為例，從關聯鏈和價值形成兩個維度構建了企業成長的雙元模型[20]。

4 研究述評與未來展望

回顧國內外文獻可以發現，有關雙元型組織構建路徑的研究主要基于組織進化理論、組織情境理論、矛盾管理理論、動態能力理論和社會網絡理論等基礎理論。具體來說，基于組織進化理論，企業構建雙元型組織是通過結構上完全分離的形式來實現的。這就意味著，專注于探索式活動的業務單元和專門從事利用式活動的運營單元之間會存在明顯的差異性，很容易造成空間上的松散格局，并且大大增加了實際工作中的協調和溝通成本。

基于組織情境理論，企業采用情景設計的方法先培育雙元型員工，再使整個組織轉化為雙元模式。這一過程中，企業前期不僅需要投入大量的人力資本，中間建設周期還比較長，甚至后期取得的效果有可能不盡如人意。因為并不是每個員工都有潛力成為雙元型的個體，所以當企業賦予其充分的自主權時，有些員工可能會產生機會主義行為。

基于矛盾管理理論，企業雖然可以通過培育具備矛盾思維能力的高管團隊來彌補培育雙元型員工的局限性，但是這種構建方式仍舊存有一些不足之處。只有當高管團隊準確感知到雙元矛盾的存在，并不折不扣地落實到具體行動上，企業才能更好地管理悖論。很明顯，這對管理者的基本素質要求很高。

基于動態能力理論，企業是將資源的配置、整合和重構與探索式創新和利用式創新聯系起來的。動態能力的形成以及相關測量指標的確定都會受到文化、市場和行業等情境因素的影響，因而組織情境因素在其中有著不容忽視的地位，需要格外留意和進一步的研究。

基于社會網絡理論，企業締結不同類型的聯盟來提升價值網絡的整體雙元性。如何兼顧短期利益與長遠利益以及如何增強利益相關者的平衡能力，這些都是處于組織間關系情境中的企業所必須思考的問題。

綜合來看，這些理論視角注重從單一途徑解決探索與利用共存的雙元難題，卻容易忽視異質性子元素對創建雙元型組織的系統性影響。因此，未來相關研究可以在吸取以往不同理論視角長處的基礎上，將雙元實現路徑納入到探索與利用整合研究的范式中，從而為研究組織雙元性提供新的空間。進一步地，為揭示探索與利用之間雙元關系的作用機制，研究者也可以把創業情境、戰略聯盟、動態能力和領導團隊等因素納入同一分析框架中，從組織間層面、組織層面和組織內群體層面來構建一個多層次模型。

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