績效主義萬歲

吳曉波

2016 年的小米年會上，雷軍說，“年初，我們定了一個 8000 萬臺的銷售預期，不知不覺我們把預期當成了任務。我們所有的工作，都不自覺地圍繞這個任務來展開，每天都在想怎么完成。在這樣的壓力下，我們的動作變形了，每個人臉上都一點一點失去了笑容。”

于是，雷軍提出，“所以我們定下了 2016 年最重要的戰略：開心就好。我們決定繼續堅持‘去KPI’的戰略，放下包袱、解掉繩索，開開心心地做事。”

2016 年，眨眼即逝。

在 2017 年的年會上，過得并不太開心的雷軍畫風大變，他說，“天上不會掉餡餅，擼起袖子加油干。”當一個人擼起袖子的時候，一定不可能面帶微笑，更不可能只是“開心就好”。

雷軍為小米定了一個小目標，它被定格在一幅如天空般遼闊的大屏幕上：“小米整體收入破千億元。”

千億就是KPI，KPI就是績效。

你在，或不在，它都在這里。

“績效管理”這個概念是在 20 世紀 70 年代后期，由美國管理學家奧布里·丹尼爾斯提出的。而早在 1954 年，彼得·德魯克就提出了“目標管理”，在他看來，“績效管理是 20世紀最偉大的發現之一”。

整個 20 世紀的下半葉，是績效主義的繁榮時期，所有企業英雄都是績效達人。而對績效主義的反動，是從一個績效的失敗者開始的。

2006 年，索尼前常務董事天外伺郎發表了一篇文章《績效主義毀了索尼》，在他看來，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了企業的創新精神，最終導致索尼在數字時代的失敗。

天外伺郎將失敗的根源歸結于績效主義。

——績效改革，使索尼子公司總經理要“對投資承擔責任”，這就使得他們不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品，而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。

——績效制度的引進讓每個業務單元都變成獨立核算經營公司，當需要為其他業務單元提供協助而對自己短期又沒有好處的時候，大家都沒有積極性提供協作。為了業績，員工逐漸失去工作熱情，在真正的工作上敷衍了事，出現了本末倒置的傾向，索尼就慢慢退化了。

天外伺郎的觀點，如同在全球管理界投放了一枚震撼彈，它幾乎摧毀了制造業者的價值觀基石。

在中國企業界，對績效管理的揚棄便是由互聯網人發動的，進而蔓延到整個實體經濟領域，而這個過程又呼應于數字化轉型的大潮流。如同人在遭遇挫折時會懷疑自我價值一樣，一家企業在面對重大的生態型變化時，會否定既有的制度安排，在極端狀態下，會否定存在的一切。

在十年后的今天，重新回望天外伺郎的觀點，有三個角度可以進行認真地商榷：

其一，索尼的衰落，是績效管理導致的結果，還是決策層戰略安排的失誤。

其二，互聯網公司的成功，是去 KPI 的勝利，還是新的績效目標管理的結果。

其三，索尼的總經理們“不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品”， 是績效目標造成的，還是組織模式落后造成的。

互聯網改變了信息流動的方式，進而改變了企業運營的模式和對效率的定義，這個變化對企業的組織架構提出了嚴峻的挑戰，越是大型的企業遭遇的困難越大。

企業內部創新能力的激發，并不以放棄管理、特別是放棄績效管理為代價，而是應該在組織模式上進行自我革命，形成目標高度一致、功能耗散協同、管理空前扁平、自我驅動的特種兵機制。

組織架構的變革意味著權力的放棄和重組，在進化的意義上，這是最為致命的，甚至，失敗是大概率事件。這也是為什么包括諾基亞、GE 、西門子等優秀公司陷入困境的原因。

當雷軍在 2017 年的年會上，為小米定下千億“小目標”的時候，我們似乎看到了一位反叛者的皈依。

績效主義的回歸以及對績效的重新解讀，意味著互聯網思維與新工業革命的融合，前者成為后者的基礎設施。

雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來新的績效管理的嘗試。在管理學創新停滯了十多年之后，新的范式變革已經悄然發生，有意義的是，這一次，中國企業有可能成為最激進的實驗者。