黃鑾嫻

摘 要：作為世界上最大的獨立石油和天然氣生產企業之一，荷蘭皇家殼牌集團擁有員工約11萬人，業務遍及140多個國家和地區，而殼牌在中國發展業務，迄今為止已超100余年。本文旨在分析殼牌在華跨國經營動因，并就其在中國的業務發展，分階段闡述其于1996年至今遇到的挑戰及組織和管理應對策略，與同行競爭者?？松梨谶M行對比，分析其優劣勢，在此基礎上，提出其未來發展思路與總結。

關鍵詞：殼牌中國 跨國經營 階段戰

一、前言略

作為世界上最大的獨立石油和天然氣生產企業之一，荷蘭皇家殼牌集團擁有員工約11萬人，業務遍及140多個國家和地區[1]，是典型的跨國公司。而殼牌在中國發展業務，迄今為止已超100余年。1996年，殼牌中國有限公司成立，盡管行業具有特殊性，對于外資企業進入有規模上的限制，對殼牌中國應對危機的解決方法以及跨國經營之道進行分析總結，研究結果具有一定的借鑒意義。

二、殼牌在華跨國經營動因分析

殼牌早在19世紀90年代初就已通過運輸貿易業務把煤油輸入中國，于二次大戰期間戰前設立的超過50間附屬公司被日軍毀壞，暫停了一切經營活動，戰后重建工作迅速進行，在多地成立辦事處。本文認為其屬于長期的品牌滲透，但將1996年殼牌中國有限公司的成立視為殼牌正式進行在華跨國經營的標志，并就內、外部環境因素兩方面進行跨國經營動因分析。

（一）石油行業巨頭實力強大

在?？松①徝梨谥?，殼牌是當之無愧的石油行業巨頭，其在資金與技術等方面實力強大，擁有在華進行大規模投資的能力。

（二）并購浪潮致使競爭者實力突飛猛進

進入20世紀90年代以來，各石油資源國為促進本國石油工業的發展，逐步放寬或解除了對本國石油工業的壟斷控制，推出了一系列對外開放開發政策。收購與兼并的發生讓石油界排名重新洗牌，殼牌公司被?？松梨趭Z走了世界第一桂冠，這讓其意識到并購不僅是資本的整合還是市場份額的搶占，要重回霸主地位必須縱向一體化經營，橫向規?；瘮U張。

三、戰略發展階段

基于對其經營動因與組織管理特征的分析，結合危機對其的影響之深，管理戰略與組織結構密不可分，將殼牌在華跨國經營主要劃分為四個階段，分別為外籍高管控制時期、林氏時期、海博過渡時期和張氏時期。

（一）1996年-2005年：外籍高管控制時期

1.實施的戰略：堅持保留總部決策權

事實上，殼牌并沒有針對這些問題做出改變，實施相應的戰略。恰逢危機發生，總組織構架與管理模式改變，2005年7月，兩個董事會合并，同時設立全球CEO職位。同年9月，林浩光被任命為新的殼牌中國主席，也就自然而然的過渡到了下一階段。

（二）2005年-2013年 ：林氏時期

1.實施的戰略

（1）更多的上游

殼牌在技術研發上投入最大，而當時的中國也最需要技術，故殼牌通過先進技術與成本控制敲開了中國石油行業上游的大門。和中國合作進行了南海石化、陜西長北致密氣、四川盆地天然氣等上游項目的合作。

（2）更加盈利的下游

在鞏固潤滑油的利好市場同時，拓展加油站業務。由于殼牌與中石油、中石化有著“一、三、五政策”，即一年準入中國市場，三年給予批發權以及五年內授予零售權，也就是批準建立加油站，在這一時期內，成功建立了200多家獨資加油站，后應獨資經營權被廢止，在這一時期內，合資建立了400多家加油站，為下游業務增加了了可觀的盈利。

（三）2013年-2015年： 海博過渡時期

這一階段無戰略可言，僅是為林浩光的離任進行過渡，維護現有業務，盡快找到合適的下一任殼牌中國主席[2]。

四、未來發展思路

（一）關注能源領域的特殊性

由于能源領域的一些特殊性，殼牌在中國的業務開展總是少不了中方合作伙伴的身影。隨著在華業務的擴展，殼牌也將尋找更廣泛、更多元的中方合作伙伴。殼牌在與中石油、中海油、中石化和延長集團等戰略合作伙伴在國內的合作都很愉快。但隨著中國的經濟發展，會需要越來越多的小伙伴，可能是上游的，也可能是下游的，有可能是供應的，也有可能是需求的，也有可能是技術的。

（二）關注新能源方面

盡管殼牌集團于2016年6月成立了新能源部門[3]，但其在中國尚未有實質性投資。中國是一個創新能力非常強的國家，殼牌應盡可能把自己做的業務與中國相連。能源轉型是一個相當長的道路，殼牌正在積極參與這個過程，并正在世界其它地方取得重要進展。在中國，需要一個合適的時機。目前，殼牌在中國已制訂了“in china for china”的低碳發展戰略。

五、總結

中國的許多企業依靠硬擴張模式（如粗放式的資源投入、低勞動力成本優勢、對環境的漠視與破壞、對產業價值鏈的壓榨、靠壟斷或國家行政力量的整合）以完成了量的積累，但殼牌卻是在人才、技術、品牌與管理上增強全球競爭力。殼牌總是做一些有把握的事情，它的產品多樣化限于相互緊密關聯和協同的能源和化工行業，極少越出熟悉的行業范圍。殼牌經歷過許多負面新聞的沖擊，但都很好化解，并在成熟階段特別注重企業社會責任的經營。危機也是時機，2004年對于殼牌中國是較大的轉折點，也是這一時期，有了真正的管理自主性。

注釋：

[1] 陳楠.殼牌中國：百年后的跨越[J].商務周刊，2010（12）：76-80.

[2] 侯瑞寧.在中國，為中國——訪殼牌中國集團主席海博[J].中國石油石化，2013（01）：34-35.

[3] 王濱濱. 殼牌中國公司綠色低碳發展戰略案例研究[D].天津科技大學，2016.

參考文獻

[1] 陳楠.殼牌中國：百年后的跨越[J].商務周刊，2010（12）：76-80.

[2] 馮麗娜.跨國石油公司投資戰略分析[J].經濟研究導刊，2013（13）：236-237.

[3] 張銘.殼牌：一個國際名牌的中國戰略[J].中國報道，2006（11）：84-87.

[4] 侯瑞寧.在中國，為中國——訪殼牌中國集團主席海博[J].中國石油石化，2013（01）：34-35.

[5] 吳清.殼牌中國布局謀變？[N]. 中國經營報，2015-06-29（B15）.

[6] 徐沛宇.殼牌中國的拐點[J].能源，2017（01）：62-64.