淺議激勵機制在小學學校管理中的應用

文/張照武

淺議激勵機制在小學學校管理中的應用

文/張照武

在小學學校管理的過程中，如何激發教師工作的創造性及積極性，提升整體教育教學的效率與質量，已成為各小學管理者迫切需要解決的問題。本文針對激勵機制在小學學校管理中的應用進行了分析與研究，同時提出了幾點思考，現作以下闡述。

學校整體教學的效率及質量和教職工的個人工作態度有較為密切的關系。同時，小學教師是基礎教育可持續發展的推動者，因此，必須采取有效措施充分調動教師工作的創造性及積極性，并促使其端正工作的態度，積極發揮自身的主導作用及主觀能動性作用，從而促進小學教育教學的改革發展。另外，隨著時代的變遷與教育改革的深入，小學管理者應主動跟上時代的步伐，及時更新教師獎勵的機制，并不斷促進獎勵機制的合理化，進而才能獲取更為理想的教育教學效果。

1 精神獎勵與物質獎勵的同步推進

馬斯洛的需求理論中曾提到，人的需求通常可以分為多個層次，而層次與層次之間又是相互融合交叉的；對這些需求進行分類，大致可分為精神需求與物質需求兩種。因此，小學學校管理者應從精神與物質方面對教師進行激勵。其中精神激勵的方式有很多，主要有榜樣激勵、表揚激勵、期望激勵、批評激勵以及榮譽激勵；物質激勵則是通過獎金或實物等形式對教師進行獎勵與懲罰并影響到人們的行為動機的一種方法，常被人們認為是促使積極性有所提高的外動力。同時，這種外動力不僅有利于促進人們工作的積極性，還能能促使人們長時間的維持這一積極性；而精神激勵則是內動力，影響作用與物質激勵不分上下。部分學校管理者普遍認為，只需要給予教師適當增加課時費，就可以促使其好好授課，多上課，但這樣的方式往往只是提高了教師的收入，而無法滿足教師在其他方面的支持，就比如情感方面，很多學校的管理者往往忽略了與教師的有效溝通，導致教學效率提不上去，教師工作紀律散亂等，進而促使整體教學質量偏低，教學效率緩慢等。因此，小學學校管理者應充分認識到，精神獎勵與物質獎勵之間的平衡給予才是促進教師發揮工作積極性的重要保障。同時，學校管理者還需注意，精神與物質獎勵并不只是簡單的相加與拼湊，而是有機合理的融合，只有雙管齊下，不偏不倚才是有效激勵。

2 正負激勵的適時適度

正負激勵也就是獎勵與懲罰。學校管理者應及時制定出合理且科學的校園規章制度，并加以完善，是對教職工的行為思想所做的否定、批評或肯定、獎勵以及制止或反對，有利于促進教職工工作的積極性得到充分的調動與激發。其中，正激勵的基本形式通常是職位晉升、贊賞與表揚，而負激勵則是處分、批評以及開除等。教師一般都是渴望得到正激勵，但如果片面的強調正激勵，致使晉升、獎勵與表揚等成為了一種常態，那么教職工則會習慣獎勵，并對獎勵的期望不斷升高，以至于正激勵逐漸形成“通貨膨脹”的狀態，進而就導致了正激勵作用的降低。而當這種正激勵因素的功效逐漸下降到保障作用的時候，激勵的整體機制將會失去平衡，并會失去原有的鼓勵作用。因此，學校管理者必須注意正激勵的時效性、方式以及數量。另外，在進行負激勵時，教職工往往會產生應激性理，甚至出現不良行為，故學校管理者應以過程激勵為主，降低或消除教職工的僥幸心理，促使其在工作過程中自覺的克服自身的不良行為。同時，為了促進學校管理工作的有效性，管理者必須懂得正負激勵的主要與次要地位，但也不能偏正而輕負，避免教師工作活力與積極性的降低。

3 團隊激勵與個人激勵都不能偏廢

團隊激勵主要是指將教師群體作為獎勵對象的方法，而個人激勵則是指學校在滿足了不同教師的需求基礎上，將教師個人作為激勵的對象的方法。同時，個體激勵主要關注的是教師個人付出的努力及其取得的相關成績，有利于激發個人積極性，并能充分發揮個人的才能。而團隊的激勵則是更關注教師群體的貢獻與作用。另外，在小學學校的管理過程中，激勵不應是片面的，對教職工進行激勵時應注意團體與個人激勵的有機結合。如果學校管理者只注重個人激勵，而長期忽略了團隊的激勵，那么其最終的管理效果并不會令人滿意。此外，團隊激勵可以有效促進教職工之間的良好協作，并能促使教師之間集體意識的增強，還能促使大部分的教師（特別是工作努力，但成績不理想的教師）都能真實的體驗到成功的喜悅；而對于工作態度不端正的教師，團體榮譽同樣也會促使他們自覺的認真工作。因此，學校管理者應在管理工作過程中重視個人激勵與團體激勵之間的有機結合，促使教職工集體意識的增強，從而有助于提高他們的綜合素質，并促使學校整體教育教學的質量與效率都能得到有效提升。

4 結語

總之，小學學校管理者應堅持以人為本，重視激勵機制的合理應用，并學會以多種形式進行激勵的方法對學校教職工進行合理激勵，從而才能獲取良好的管理效果。

（作者單位：山西孝義市教育局）