基于企業經營模擬對抗的企業發展策略淺析

【摘要】企業經營對抗模擬課程是為提高同學綜合能力、幫助同學更好體會實際企業運作而開設的實踐性課程。本文首先從財務總監的角度出發，對整個經營模擬對抗過程進行大致回顧，進而總結出經營期間遇到的幾大問題，包括缺乏戰略意識、生產計劃混亂、財務管理職能缺位、市場調研缺失和忽視部門溝通。在此基礎上，提出了促進企業發展的相關策略，集樹立戰略意識、生產策略、財務策略、營銷和建立溝通機制于一體。

【關鍵詞】企業經營對抗模擬 企業發展策略

一、引言

企業經營模擬對抗是指應用企業經營模擬對抗電子信息系統，構建完全仿真的企業內部條件及市場環境，使學生根據分組形成若干個對抗企業。在實際模擬經營的過程中，參加實訓的學生分成6組，每組6～8人，根據企業分工的原則，各組成員分別擔任企業中的CEO、財務總監、營銷總監、生產總監、采購總監等重要角色，成員在各司其職、完成本職工作的同時更要相互間進行有效溝通，通力合作，樹立統一的戰略目標和全局觀點，制定高效的生產策略，正確地分析市場需求并快速響應，完善融資方式，保證對企業物流、資金流、信息流的有力控制，實現企業原材料、產成品等資源的優化配置，最終達到企業經營利潤最大化的目標。具體工作任務包括進行產品研發生產、購置生產線及生產廠房、投放廣告、參加訂貨會并搶得訂單，填制財務報表，做好風險調控等。企業經營模擬對抗課程是“實踐出真知”的有力體現，通過成立模擬公司，使學生身臨其境，真切感受企業經營的全部流程，全方位感受到企業經營的事無巨細，激發學生的學習興趣，培養學生的溝通能力、應對突發事件的技巧、擔當能力，提高學生的綜合素質，樹立強烈的責任意識。

二、從財務總監的角度對企業經營模擬對抗過程的回顧

在本次實訓中，我擔任本組中財務總監一職，主要負責做好資金預算、分析財務能力、填制財務報表等工作，因而以下多從財務總監視角對我組六年的模擬經營進行回顧，如有偏頗，請批評指正。

第一年，我們整個團隊都處于一個摸索的狀態，無法快速地做出準確決策。在之前的試運營中，我們因最終無法交貨、資不抵債等數次導致破產，所以今年初定戰略是走“溫和路線”。經過CEO組織召開的各部門負責人會議，通過討論，在生產的固定資產投資方面，我們決定購置一個330萬的小廠房。在討論生產線時，我們小組成員認為，租賃線在一般情況下使用不合算，于是我們購置了1條手工線，價值50萬。此外，在產品研發方面，我們用于研發P1和P4產品的投資價值60萬，經市場和銷售經理對市場預測狀況的研究，認為國內市場優于區域市場，因而我們就率先開拓了國內市場，包括ISO資格投資在內，共花費30萬，四個季度支付管理費用共40萬。第一年經營結束后，我們企業最終的所有者權益為390萬，這也是我們一直倡導求穩的最好結果。

第二年，由于經驗限制以及忽略市場競爭激烈程度，我們收到了很大的限制。由于我們跳過區域市場，直接開拓了國內市場，而國內市場開發時間需要兩年，因此本年選取的訂單有限。在資金方面，由于一開始的股本資金已經遠遠不夠生產研發產品及開拓市場等所用資金，因而我們申請了長期貸款350萬。這一年的年度凈利依然是負的，企業產能也受到限制，并且其他部門在做很多決策時，往往需要財務部門的相關意見，但財務的預測也離不開其他各部門對于下一年開展情況的預測，畢竟每個部門的運營都需要用到資金，這就形成了一種互相推諉的局面。這一年由于加入了生產環節，生產線也開始發生折舊，業務開始變得復雜，在填寫報表時總是犯錯誤。總的來說，表現不佳。

第三年，應該是企業經營的轉折點，也是最大化利用市場良好形勢的關鍵時機點，然而我們企業并沒有把握好這一點，最大的制約因素是資金不足問題，因而我們這一年格外關注財務狀況。由于在第一季要還短貸以及長貸的利息，這使得我們的資金急劇減少，這引起了我們一定程度上的恐慌。作為財務經理的我，在這一年真切的感受到資金對于企業的重大作用。由于對資金沒有做好預測和規劃，對貸款的規劃也并不完整，導致資金不足，以至于在購置全自動生產線時，只能使其一支處于在建狀態。這一年我們意識到生產低端產品不能再更大可能地擴大利潤，因而轉而生產高端產品P4，然而資金對于企業的擴大生產造成很大的阻力。產能不足，導致你企業銷售收入低，企業的運轉陷入了瓶頸。

第四年，我們意識到靠低端產品無法實現盈利增加，在年初，我們就陷入了資金不足的窘境。為上一年P4產品的市場定價遠遠低于我們的預期。在市場上僅有我們一家企業生產P4的情況下，P4產品并沒有給我們帶來預想的銷售所得，甚至遠不及P3。另外由于資金不足，我們這一年并沒有開拓市場和進行ISO資格認證。另外生產線的老舊，資金周轉率低下使得今年產能大大不足，成為了我們擴大生產、提高利潤的障礙。由于沒有足夠的資金，因而我們這一年走的格外艱難，甚至可以說只是勉強維持生存了。

第五年，盡管面臨著流動資金缺少、產能低下等問題，但是各部門對于自己的業務已經了然于胸，部門之間的合作趨于積極的狀態，公司的整體管理也走上正軌，因而這一年的經營盡管挫折重重，但還是能維穩經營。

第六年，我們企業由于產能的限制，僅有一條柔性生產線在生產，這造成我們很大的被動，使得第六年似乎不存在力挽狂瀾的可能，我們只能按部就班地生產，維持企業生存。最終的成績差強人意，但整個經營過程，不得不說令人受益匪淺。對于生產型企業來說，在市場條件公平、需求充足的條件下，要想增加所有者權益，擴大利潤，很重要的一點是保證產能最大化。更要對市場進行理性分析，絕對不可盲目樂觀，并且要提供充足的資金基礎為企業發展保駕護航。

三、企業經營模擬對抗過程中遭遇的問題

（一）缺乏戰略管理的意識

在企業經營過程中，沒有樹立全局觀念，缺乏對戰略管理的重視。究其原因，主要有以下幾點。

第一，認為企業經營年限短、抱著“能堅持幾年就堅持幾年”的態度，認為工作任務簡單重復性高，因而對公司沒有長遠的戰略規劃，更談上戰略管理。第二，在企業經營之初，忙于熟悉游戲規則和各個生產環節，無暇顧及戰略的建立工作。第三，同學們對于戰略的印象停留在書本的理論中，認為戰略管理只是一種理論模型，所研究的也僅是大而空的東西，所謂的公司愿景、公司任務、公司戰略不過是一種虛無的追求，遠不及將生產任務實施到位、填制財務報表這樣的工作來的實際。最后，由于戰略管理自身特點的限制，同學們往往不會對之加以重視。戰略管理的比較收益并不明顯，為企業帶來的競爭優勢遠不及整合投資資源等。戰略管理的理論性和抽象性導致了很難對其有效性加以績效評定，企業的成功經營與戰略管理之間并不存在明確的因果關系，其有效性的界定是模糊的。戰略管理的投資回報周期較長，戰略從制定到實施，再到最后的評估，這是一個很長的周期，其帶來的效果不像占據市場和提高技術水平那樣立竿見影。[1]endprint

然而，不論是在模擬對抗中，還是現實生活中企業的實際經營，戰略管理的作用都是舉重若輕的。只有從全局觀念出發，在經營之初便建立適當的企業戰略，并在經營過程中對之加以執行、評估、協調，才能充分發揮戰略的最大功效，保證企業向正確的經營方向前進。

（二）生產線老舊，生產計劃混亂

在經營過程中，缺少對生產的規劃，包括生產線的選擇以及產品的選擇組合。有關幾條生產線的購價和安裝周期等相關信息如表1所示。

由此可以看出，通過計算各生產線購買價格、在一定周期內為企業創造的最大產能、以及維修的費用，并加之比較，可以明顯看出柔性線對于企業生產發展創造最大利益。然而多數企業在企業創始之初，并沒有進行生產線計算比較的工作，對它們的投資回報收益了解甚少，因而生產線的選擇顯得十分隨意，只考慮到將今年內的生產計劃完成，并沒有想到產品研發種類更新后、市場擴張、市場需求變化等復雜的情況下，手工線等低端生產線已經不能滿足生產需要了。

另外，企業在生產計劃方面也沒有做詳細的規劃。在經營之初應該經營何種產品，在企業轉型的關鍵點上應該選擇什么樣的產品，市場擴張之后，應對更加廣闊，也更變幻莫測的市場條件之下應該研發高端產品還是繼續占據低端產品市場等問題都沒有納入生產計劃的考慮中。因而會出現資金不足限制生產、產能低導致企業收入少、利潤空間小的現象，從而使企業發展陷入瓶頸。根據企業各個經營時期的特點以及企業面對的內外部條件，包括市場條件、資金條件等，選擇適合本企業的產品組合，才能達到以最低的生產成本獲得更多的利潤及更大的顧客滿意水平的目標。

（三）財務預算、財務分析等財務管理功能的缺位

在模擬經營過程中，不斷涌現的現金短缺、盲目貸款等問題，歸根究底，是由于企業財務管理的缺位。由于意識和財務知識的欠缺，同學們并不會編制財務預算，而是簡單地重復將資金用于生產、廣告投入等環節。同時，對企業的貸款金額、貸款年限也沒有了然于胸的底氣，只會在企業研發生產時，出現流動資金不足的情況時，盲目貸款，這就很容易造成企業想要擴大生產卻受到資金問題的限制、所有者收益減少等問題。盡管在模擬實訓的背景下，企業融資渠道只有貸款一種，但是選擇何時貸款、貸款金額、貸款期限都應該經過準確的計算，并建立提前意識。另外，不能從財務的角度對企業的盈利能力、償債能力進行專業分析，在公司的投入廣告、產品選擇等營銷和重大的生產問題上不餓能配合地給出財務角度的專業意見，使得企業溝通協調不力，企業營運效率大大降低。資金是企業經營的命脈，是企業賴以生存發展的氧氣，因而行之有效的財務管理工作是必不可少的。

（四）市場調研工作不到位

營銷總監的工作職能包含決定年度投放廣告的金額、搶得訂單的數量和類型、進行市場開拓和產品ISO認證的時機，而履行這些職能是建立在做好市場調研工作的基礎上的。不做市場調研，不分析市場需求，會影響廣告投放金額的判斷。對市場的需求和產品的市場定位沒有了解，會導致對某一產品的判斷失當，出現盲目樂觀和盲目消極的不良心態。比如，認定P4產品市場競爭小，產成品價格高，想要占據高端產品市場，形成一家獨大的局面，卻忽視了P4產品的投入成本高的風險，從而壓縮了利潤空間。對產品的生產、成長、成熟這一漫長周期的認識不到位，不能在恰當的時間當機立斷生產或者停產某種產品，不能對產品研發做出快速反應和決定，導致企業產品類型單調，市場地位下降。對市場調研工作的認識不足，影響對各個產品競爭優勢的判斷，從而不能做出產品組合選擇的正確決策，從而不能正確的定位企業的競爭優勢，影響企業茁壯成長。不做好市場調研，不以數據為基礎，反依賴感覺的行為，不是科學營銷手段，而是企業盈利能力下降的溫床，只會滋生不務實的不良風氣。

（五）忽視部門間的溝通，不顧整體利益

企業各部門都存在嚴重缺乏全局觀念、本位思想嚴重的不足，這阻礙了企業整合集體資源，實現資源的優化配置。生產部門一心關注產品的研發和生產，而不能積極落實營銷部門做出的產品優化組合的判斷。財務部門將注意力集中于資金實際運用情況，現金流量的余額，貸款的數目，而不能從營銷角度給出市場開拓的必要性反饋，更不能從企業整體出發，思考財務成本與收入之間的緊密關聯，從而給出企業整體競爭力提高的有效建議。營銷部門在投入廣告、參加訂貨會搶得訂單之前，沒有和生產部門和財務部門進行有效溝通，從而在不了解公司產能和資金的內部條件下，盲目的搶訂單，若搶得訂單數太少，即造成企業產能過剩，若搶得訂單數大于公司產能，則造成企業無法按時交得一定數量的產品，影響公司信譽和形象。部門間缺少溝通，不能及時落實其他部門的正確決策，是企業溝通反饋機制的缺失，企業的高效率運營將大打折扣。另外，本位思想的泛濫，使得各部門不關注整體利益，缺乏大局觀和全局觀，對于不涉及自身利益的事務能推就推，造成部門間互相推諉扯皮的現象。長此以往，這種推諉會變成一種“不作為”，使得人心渙散，企業集體凝聚力大大下降，“1+1>2”的良好結果不會出現，反而會影響員工對于企業戰略目標的認同感，降低員工的工作責任感，從而影響企業戰略的實施效果，使得企業停滯不前。

四、企業的發展策略探析

（一）樹立全局觀念的戰略管理思想

企業經營戰略是決定企業經營活動成敗的關鍵性因素。企業能否實現高效經營的目標，關鍵就在于對經營戰略的選擇，如果經營戰略選擇失誤，那么企業的整個經營活動就必然會滿盤皆輸。

戰略管理不僅包括企業戰略的選擇和戰略目標制定，還包括戰略的實施過程以及最后的評估管理。戰略管理涵蓋企業的方方面面，發揮引導性作用的同時，也有監督和輔助功能。結合本次的企業模擬經營實訓，所謂的戰略管理，包括經營之初，戰略目標的選擇。從全局出發，企業的戰略目標應是提高收入，擴大利潤空間，建立自己的競爭優勢，取得經營結果的勝利。在戰略管理的控制實施過程中，要將宏大的戰略目標分解成各個年度、甚至每個季度的經營目標，從而在每個經營時間段中，依據短期經營目標制定措施并由各個部門通力合作，在戰術上配合，保障戰略目標的實現。在戰略管理的評估階段，應該就短期的經營表現以及經營成果進行評估，及時發現問題，對戰術選擇進行修正，如果發現戰略目標偏離實際、難以實現的問題，要謹慎地提出修改意見，以免造成人心動搖的現象。endprint

企業能夠樹立全局觀念的戰略管理思想，才能給予正確的前進方向與奮斗目標，發揮戰略的綱領性作用，才能使企業各個部門、各個成員有力協作、共同進步，才能保證企業既充滿活力，又能夠有序發展。

（二）及時更新生產線，完善生產計劃

產品的研發和生產是企業收入的直接來源，是企業利潤增加的直接動力，保障有條不紊的連續生產將為企業發展注入源源不斷的活力。企業廠房和生產線的選擇購置意味著企業產能的大小，在企業初成長階段，為了尋求企業穩定發展而在生產線的投資上謹小慎微，選擇低端手工線的做法并不可取。生產部門必須建立提前意識，當企業面臨發展期，要快速地響應和配合企業轉型，因而應當趁早購置全自動生產線，擴大產能。在企業穩步發展階段，更要積極地研發新產品，以求快速的占領市場，并保證產品研發和新生產線安裝速度匹配，研發成功即能上線生產，以最快的速度形成銷售。[2]在生產計劃中，要配合企業整體生產戰略，在企業經營的各個階段，全力配合生產工作的積極開展，特別在企業成熟期，產品種類多，要確保及時供應原材料。熟悉各個產品的生產周期，保證生產線不停產，避免造成產能浪費。

產能最大化是公司盈利的重要前提。在市場條件同等之下，產能的高低成為企業差異化競爭的關鍵，擴大產能才能取得競爭優勢，擴大產能，才能保證企業收入的穩步增長。

（三）保證財務管理的相關職能歸位

資金是企業生產經營活動的支撐。一旦流動資金出現缺口，企業只得通過出售固定資產或貼現的方式獲取資金，否則只能等待破產，因此保證財務管理的財務預算、籌資決策、財務分析三大職能履行到位至關重要。

首先，編制企業財務預算是企業未來一段時期內生產經營的依照，財務預算包括兩個方面，第一是經營初期，結合企業未來的整個生產經營活動計劃編制總體的財務預算，包括整個生產過程的投資，最終所有者權益的大致估測。除此之外，財務預算還包括每一年度、每一季度的預算編制，這其中就涉及到年度廣告投入額的多少、升級生產線的資金投入、銷售所得和最終盈利所得的數額等，都要對之進行詳細的預算制定。

其次，在企業經營對抗模擬中，每個企業的股東資本相同，因而籌資是每個企業進行資金運動的必要活動。其中，主要籌資方式是申請長期貸款和短期貸款。這兩種籌資方式各有其優缺點，長期貸款短期內還貸壓力小，但資金成本高，每年都需支付一筆數額不小的利息；短期貸款則利息率較低，但一年后即需支付本息，資金風險高。因而企業要根據實際情況來甄選適合自己的籌資方式。一般來說，在初期應多借長貸，少借短貸，因為初期是投資階段，資金回收效率低，借過多短貸容易使得企業無力償還。而到企業有較為穩定的收入來源時，若需要資金周轉或投資，則可借一些短貸。除了常用的另種籌資方式之外，出售廠房也是一種很好的籌資方式。一般情況下，大部分企業第一年會選擇購買廠房，但廠房占用資金量大，易造成資金缺口。此時，企業可以選擇出售廠房，獲得四個賬期的應收款，如若廠房有生產線，則認為廠房為租，立即支付租金。如若四個賬期的時間都來不及解決現在的燃眉之急，則只能通過損失較高的貼現費將廠房貼現立即獲得現金挽救企業于破產邊緣。因此企業要有前瞻意識，在年初要做好資金預算，發現有資金缺口的風險，應立即選取最低成本的籌資方法，否則只能用更多的錢來挽救企業避免破產，即使挽救成功也很難再重新崛起了。

最后，進行財務分析可以幫助提高對企業目前運營狀況的認識，從理性科學的角度對企業運營狀況進行有數據依據的評估分析，財務分析工作可從以下兩個方面進行。首先是對財務報表的分析，財務報表分析涵蓋了探討企業的三類報表，也就是現金流量表、利潤表、資產負債表。資產負債表水平分析即是依據對所有者權益、負債、資展開比較，詮釋了模擬企業的營業籌資、投資與管理水平環節的不同點。利潤表水平分析重點依據運營盈利、盈利總和、凈利潤的探討來獲悉盈利改變的因素。現金流量表分析。現金流量表是對模擬企業在相應的階段內現金流動的動態的報表。如果相應的模擬企業在營業的活動中，商品銷售收入持續上漲，詮釋了公司生產力度上漲，造成原材料采購上漲；假設在投資活動過程中，顧及到生產線的投資周期的變長，極具單位價值的特征，公司理應在初期廣泛地投資置換生產線。另外，財務分析還需要進行對企業盈利能力和償債能力進行分析。盈利能力分析是一種對企業財務探討的重點，探討企業在發展的過程中能否得到盈利。并且涵蓋了權益凈利率、資產利潤率以及銷售凈利率。所謂銷售凈利率也就是銷售收入與凈利潤之間比例關系，其核運公式為：銷售凈利潤=凈利潤：銷售收入×100%。依靠對凈資產收益率、總資產報酬、銷售凈利率等指標的重視，分析出模擬企業銷售收入能否完成與保持，凈利潤的實現能否得到保障，從而衡量模擬企業能否具備相應的盈利水平。針對短期償債本領的分析是十分必要的，那可以講是一個公司財務管理最根本的任務同時能決定著公司在市場當中能不能生存。這當中的相關指標分析主要包括現金比率與流動比率及速動比率。而流動資產對于流動債務的保證程度一般通過流動比率等指標來反映，且能用此來評估短期償債的安全度。[3]

（四）在做好市場調研的基礎上科學開展營銷管理工作

企業的一切營銷工作都是扎根于市場，并應用于市場。而做好營銷工作的基礎是積極地做好市場調研工作，依托于數據和事實，實事求是地制定營銷策略并保障實施。在企業模擬經營過程中，營銷工作涵蓋廣告投放、選單、市場開拓三大方面，科學地開展營銷工作是企業確立市場地位，提高競爭優勢的有力途徑。

分析市場環境，做出正確的市場需求分析是廣告的投放策略制定的前提。分析市場條件有利于獲得產品的價格走勢、產品的需求量等數據信息，在此基礎上做好市場預測，從而投放恰當的廣告。每年年初會召開訂貨會，企業每年只有這一次搶訂單的機會，營銷總監應根據企業的內外部條件，更重要的是掌握競爭對手的經營情況，只有在進行過精確的數據計算以及對對手充分調查了解之后，才能在選單時快速而準確的反應，盡可能地爭取最優訂單。市場開拓也是營銷任務之一，在開展這項工作之前，營銷總監需要對產品進行市場開拓的必要性、需要進行哪種市場的開拓進行了解，并詳細分析各個市場開拓的利弊和準入條件，從而做出決策。

（五）建立部門間溝通反饋機制，加強合作

企業是一個龐雜的組織，企業內部的每個部門的決策動態都能對企業造成很大的影響，每個部門都缺一不可并且緊密相聯。想要促進企業的整體進步，就要保證每個部門目標一致地前進，建立部門間有效的溝通反饋機制，加強團隊成員的有效協作和互相配合。每個部門都不能獨立存在，因而要避免本位主義思想，遇事便躲，相互扯皮等惡劣做法。正確的做法應該是各個部門密切溝通，例如生產部門要及時向營銷部門提供產能和庫存信息，營銷部門及時向財務部門反饋廣告投入和市場開拓等工作所需資金，一旦出現問題和面對突發事件，各個部門更要共同承擔，加強應變能力。企業只有集眾長而整體進步，才能實現大家所認同的戰略目標與公司愿景。

參考文獻

[1]高可為.企業為什么要重視戰略[J].鄉鎮企業研究，2004，（06）：54-55.

[2]馬彩云.ERP沙盤模擬對抗中容易出現的問題及解決對策[J].商場現代化，2017，（01）：189-190.

[3]于茵.財務分析在ERP沙盤實訓中的影響[J].當代經濟，2016，（30）：82-83.

作者簡介：晏閃（1996-），女，江蘇宿遷人，在讀本科，研究方向：物流管理。endprint