王石背后的男人

時聞

這一次，52歲的郁亮徹底走到了臺前。聚光燈打在了他的身上。回望背后，66歲的王石漸漸隱去了身影。2017年6月30日，萬科選出新一屆董事會，沒有過多懸念，郁亮當選為主席，兼任總裁。作為王石的接班人，他也被深鐵這個大股東欽點為萬科董事會和管理層的核心。

這是一個比王石更有“野心”的人，一個注定比王石走得更遠的人，而這也是王石放權、培育、成就的結果。

從職業經理人到事業合伙人，從王石到郁亮，萬科管理層完成了歷史性的交接，進入下一個時代，搭建萬億大平臺。

盡管萬科股權之爭的最終解決方案受到外界諸多爭議，但對于王石、郁亮以及管理層來說，這已是最好的結局。

這一天，距郁亮擔任萬科總經理已經過去了16年，其間他和王石一起處理了兩次大的危機和數次小危機。而在王石離開后，他將獨自面對未來。

未來的萬科將是什么樣子？郁亮心中已有藍圖。

王郁的交接

過去兩年，萬科經歷了公司歷史上的第三次危機，也是歷時最長的一次。

在6月21日萬科公告新一屆董事會名單后，郁亮說，此時只是一個節點。

過去兩年郁亮經歷了多少個這樣的節點？股權之爭跌宕起伏波云詭譎，一時撥云見日，一時又陰云密布，他稱自己身在其中，也是盲人摸象，不得全貌。很多時候所能做的只是以靜制動，等待時機。

2015年底，王石向不斷舉牌的寶能系發出了“戰書”。郁亮隨即表示，他和董事長意見高度一致。他們都認為，寶能系的舉牌是敵意收購，郁亮更強調管理層有受托責任。

在整個過程中，郁亮是這場復雜的“戰斗”的操盤手，王石更多是那個在臺前做“擋箭牌”的人。

與多個可能的“白衣騎士”談判，引入深鐵、設計重組方案、狙擊寶能等等具體的事務，都是郁亮為首的管理層在努力。

一年半后，監管層發起險資監管風暴，恒大、寶能受制；此后，又在深圳市政府的努力下，華潤退出，深鐵接盤，萬科股權之爭得以解決。

在6月30日的股東大會上，郁亮意外地發表了一段感言，他說沒有王石，就沒有萬科的郁亮。說到后面一度哽咽。

郁亮坦言，自己感到了責任和壓力。第一，經過33年努力，萬科登頂世界500強，這家公司繼續往前難度非常大；第二，在過去兩年股權之爭中，萬科市場地位和行業地位受到影響，房地產市場本身也在調整中，要解決轉型發展的問題，挑戰極大。

第三，王石在中國企業界和社會都是巨星般的存在，很多股東和媒體都是他的粉絲。在他的耀眼光環下，壓力不小，“希望大家真的喜歡王石主席的話，也給我點支持。給我點鼓勵。給我點掌聲。”

王石笑稱，“我比郁亮平靜。退休的事早有規劃，真到了這一天我是懷著喜悅的心情?！惫蓶|會現場忽然充滿了溫情脈脈和懷舊的氛圍。

在退休感言中，王石也隱隱透露了萬科股權之爭解決方案的落腳點：“萬科走到今天，有利于深圳經濟特區的發展，有利于廣大股東的利益，有利于萬科團隊的發展?！?/p>

“深圳需要萬科這家世界500強?！苯咏f科的人士說，深圳市國資對標淡馬錫，萬科的規模和市值將是其管理企業的大頭之一，這是萬科之爭得以解決的根本。

深鐵對于與萬科合作的表態，也顯露出深圳市對于萬科這家公司的期望。深鐵董事長林茂德表示，基石股東是長期的戰略投資，不會干預、參與萬科的經營。接下來會繼續支持萬科的混合所有制，同時重點把“軌道+物業”的模式深化。

萬科的郁式標簽

“郁亮2001年就是萬科總經理，后來名稱變為總裁，實際上已經運營萬科多年。今日當選董事長，是他應得的。”熟悉郁亮的人士說。

事實上，與過去兩年的刻意低調相比，郁亮在此之前幾年是相當高調的房企掌門人。

他的經營管理理念深入影響了萬科，萬科早已處處打上了郁亮的標簽。2008年，萬科經歷行業危機，首次出現凈利下滑，專注做住宅開發的萬科遇到了瓶頸，郁亮提出“歸零”，重新思考和尋找未來的方向。

2011年，赴海外游學的王石，已經把郁亮推到了臺前。從那一年開始，郁亮減肥成功，形象大變，他倡導騎車、跑步等健康運動，成了萬科新的品牌代言人。

也就在那一年的松山湖自行車活動上，郁亮首次提到了城市配套服務商這一概念，開始主導萬科歷史上最大的轉型。

萬科加碼商業、轉型城市配套服務商，是郁亮和王石不斷探討的結果，更多是郁亮對房地產行業未來的思考。一開始還是謹慎地提出做與住宅配套的社區商業，到后來擴大到商業、物流、產業地產，再到現在軌道物業、大型商業、長租公寓、教育醫療、滑雪度假等圍繞城市配套服務全面開花，萬科的轉型已然勢不可當。

2014年，郁亮主導推出事業合伙人和跟投制度、提出萬億市值目標，試圖構筑護城河，防止可能出現的“野蠻人”，也顯示出他作為萬科新的掌舵人所具有的危機意識。

郁亮說，與城市配套服務商轉型相匹配，事業合伙人、跟投制度是面向未來的變革。它在共創、共享上加了共擔，改變了大家的身份，員工與股東誰更重要這個問題迎刃而解。員工既是打工的，也是主人，職業經理人也是股東，和投資者之間沒有縫隙。

在股東大會上，郁亮進一步稱，將跟投看作一種福利是不對的，它是一種約束激勵機制。萬科事業合伙人、跟投制度的本質特征是劣后，承擔對股東的劣后責任。跟投規定當萬科的權益投資收益率不超過10%時，員工跟投不產生任何收益。到25%以后，員工跟投才產生20%的收益。

而持股計劃的本意，是希望接近2000名業務骨干和管理層和股東有更緊密的利益捆綁機制，跟股權之爭沒有任何關系。

深鐵表示，會繼續支持管理層的經營管理理念，事業合伙人和跟投制度也予以保留，未來萬科在管理制度變革方面將繼續探索。

進入2017年，伴隨股權之爭的解決，萬科轉型的速度和力度都在加大，其中最典型的就是收購印力商業平臺。endprint

通過整合印力和萬科自己的商業資源，萬科印力已經成為國內排名第二的商業運營商。未來，沖擊第一也不是不可能。

郁亮稱，依靠嫁接和整合資源，萬科未來希望在城市配套服務商的每個創新領域，都能成為第一第二。

如何從“最大”到“偉大”？

一張王石郁亮2003年的合影，被王石要求給萬科一線總經理每人打印一張寄過去。那是王石剛剛登完珠峰回來。

這代表了萬科精神的一種傳承。外界總是會猜測一個董事長和接班人之間的關系，將之演繹為宮斗戲碼。但實際上，王石和郁亮之間，關系深厚。

接近王石的人士說，他們情同師徒，彼此在經營管理上雖有分歧，但價值觀始終保持一致，就是要做行業的引領者，時代的偉大企業。

6月30日這是最后一次，王石作為萬科董事會主席主持股東大會。從今以后，他和萬科這家上市公司的聯系，就只是一名微量持股的小股東，以及一個名譽董事長的虛名。

在房地產行業的黃金時代，王石力主住宅專業化，這一定位讓萬科坐上了老大之位，甚至成為了全世界最大的住宅開發商，王石功不可沒。

王石這樣評價自己：“我給萬科選擇了一個行業，因為它是多元化起家的，最后確定了房地產；第二，建立了一個制度，現代企業制度，簡單說就是規范、不權謀、透明、團隊，因此樹立了行業地位?！?/p>

而郁亮，提出了房地產進入下半場、白銀時代，萬科轉型城市運營商，他的使命是面向未來的。如何繼承與超越王石，萬科如何從“老大”走向“偉大”，是王石和郁亮共同的目標，也是深鐵背后的深圳市所期望的。

近幾年，郁亮崇尚“失控”式管理。萬科極大地放權區域，鼓勵創新業務，實行四大區首輪值制，都是失控式管理的表現。

萬科鼓勵各個區域公司創新業務，創立了一套“賽馬”機制，“賽”出來的新業務會在各個公司推廣?！斑@些新業務差別比較大，看上去有點亂，但其實萬科的混亂是有方向感的，就是圍繞城市配套服務去做?！?/p>

在對未來的設想中，郁亮稱城市配套服務商的轉型還要繼續，事業合伙人還會繼續，還要進行更多的組織管理變革、搭建萬億大平臺、創造世界性的商業管理案例。

郁亮說，萬科的萬億大目標是指達到萬億級別的水平，未來在每個新領域能做到有影響力，能數一數二，對社會貢獻達到萬億級別的企業水平；“萬億”不僅是市值憧憬，而是服務于城市、生態的標準。

王石也提到了萬億這個數字。他說，對萬科的未來其實郁亮心里有數。很多中小股東，跟著萬科20多年，“希望你們再有些耐心，看未來萬科穩定黃金時代的發展，這才剛剛開始?！?/p>

“在這樣一個時代，我們往往都高估現在的能力，低估未來的潛力，萬億只是對未來的一個提法，應該對深圳、中國的轉型，對中國在全球經濟中扮演的角色，怎么高估都不過分?！蓖跏f。

而對于如何變成一家偉大的企業，郁亮也有自己的看法，他似乎更看重社會責任，更想去改變房地產行業的一些痼疾。

比如，當談到萬科近期的自持地塊時，郁亮表示，這是基于對行業的判斷——未來的趨勢租售并舉。今天城市年輕人購房困難，“只租不炒”的定位會把這個缺補上。“70年的使用權作為租房物業，我覺得是可以算過來賬的，我們用經營思路代替開發思路，如果我們為年輕人租房問題出一份力的話，相信市場也不會虧待我們?！彼f。endprint