持續改進：走進帕卡發動機公司

持續改進：走進帕卡發動機公司

編者按

本文發表于2017年3月的《質量雜志》，作者米歇爾?班格特是《質量雜志》的主編。本文以美國帕卡發動機公司的一家工廠為例，介紹了該公司如何憑借不斷改進的流程、質量文化和解決問題的精神，贏得了2017年年度質量工廠的殊榮。

如果你不看好當今制造業，就該去美國的密西西比州看看。帕卡發動機公司（Paccar Engine Company，PEC）的工廠就位于那里，自2010年6月建成后，該工廠從未停下流程改進的腳步，并獲得了2017年年度質量工廠的稱號。

這家工廠現在具有日產140臺重型卡車發動機的生產能力，幾乎是其初期產量的6倍。工廠蓬勃發展，一派欣欣向榮的景象。公司的500名員工大多視公司為工作的好地方，他們樂于接受挑戰并享受解決問題的樂趣。2015年，該公司員工提出的146項改進建議就讓工廠全年節省了約1200萬美元的開支。

生產流程和質量改進

以日產300臺發動機為目標，工廠最早開始生產MX-13柴油發動機，該發動機因具有13升的發動機缸體而得名。2016年，帕卡發動機公司也開始生產MX-11柴油發動機。

由于排量監管政策不斷變化，而且這種變化以后會越來越多，公司在生產流程和產品方面都進行了調整，每款型號的發動機都可以根據不同的配置進行定制生產。在帕卡公司工作長達24年的工廠經理蘭斯?沃爾特斯說，10年前生產的MX-13發動機和現在生產的MX-13柴油發動機差別很大。工廠每月都會根據監管政策的變化或零件供應商的產品升級，來調整生產流程。

工廠生產的發動機成品會被運往帕卡公司的3家卡車工廠，有的發動機缸體和氣缸蓋也會被運往歐洲，用于帕卡子公司荷蘭達夫工廠生產的MX-11柴油發動機。

在北美路上行駛的卡車中，每10臺就有1臺搭載有帕卡發動機公司生產的發動機。因此，沃爾特斯常提醒員工，他們每天都有可能在路上看到自己生產的產品。沃爾特斯說，他很高興看到員工在高科技制造業取得的成就，也為工廠能提高當地就業率而感到驕傲。

走動管理

在帕卡發動機公司的工廠中，到處充滿著質量保證的氛圍。例如，發動機上的質量管理代碼可確保產品的可追溯性，工廠質量經理羅伯特?拉弗朗斯說：“這是我們的生存之本。”這只是質量監管過程的一個環節。

操作人員在工作中要進行自查，同時也要互查。前期生產過程中，機器操作似乎多于人工操作，但是，后期就需要更多的人工操作。操作人員根據屏幕上的可視化工作指令來確認工作的正確性。

在模擬山地及其他各種不同的路況條件下，對發動機進行一系列的功能測試。完成裝配的發動機通過檢查后進行噴漆和裝運。公司以供應商和競爭者的標準為標桿，確保裝車的發動機符合自己的質量標準。

作為支持標桿學習的管理者，拉弗朗斯和他的團隊參觀過豐田和日產汽車的生產設施，他說：“標桿學習讓我們受益匪淺，這是激發靈感的唯一途徑。”

質量文化

帕卡發動機公司的工廠在2008年成立時，團隊成員僅有12人，如今具有500多名員工和4公頃生產基地的規模。

協調員瓦妮莎?阿拉德最初進入公司的時候，在生產線上工作，后來轉到質量部門做團隊協調員。她非常熱愛工程師的工作，也樂于把握機會解決問題。她說，用根源分析法避免錯誤，能帶來很大的成效。

帕卡公司一直在貫徹六西格瑪文化。如同在石匠的故事里，石匠們說自己是在建一座大教堂而不僅僅是雕刻石頭一樣，阿拉德提到，帕卡員工接受的培訓是要認識到自己是在制造發動機而不僅僅是擰緊螺絲釘。因此，員工心里所想的不是抽象的質量管理概念，而是如何最好地提升卡車性能，讓終端用戶利益最大化。阿拉德說：“他們明白怎樣讓自己這顆小小螺絲釘發揮大作用。”

解決問題的精神

負責組裝加工的團隊協調員雷?波奈爾最初入職帕卡公司時，工廠只生產兩款發動機。現在，帕卡公司可以生產11款不同配置的發動機，涵蓋了一系列設計、車型以及排量。

隨著產品結構的發展，相關軟件也要隨之變化。在原來的系統中，荷蘭達夫工廠一位工人的錯誤，可能會導致美國哥倫布市工廠的生產線停產。波奈爾說，他們現在研發了一款新的流程編輯工具，用來解決各種客制化產品生產過程中的突發狀況。這次研發源于帕卡公司管理層賦予了工程師解決問題的權力。

這種解決問題的精神營造了一種良好的工作氛圍，使所有的員工都樂在其中。波奈爾說，這讓工程和質量團隊有一定的掌控權，能提升內部知識，讓他們不用依靠供應商，自己就能解決問題。

考慮到工廠所處的地理位置，這種自己動手、豐衣足食的精神是值得提倡的。因為工廠雖然靠近公路，卻沒有其他的交通設施。然而，如果工廠有自己的專家，地理位置就不成問題了。無論所處何地，提升內部解決問題的能力都是一種競爭優勢，如波奈爾所說，這種內部能力有助于公司保持競爭力，成為行業先鋒。這一點，帕卡公司做到了。

（王蕓 編譯）