論信息系統項目人力資源管理

王俊智+李垠瓊+李垠珠

摘 要：本文結合筆者的實際經驗就該項目的人力資源管理作翔實論述。首先論述項目人力資源管理的基本過程及各過程要完成的主要工作；然后闡述在項目人力資源管理過程中采用的技術、方法和效果；最后結合實際項目經驗，談談我在項目人力資源管理過程中的經驗和體會。

關鍵詞：人力資源管理；項目經驗

引言：

2013年10月，筆者參與了某省公共資源交易中心開發的公共資源交易綜合管理系統項目建設，并擔任項目經理，負責項目管理工作。項目主要建設內容包括：一是對原有的傳統管理模式的優化改造，建設互聯網環境下的電子化的招投標模式；二是根據招投標的流程，系統要求對項目登記、電子招標、電子投標、電子開標、專家評標、中標結果公示、合同登記、招投標項目管理八大功能模塊，包括建設工程交易、政府采購、土地招拍掛、產權交易、大型醫療設備及醫用耗材采購等6個子系統的開發，涉及375個功能點，覆蓋全省的地級市和縣級市的公共資源交易中心及相關代理機構。項目總投入380萬，歷時17個月，在2015年3月通過了公共資源交易中心的正式驗收并上線運行。

一、項目概要

2013年10月，我參與了某省公共資源交易中心開發的公共資源交易綜合管理系統項目建設，并擔任項目經理，負責項目管理工作。某省公共資源交易中心，下設17個地級市，140個縣級市以及200多個相關的代理機構，年使用量可達100萬次。隨著市場經濟的不斷發展，公共資源配置市場化改革成為必然，公共資源交易引入招投標、拍賣等市場競爭機制，引導私人企業和社會資本參與公共資源的提供和經營，改變了提供公共資源效率低、成本高的狀況，取得了較好的成效，公共資源招投標模式也逐漸形成。傳統的招投標模式采用“紙質方案和人為監督”為主的傳統管理模式。電子招投標模式是在遵循現有招投標相關法律法規的前提下，以信息技術為依托，通過互聯網完成信息發布、標書下載、投標、專家抽取、開標、評標、合同授予等工作環節，實現招投標活動全過程的數字化、網絡化、高度集成化。

此項目總投入380萬元，建設周期從2013年10月8日至2015年3月30日止，歷時17個月?？紤]到系統的易維護性和易擴展性，采用三層B/S架構，為便于對接，使用.net平臺開發，使用oracle 11g數據庫，網絡操作系統采用windows 2003 server， 采用兩臺IBM Power 730小型機做數據庫服務器，兩臺IBM x3650 m5作應用服務器。用rational rose進行UML建模，load runner進行系統測試。項目主要建設內容包括：一是對原有的傳統管理模式的優化改造，建設互聯網環境下的電子化的招投標模式；二是根據招投標的流程，系統要求對項目登記、電子招標、電子投標、電子開標、專家評標、中標結果公示、合同登記、招投標項目管理八大功能模塊，包括建設工程交易、政府采購、土地招拍掛、產權交易、大型醫療設備及醫用耗材采購等6個子系統的開發。三是在不影響正常的公共資源交易業務的情況下進行新系統的上線實施工作。

我所在的公司雖然在全省公共資源交易項目中取得成功，但團隊成員普遍缺乏對招投標業務的認識和開發招投標交易信息系統的經驗，此外由于項目復雜，除了省公共資源中心、還有地級市、縣市區公共資源交易中心等多個單位，這無疑加大了項目開發的難度和風險。

于是筆者決定在人力資源管理計劃編制、團隊組建、團隊建設及團隊管理方面節約人力物力多點心思，重視項目團隊的內部溝通和外部溝通，力求建設一個高效、運行良好的項目團隊；提高個人和團隊的技能，改善項目績效。

二、項目人力資源管理的過程、方法和效果

項目管理成功，除了讓時間、成本、范圍和質量滿足客戶要求，項目管理中的”人“也是非常重要的，如何充分發揮”人”的作用，對于項目的成敗起著到頭重要的作用。項目的人力資源管理是項目管理的重要組成部分。項目人力資源管理就是要有效發揮每一個參與項目人員作用的過程，包括組織和管理項目團隊的所有過程。在項目實施過程 中，需要開展人力資源計劃編制、團隊組建、團隊建設和團隊管理等一系列管理活動。

1、識別項目角色、職責，制定人力資源計劃并組建項目團隊。此過程要識別項目中的角色、職責和匯報關系，制定組織結構圖、角色與職責和人員配備管理計劃，為后續的人力資源管理過程提供筆者根據項目計劃、活動資源估計，通過內、外部招募的方式，形成項目的組織設計、角色及職責規劃。項目由公司的PMO牽頭，下設項目經理，筆者承擔項目經理的角色，由于該項目涉及到八個子系統的開發，筆者按照技術書都能通過成立5個子項目組，并分別任命子項目經理，對子項目進行分別管理。

2、建立溝通匯報機制，關注團隊成員需求，打造高效團隊。項目團隊建設，此過程是為了建設一個高效、運行郁伯仁項目團隊，提高個人和團隊的技能，以改善項目績效。團隊建設的工具技術主要有：一般管理技能、培訓、團隊建設活動、基本原則、同地辦公（集中）、認可和獎勵等。根據團隊發展模型栽倒嘎然曼階梯理論，團隊發展會經歷形成期、震蕩期、正規期、表現期、解散adwe.iv有新成員加入到團隊時，團隊重新進入形成期。這時筆者會召集團隊聚餐、戶外活動，滿足成員的社交需求。在新進人員管理方面，筆者為每位新成員指定了“師傅”，倡導新成員重點負責模塊維護工作，老成員負責新功能開發，并鼓勵師傅對徒弟大但授權，讓新成員適當地承擔有技術挑戰的工作。在團隊的副代表往往對，成員間由于工作意見出現分歧和沖突。此外，有效的溝通機制有助于工作效率的提高，從而有利于項目進度的提升。

3、采用項目績效評估跟蹤個人和團隊績效，本著解決問題的原則進行沖突管理。管理項目團隊，此過程跟蹤個人和團隊的績效、提供反饋、解決問題并協調各種變更（人員），以提高項目項目績效。主要工具技術：觀察和對話、項目績效評估、沖突管理（問題解決、妥協、求同存異、撤退、強迫）、問題日志。筆者采用觀察和交談、項目績效評估的方法實現對項目團隊的管理。在對項目內部成員制定績效任務時，首先對每個崗位的工作內容進行分解，確定崗位職責及任務內容，然后針對每個崗位的工作在進度、成本、質量上設定KPI值，設定KPI值的時候考慮以前團隊成員的工作標準，將KPI值設定為高中低三種檔次，不同檔次給予不同的獎勵，接著確定 KPI的評分標準和指標權重等，最后確定一年兩次的考核頻率。在平時，筆者會定期或不定期以各種方式與團隊成員進行績效溝通，注意收集與績效相關的數據，記錄好的或不好的行為，為績效評估提供基礎資料。

三、項目總結

經過17個月的項目開發，公共資源交易綜合管理系統順利上線，運行至今用戶反饋良好。該公共資源交易系統開發項目由于業務復雜，技術實現難度較高，建設周期長等原因，建設過程困難重重。但由于筆者及項目團隊十分重視項目的人力資源管理，制定了詳細的人力資源管理計劃，明確了各自的角色與職責，在項目實施過程中采用多種方式開展團隊建設和團隊管理工作，最大限度地發揮了項目組成員的合力，使得項目能夠按時、按質完成。筆者認為，知識型員工往往注重自我坐標的實現，不愿受別人的束縛，因此，作為項目經理，要從管人向管事轉變，充分體現成員的人人意愿。溝通、重視、信息、承諾、支持、創新、學習和合作是知識型員工的管理法則。成功、高效的團隊具備以下特征：項目目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻；有效的組織結構，結構清晰；團隊崗位角色明確；共同制定并遵守的組織紀律、郁伯仁團隊秩序；相互信任，關于總結和學習的氛圍；有恰當的領導，有統一領導之下雙能發揮團隊的力量；有良好的團隊氛圍，開放的溝通；有成文或習慣的工作流程和方法，且流程簡明有效；項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準；良好的合作，協同工作。

作者簡介：

王俊智（1979年01月），籍貫：山東省諸城市，職稱：信息系統項目管理師，研究方向：信息系統項目管理.endprint