關于中日企業非鹽產品經營戰略的思考

張君

關于中日企業非鹽產品經營戰略的思考

張君

2017年1月1日，《鹽業體制改革方案》正式實施之后，中國鹽行業內開始了一輪前所未有的市場競爭，制鹽企業和運銷企業從各自的優勢出發，揚長避短，采取了各種營銷方式大力推銷企業產品和服務。一時間，自上世紀90年代以來相對穩定的中國鹽業市場，特別是食鹽市場的“冰山格局”被逐漸擊破，新一輪的以綜合實力為支撐的競爭角逐日漸激烈。

幾年前多數鹽業企業，特別是運銷企業還在如火如荼地開展非鹽產品經營，利用原有流通領域內的渠道優勢，代銷代理代售一系列日化日用產品、其他日常食品產品等，以實現最大化利用物流網絡，增加企業收益。這股潮流源于借鑒鄰國日本鹽業同行的經驗，自2009年開始很多國內企業先后邀請日本鹽企友人來華介紹專賣取消后企業發展經驗，一些企業也曾選派高級管理人員到日本進行實地學習和考察，回國后在本單位和本地區就日本同業的成功經驗大力推行。大規模的非鹽產品運作曾經成為國內大型運銷企業間相互學習借鑒和同行競爭的發力點。然而最近幾年很多產品已經開始退出企業的銷售平臺，不少企業甚至開始清算或者處理部分非鹽產品，初期投入的運營成本也隨之付之東流。

究其根源，是什么原因導致同樣的產品策略在中國沒有達到預期的效果呢？相似的文化習俗、相似的鹽業系統、相似的經營方式，卻產生不同的銷售結果。深思中日兩國鹽企的營銷策略組合后，筆者認為有以下幾點值得中國鹽企深入研究。

一、中日兩國政治經濟發展差異程度決定了相似的非鹽產品營銷策略很難取得相似成果

作為一衣帶水的友好鄰邦，中日兩國關系源遠流長，文化習俗等諸多方面有很多相似之處，不少人認為中國人與日本人生活習慣相似，社會習俗相近，于是，便順理成章地認為日本鹽企的成功經驗很大程度上也適用于中國市場，實則不然。

日本早在戰國時代（1467～1615年），三大名之一的織田信長（大名，即日本封建時代的大封建主，擁有強大的軍政財權）作為日本統治階級的代表，就已經開始接受歐洲先進事物，較早地引入了火槍火炮。荷蘭人和葡萄牙人傳教士也將歐洲的經濟社會秩序和文化生活方式不同程度的引入了日本社會。1854年《日美親善條約》簽訂，日本開始了真正的對外貿易，并通過引入西方的先進技術設備，走上了強國之路。之后的百余年間，日本逐漸成為亞洲強國，明治維新后日本社會政治體系效仿美國，國民經濟經歷了高速發展的黃金時代，財富的積累、社會的穩定、福利制度的完善使日本普通民眾的生活相對更加富足。這些細微的變化通過日積月累的積淀，西方的生活方式、飲食習慣深刻滲入到普通日本人的生活中。筆者曾在日本的東京、大阪、神戶幾個城市親身體驗過普通日本人的生活，除了一些年事已高的老人還保留著傳統日式飲食的生活方式，大部分中青年齡層的生活方式非常西化，小學生常吃的也是改良過的漢堡牛肉餅，意大利面、法式甜品等等。在日本的眾多城市中，許多一般規模的城市都有口碑極好的西餐館，可見西餐和西式生活在日本的普及程度。不少日本人追求生活品質，這一點充分體現在他們對極致美食的探索上，為了一份獨有的味道，日本人多會精心挑選上等的食材，從煎牛排的鹽到做色拉的油，可謂盡善盡美。

中國自改革開放以來也發生了極大的變化，國民經濟總值不斷提高，2010年超過日本成為全球第二大經濟體。然而，中國的人均GDP還處于發展中國家水平，除了北上廣深等一線城市之外，中國社會的整體發展情況、人民的整體富裕程度與日本相比還有一定差距。大多數的中國人每日還是以幾千年來沿襲的傳統飲食方式為主，在烹調手法、食材選擇、口味偏好等細節方面并沒有如同日本國民那般程度的西化情況。

二、中日兩國國民受教育情況不同，面對同樣的營銷策略，兩國社會民眾的反應不盡相同。

日本自1853年起先后進行了三次教育改革，當今日本社會普及九年制教育，政府對教育事業本身的重視保證了全民素質的不斷提高。日本很多家庭主婦都是接受過高等教育畢業的大學生，整日操持家務的主婦們更愿意也更有可能在同類商品中通過甄別各類信息挑選最合適的商品。

近年來，中國的確在高等教育的推廣和義務教育的普及方面取得了長足的進步，據全國第六次人口普查數據顯示，2011年中國民眾受過高等教育的比例為8.93%，文盲率已經從2000年的6.72%下降到2010年的4.08%。需要注意的是，中國龐大的人口基數決定了文盲依舊是一個棘手問題，這些文盲中70%是女性，而家庭中母親的受教育程度往往決定了整個家庭的生活狀況和飲食方式。筆者曾在北京大型連鎖超市的貨架旁與前來購買調味品的普通消費者了解問詢，發現少有消費者能說明如何區別優質醬油和普通醬油，也少有人愿意關注不同價差的食鹽產品。對大多數消費者而言，通過現有產品信息進行科學比較和判斷是沒有必要的，“盲從”的心理、“守舊”的習慣導致鮮少有人愿意花更多的價格體驗新鮮產品。

三、中日鹽企營銷的具體非鹽產品不同，輔助的銷售手段不同，最終結果也截然不同。

日本鹽企在非鹽業務的開拓和經營方面有其獨到的視角和運作方式，積聚了多年的商貿物流經驗，日資企業普遍在產品選擇、目標市場地位、市場開發、營銷和網絡渠道管理方面更加成熟。

日本是當今在售食鹽品種最多的國家，市場上投放的食鹽品種達2000種以上。僅日本鹽商株式會社（日本規模較大的鹽業運銷企業，與日本海水株式會社保持著緊密合作的關系，持有海水會社股份。日本鹽商擁有幾乎覆蓋整個關東地區的銷售網絡）一家公司經營的品種就多達800種以上，公司自產的品種達500種以上。這些產品并不是全部投放同一市場，而是根據地區差異、人口比例和消費習慣等有針對性地投放。秉承了這種差異化營銷的管理理念，認識到了單一產品結構應對市場競爭的局限性之后，日本鹽企于上世紀90年代初嘗試在鹽以外的領域進行經營探索，經過十余載的運營積累，形成了如今“以鹽業生產為核心，秉承傳統產業，同時努力以更先進的技術為社會提供安全、安心的其他新產品”的非鹽產品格局，總的來說可以概括為三大特點:

第一，突破原有產品局限，向高新技術、環保領域、能源領域拓展。這聽起來似乎有些不可思議，鹽業作為傳統領域行業的基石，如何做到如此跨度之大的轉型？這里需要介紹一下日本鹽企中的領軍企業，日本海水株式會社。隸屬于日本AW（空氣·水）株式會社的日本海水株式會社（業務相對獨立），是一個綜合性的集團公司，公司經過多年發展已經將業務拓展至鹽以外的環境事業、電力事業和食品+農業事業方面，在水處理技術和設備開發、土壤處理和保護、火力發電和生物能發電、高端食材引入和種植、現代有機農業等業務領域內取得了極大的成功。會社立足于鹽事業，通過與鹽業生產和鹽業產品銷售相關的食品行業領域、環境領域不斷開拓新的業務視野，主打的產品不僅包括日本傳統食品海苔、經過海水淡化技術處理過的純凈水，還有以鉀肥為原料生產的進口歐洲蔬菜。基于母公司的高端技術支持，海水公司開發出了多種環保產品，如污染物除渣劑、放射性物質吸著劑、污水處理設備等，還通過技術改造使用生物能發電技術，不僅節約成本，而且符合政府提倡的、民眾接受的環保理念。赤穗鹽場自建的廢渣發電項目（16530千瓦/年發電能力），多余電能可供周邊其他工廠和居民區使用，經濟效益社會效益雙豐收。跨領域的產品戰略和高技術含量，是海水公司非鹽領域內拓展業務成功的前提條件。可以說，公司非鹽領域內的業務價值已經遠遠超越了原有的鹽業部門的業務價值，筆者認為這才是拓展非鹽業務、提升企業核心競爭力的不二法寶。

海水株式會社業務板塊

第二，是圍繞食品、鹽品不變，日本鹽企的產品策略和營銷策略頗有新意。以上文所述的日本鹽商株式會社為例，自1995年日本鹽業專賣制度廢除之后，日本鹽商會社通過與其他同類鹽業批發公司的同業兼并，擴大了公司的規模與實力，在關東地區鋪設了10家分公司，構建起自己的銷售網絡。在新品開發方面，日本鹽商與國內7家（現剩5家）大型鹽業生產企業或鹽業管理機構建立供銷合作關系，遠赴美國猶他州、西澳大利亞州、印尼島尋求優質鹽源，將優質的鹽產品銷售到日本國內。此外，在以敏銳的商業眼光捕捉到日本社會對于西式料理，特別是意大利食品越來越高的偏好之后，日本鹽商調整了非鹽產品策略，開始側重于西餐原材料的引入和銷售，例如各種花樣的意大利面條，搭配的面醬，品級不同的法國、意大利紅酒，奶酪和火腿制品，制作早餐三明治常用的歐式腌菜，橄欖油和歐洲專有的香料、調味品等。對于這類非鹽產品，除了利用傳統的銷售網絡進行選擇性推廣營銷，日本鹽商會社在東京都等重點城市的熱鬧街區設立專門的意式食材專賣店，名為“il gusto Dolce Vita”，譯為美味生活，安排專業的銷售人員推銷各類食材。這種方法不僅得到知名酒店、專業意式餐廳的肯定，與之簽訂了穩定的供貨訂單，還受到了大批中青年人群的追捧，店鋪每個月的銷售成績非常可觀。最令筆者動容的是，會社在門店的二層開辦了專門講授意式烹飪方法的“料理教室”，每周開班，吸引了一大批美食愛好者踴躍參加，這類人群的廣告效應堪比名人效應，帶動了樓下食材的熱銷，“il gusto Dolce Vita”在專業食材銷售領域名聲大噪。同樣是以食品為主的差異化營銷，配以得當的輔助手段，得到的收益卻是傳統銷售方法的幾倍甚至幾十倍。筆者還了解過日本其他幾家鹽企的產品策略，差異化營銷輔以得當的合作方式，自專賣取消市場競爭結束之后，日本的鹽業市場少有出現惡性競爭的情況了。

同樣利用原有的鹽產品銷售網絡銷售其他非鹽產品，中國鹽企起步較晚，直接效仿日本同行的成功經驗。一是通過代理代購代銷的方式，利用已有的食鹽產品物流、批發和零售渠道銷售如糖類、酒類、油類、山珍、醬料等副食品和鹽枕、浴鹽類的日化鹽產品；二是直接引入進口類產品，作為非鹽業務明細中的高端主打產品，如進口葡萄酒、奶粉等。三是直接成立專業子公司，如銷售汽車的4S店，經營小額信貸的金融公司、典當行等。

近幾年的經營實踐證明，以原有的網絡優勢為基礎的非鹽產品經營，并沒有達到預期效果。筆者了解到，除了個別鹽企開拓的小額信貸、典當和汽車銷售等業務之外，大部分企業的非鹽經營先后出現了不溫不火的現象，曾經一度在“1號店”、“蘇寧易購”等網絡終端宣傳的沸沸揚揚的進口高端非鹽產品也正悄然退出內地市場。其中銷售業績與投入產出的不平衡是解釋這類現象的根本原因。

中國鹽業企業非鹽業務比重分布圖（截止2015年）

第三，對產品生命周期客觀公正的認知是非鹽產品戰略得以成功運營的基礎。現代日企大多具備扎實的經濟理論基礎，有著多年完全市場化競爭的實戰經驗，他們對于產品生命周期的認識較為客觀，對于認定可行的產品策略，既有足夠的耐心也有足夠的財力支持，能夠認同產品生命周期理論并且堅持銷售引入期較長的優質產品。對于本身有特色的產品，甚至可以花費3年甚至更久的時間經營市場和培養目標客戶群，對高端產品特別是進口高端食品類產品則愿意花10年之久進行市場宣傳，維護產品形象。舉例而言，日本鹽商的現任管理者曾多次赴歐洲調研，之后制定了經營意式食材的產品戰略。戰略執行的初始階段，也曾經歷了種種困難，但是公司的支持和扶持使這項產品策略得以堅持了下來，并逐漸獲得市場的認可，取得了相對穩定的市場銷售業績。曾經有人提出過質疑，認為偌大的歐洲或者美洲市場，都有其他更好的更有競爭力的食品資源可以引入，為何日本鹽商執著于意式食材這種大眾性的附加值相對較低的商品。而日本鹽商會社的回答至今仍在筆者的腦海中回響：“比起眼前一時的銷售業績，我們更期待長期的發展成果。意大利在歐洲乃至全世界的經濟文化領域自古至今都有很大的影響，歐洲最早的文藝復興也是從意大利的佛羅倫薩開始的，意大利人對于生活和美食的熱愛程度眾人皆知，被我國越來越多的普通民眾所接受所喜愛，成為很多家庭料理的選擇。”筆者認為，這種對產品生命周期客觀公正的認識正是日本鹽商非鹽產品戰略取得成功的重要因素。

第四，集團化的統籌運作是非鹽戰略成功運營的關鍵。日企的成功經驗再次證明，集團化的統籌運作，實現傳統與現代的巧妙結合，對于彌補鹽業企業單一經營模式的短板是非常必要的。日本鹽企中較為優秀的企業在市場化經營道路的探索中意識到了傳統領域經營的局限，為了突破短板限制，他們有的企業通過合并聯合壯大實力，有的企業通過加入大型的綜合企業集團實現與現代高新技術行業快速對接。憑借大型綜合集團的雄厚實力，傳統鹽業企業在新品開發、市場拓展方面擁有了更多的機會、更強的融資實力、更高的創新能力和更有針對性的技術開發優勢。上文中提到的日本鹽商株式會社，與日本海水會社之間常年保持著業務合作，日本鹽商持有日本海水的股權，兩者在鹽品銷售戰略上互為補充，資金、技術上互助共贏。現在，日本海水會社與日本鹽商聯合控制了全日本市場上80%的鹽產品銷售，其中70%的產品由日本鹽商經銷，通過設在關東地區的10家分店銷售給指定客戶；剩余的30%份額由日本海水銷售，海水公司則通過特定的目標客戶進行直銷，兩者在渠道、目標客戶的劃分等方面達成高度默契，互不傾軋。同時，日本鹽商在售的一些非鹽產品，如烤海苔、制作飯團等日式傳統食品的腌漬梅子、海苔粉芝麻調料等也是海水會社的產品。同一集團內部的有效協作和優勢互補，實現了兩個鹽業企業在專賣制度取消后的成功轉型。

筆者曾經了解過國內非鹽產品的運作情況，相比較而言，在非鹽被引入整個業務板塊的初期，多數產品因其靈活性強、關乎每日生活的特點而備受關注。在經歷了一段時間的嘗試經營之后，不少企業發現國內的非鹽產品存在著附加價值低，替代性強，占用資金比例大，流通率低等問題。由于經營非鹽業務的企業在產品開發、產品定位和營銷方面很難與其他兄弟單位開展協同合作。由于缺乏有效的管理，沒有專業的網絡銷售平臺和銷售人員進行產品宣傳和客戶關系維護，單單依靠鹽業企業傳統的配送網絡，多數企業的非鹽品類銷售業績平平，經過瓶頸期之后依然沒有突破，最終被逐漸放棄，淘汰出局。

鹽業體制改革方興未艾，鹽產品仍舊是絕大多數鹽業企業的主打商品，如何實現同質產品的差異化營銷是我們首先要解決的問題；單一的產品結構依舊是困擾企業發展的掣肘難題，然而中國現在的社會綜合發展形勢同樣容不得簡單照搬其他國家鹽業企業的經驗。無論哪類產品的開發，一味的模仿和跟風都不是最終解決問題的捷徑。筆者認為結合地域優勢、企業技術優勢，制定差異化的產品策略才是化解當下行業內部競爭形勢白熱化的最佳途徑。建議有條件的企業將有特色、有增值潛力的非鹽產品堅持經營下去，不要盲目效仿跟風或者放棄。期望本文中提到的日企的成功經驗對廣大國內鹽業從業者特別是戰略制定者有些許借鑒意義。

后記：

市場競爭愈發激烈，通常情況下需要捕捉每一個有用信息為己所用，適度調整企業經營布局，這強調的是商戰戰術里的“變”；而充分的前期市場調研，扎實地宣傳和企業自身對產品的信心也是一個產品能夠被大眾接受的決定因素，這闡述的生意經中的“守”。變與守的恰當結合，才能使一個商品的潛在價值被充分發揮出來，而開發和銷售這件商品的企業才能最終獲益。截稿前，筆者非常欣慰地了解到，目前已經有少數企業通過認真分析所在地區的特點和本企業優勢，積極響應國家倡導的“發展藍色海洋經濟”、“保護和宣傳傳統文化”等理念，將鹽業企業的生產同國家的沿海發展戰略、傳統文化復興戰略緊密結合，打造出了一些富有地區特色的生態產業鏈、文化旅游產業鏈等新興特色業務板塊。筆者認為，這類業務的拓展將會成為今后一段時間內項目所在區域、所在企業的新業務增長點，希望今后有更多的“天空之境”—青海鹽湖文化旅游和“海鹽文化”主題酒店之類的亮點被鹽業企業發掘出來，以特色服務提升企業價值。

（作者單位：中國鹽業協會）

（編輯：李紅艷）