掙值管理在系統集成項目的應用研究

雷耀平

摘 要 信息系統集成項目是一項富有挑戰性的IT任務，按照傳統管理辦法，無法對項目的進度和成本進行有效控制，本文結合項目管理中關于進度管理的科學理論，引入網絡計劃技術、關鍵鏈理論和掙值管理的思想，并應用到具體的系統集成項目實施中，對該項目的進度計劃進行動態監控，對監控結果進行驗證、分析和研究。

關鍵詞 掙值管理；系統集成；項目；應用

中圖分類號 TP2 文獻標識碼 A 文章編號 2095-6363（2017）16-0144-03

隨著信息技術的快速發展，信息系統的集成應用成為各企業提升管控，避免信息孤島、提升生產競爭力的必要措施，但因信息系統項目具有技術更新快、需求持續變化以及項目人員管理困難的問題，給實施相關的項目造成了一定的難度。傳統的項目管理很少合理應用項目管理工具，導致工期加長、盲目趕工期、搶進度的情況會加劇項目成本的增加，最終導致項目失敗。本文以某生產管理信息系統集成項目為研究對象，運用項目進度管理中的理論和技術深入剖析該項目存在的問題，建立工作分解結構、制定項目進度計劃、運用進度控制理論，建立進度管理模型，重點利用掙值管理法對該項目的成本和進度實施動態監控，以期改進我公司對集成項目的管控辦法，提高工程項目控制水平[1]。

1 系統集成項目進度的信息采集

在執行項目過程中，基礎信息的采集是進行項目合理管控的基礎，能及時獲得準確的項目信息對制定合理的控制措施至關重要，一般我們可以采取兩種辦法采集相關信息。

1）作業狀況表和甘特圖。按項目計劃規定內容要求各單位完善每日已經完成的工作量和資源配置使用情況，這樣可以為項目進度管理人員提供與計劃工作對比的依據，階段性發現偏差，并能及時對項目產生的偏差進行分析，制定調整措施；進度控制人員及時制定作業狀況表，標識項目的實際進展情況，用甘特圖展示實際進度和計劃之間的關系。

2）項目會議。項目計劃中對項目會議的頻次和內容有具體要求，在按周期和要求召開會議的同時還需要根據項目進度召開必要的碰頭會，通過項目會議項目成員全面了解具體進度情況，準確掌握項目存在的問題和困難，也是項目內部溝通和交流的重要渠道。

2 項目進度監控

為能更有效的對系統集成項目進度實施管理，需進一步規范項目進度計劃控制流程，由專人負責項目進度計劃的跟蹤與檢查，及時測量項目實際進展情況、記錄實際執行結果、并與計劃進行比較、匯總各方面存在的問題、撰寫進度分析和評估報告、做好資料收集和備案等工作、從而為項目進度控制和成本控制提供數據

支撐[2]。

里程碑是項目的重要節點，是項目階段驗收和檢查的關鍵點，采取會議形式及時對里程碑階段的工作進行總結、確認并采用偏差分析技術與原計劃進行對比，如與計劃相符則繼續按原計劃繼續執行項目；如實際情況與原計劃發生偏差，有延遲或超前的情況，應立即啟動變更管理流程，按照預定的變更計劃對現階段工作進行更新或調整，采取適當措施與原計劃保持一致。

總之，信息系統集成項目的實施，需要對實施過程進行嚴格的跟蹤和控制，確保計劃不偏離，成本不超標，適時采取措施對項目進度進行調整和更新，才能確保項目的如期完成。

3 掙值管理法的進度與成本控制

現有某生產管理信息系統集成項目，引入掙值管理法，對該項目的進度和成本進行研究討論，該項目網絡圖如圖1所示。

從以上網絡圖的各項任務中，選取任務1、3、6、7、8、9，也就是系統建設現狀調研、用戶需求調研、需求分析報告、系統設計、功能設計、數據庫設計作為研究對象，全面闡述掙得管理法的應用效果。

4 集成項目基本參數

掙值管理法中，主要參數有3個，包括計劃價值（PV）、實際成本（AC）和掙值（EV），此處，我們約定對項目成本和進度進行監測時間為每項任務最后一天結束的時刻。根據掙值管理法的3個基本參數的計算公式，結合項目計劃工期和實際工期對照表及項目統計數據，計算出各檢查點的計劃價值、實際成本和掙值數據如表1所示[3]。

5 項目評價指標

項目掙值管理法有成本偏差（CV=EV-AC）、進度偏差（SV=EV-PV）、成本績效指數（CPI=EV/AC）、進度績效指數（SPI=EV/PV）四個評價指標。其中，成本偏差、進度偏差這兩項指標可以直接表示項目成本與進度控制的絕對誤差。成本績效指數、進度績效指數能夠反映出項目成本、進度控制的相對誤差。根據以上獲得的各檢查點的計劃價值、實際成本和掙值數據，結合成本偏差、進度偏差、成本績效指數和進度績效指數計算公式，分別獲得各檢查點的評價指標如表2所示。

6 項目的預測變量

掙值管理法中，對于項目執行后期的時間和成本趨勢預估，有2個參數來進行評價，即：完工費用預測（EAC）和完工時間預測（ETC），通過這兩項指標的計算，可以提前掌握項目進度執行情況和成本的發展趨勢，并為后期項目決策提供數據依據，以下是各檢查點完工費用和完工時間預測結果如表3所示[4]。

通過掙值管理法的兩個預測變量的計算，項目未完工情況下預計工期的平均值為184天，未完工情況下費用預測的平均值為3 771 629元，均高于預測總工期和預算總成本。

7 項目進度和成本控制分析

結合本項目，掙值管理法的計算過程是：先獲得各檢查點的基本參數，然后計算出各檢查點的評價指標，進而獲得未完工費用和完工時間兩個預測變量，以此判斷項目的進度和成本執行情況，通過數據對比，能直觀判斷項目的偏差情況，此方法是對項目進行合理控制的有效保障。

以上各檢查點的進度績效指數SPI值，只有任務6“需求分析報告”這個檢查點的SPI值大于1，說明在該階段項目進度與原按計劃保持一致；而進度績效指數SPI值小于1說明項目進度有拖延的情況，按照這個進度繼續執行項目，到項目結束時工期會比計劃工期多一天。總體來講，該項目前期進度比計劃遲緩，尤其是“用戶需求調研”和“功能設計”兩項任務，因為在前期對客戶的需求認識不到位、不全面，對企業的實際流程掌握不清楚，導致客戶的需求與實際開發結果脫節，系統集成結果不適應企業的實際情況，在項目后期導致項目出現返工，嚴重影響項目進度。為了糾正項目進度方面的偏差，項目組采取了一定的補救措施：引入高端人員參與項目、優化項目計劃，對項目資源進行整合、并行相關工作等，最后雖然項目進度有所提前，但項目成本卻增加了很多。

從成本績效指數數據方面看，各檢查點在項目初期的CPI值都小于1，說明成本超支，而成本偏差CV絕對值比較大，說明該階段項目實際成本支出遠大于計劃成本，項目成本嚴重超支。同樣，按此進度結合掙值計算方法對未完工部分的費用進行預測，可以判斷項目整體費用會遠高于預算總成本。主要原因是項目前期進度延遲，而為了趕工又增加了項目成本。在“功能設計”和“數據庫設計”兩個檢查點的成本績效指數CPI大于1，說明后來項目組在對成本控制方面采取的措施還是取得明顯效果。

總之，掙值管理法在該系統集成項目中綜合應用，使項目管理團隊對該項目的進度計劃和成本管理過程得以驗證和優化，并可以及時發現項目實際進度與原計劃的偏差情況，經過對偏差進行深入分析，采取針對性的措施進行糾偏，或規避或減少了項目進度和成本控制過程中的風險，實現提升工作效率，提高項目成功概率的目的。

參考文獻

[1]王莉.對于項目管理方法——掙值法的推廣[J].四川建筑，2010（2）：260-261.

[2]王雙平.弱電智能化系統項目管理探索[J].科技傳播，2010（9）.

[3]彭習兵.基于改進掙值法的工程項目三大目標控制研究[J].企業技術開發月刊，2010，29（4）：60.

[4]肖春華.工程項目的進度管理與控制[J].科技創新導報，2009（22）：18-19.endprint