方太“不爭而爭”

史亞娟

當很多企業拼搶市場時，方太集團董事長茅忠群以儒御企，帶領方太穩扎穩打，不盲從趨勢，率先提出“不打價格戰、做高端精品”的經營原則。

“高端廚電領導者”是定位理論給方太的市場定義。如果說高端引領的“堅持”，是企業長遠戰略，那么面對近在眼前的利益，茅忠群堅持“不上市、不并購”，在外界看卻顯得有些“軸”。這樣不是把市場拱手讓給別人嗎？

但事實恰恰相反。成立21年來，方太實現了“不爭而自有成”——據中怡康2016年統計數據顯示：方太在高端吸油煙機市場占有率突破40%。而且，方太研發了全球首創三合一水槽洗碗機，更以高端廚電引領者形象，在消費者心中坐實根基。

“我常用“無為而無不為”提醒自己，‘無為指企業家不要情緒化處理事務，不做不符合規律的事，做到‘不妄為，自然就無所而不為了。”茅忠群說，上市意味著以最快速度追逐利潤，必然影響品牌和質量，而太多利益回報要求，也會擾亂戰略初心。

企業家的情懷再美好，終究要接受市場檢驗。

那么，方太匠心打造的高端廚電戰略，蘊含了哪些以儒治企的道理？在崇尚狼性的市場競爭中，“無為而治”的方太儒道，如何切實有效作用于商業運營？

“仁愛”之心做市場，企業自然獲利

在中國企業家群體中，方太掌門人茅忠群顯得有些“特別”。按照他的經營理念，“戰略目標不能把企業主攻方向定在規模、數字上。”方太最初目標是“打造一個與外資相抗衡的高端品牌，依靠自身企業能力和管理系統，沉下心來去做”。

“1996年創立之初，國內廚電品牌都在中低端打價格戰，高端產品多來自洋品牌，當時我就有個夢想——方太要做中國廚電第一個、中國人自己的高端品牌。”茅忠群回憶，方太對“高端”有自己的理解，從開始就確定了“專業化、高端化、精品化”路線。

打造中國精品背后，體現了哪些“以儒治企”的運營之道？

茅忠群借用《論語》的一句話“修己以安人”詮釋。他主張做企業遠非開發一款商品、賣出去把錢收回來那么簡單，而是領導者通過自身修煉，安自己的用戶、安自己的員工，當員工感知企業的“仁愛”，便會更好服務于用戶，企業自然獲利。

在“安用戶”上，方太主打品類“風魔方”“云魔方”吸油煙機的研發，便是受儒家“仁愛之心”影響的典型例子。

2010年，央視一個關于“廚房油煙加劇主婦肺癌風險”的報道，引起了茅忠群關注。過去方太與其他廚電企業無異，以開發某些符合行業標準的產品為指標，但這則報道讓他立志改變方法，“做一臺不跑煙、世界上吸油煙效果最好的油煙機，不讓家庭主婦們飽受油煙侵害。”

三年后，方太推出全新一代“近吸式”油煙機——“風魔方”，可在油煙升騰階段將其吸凈，有效阻斷擴散。有了這項技術后，廚房可做成“餐廚一體”，主婦做菜時可把廚房門完全打開。憑借不跑煙特性，“風魔方”上市兩月就打入當年“暢銷榜機型榜首”并保持至今。

2014年方太又主動進化，對歐式油煙機進行改良推出“云魔方”，實現了全方位立體環吸，高效靜吸技術還將噪音降至圖書館級的48分貝。

這引起《中外管理》記者一探究竟的興趣——要達到近乎“極限”的吸油煙功能，兼顧最佳體驗感，對背后研發是極大挑戰！

方太集團油煙機高級產品經理董一龍，用“爆炒實驗”揭開了謎底。他向《中外管理》描述：這是一個驗證油煙機在最惡劣使用條件下的實驗，將一口注入一斤菜籽油的鍋燒至290℃左右，注入50毫升涼水后會瞬間產生大量油煙，只見智能云魔方依靠“蝶翼環吸板”，把吸風口區域由中間擴至四周，剛好罩住傳統雙眼灶，牢牢控制了油煙。一改傳統油煙機“直來直去”的吸煙原理。

“除了改進吸油煙方式，我們還將技術突破點放在提升吸油煙效果上。”董一龍強調：風量對用戶沒有意義，業內標榜的“含煙量”只是理想值，安裝后產生的風量遠達不到這個標準；只有“四面八方不跑煙”，才是摸準用戶痛點的最優效果。

而方太市場部也會收集用戶反饋，提供給‘云魔方研發團隊，不斷向其施加“壓力”。有時兩部門還會為某細節吵得面紅耳赤，但最終所有人的指向都是用戶最佳體驗。

其實，很多企業的創新，特別是產品創新，往往是受新技術驅動——“我的技術是最好的”，那么“我的產品也是最先進的”，而真正從“關愛用戶”角度研發產品的并不多。

董一龍表示：國內每一代油煙機的變革，幾乎都由方太發起，用戶在收獲驚喜、感動之余，也會用忠誠和口碑回報。這與儒家“愛人者，人恒愛之”思想一脈相承。簡言之，方太“仁愛”對外之于用戶，就是秉持“用戶都是對的”原則，用極致的產品和服務，超越用戶期望值。

“安員工”則體現在對內“以員工為根本”。在方太，每個員工都有40多項福利，可向企業借款購房、購車，入職滿兩年就能享受集體分紅，在其他企業只有高層骨干才有的股份制，方太人人都有。茅忠群認為，只有讓員工感到溫暖和有歸屬感，才能生產出好的產品，好比“為家人工作”。他還提出“一者五感”：“一者”即“快樂奮斗者”；“五感”即安全感、歸屬感、使命感、成長感、成就感。

方太電商運營負責人曹運慧大學畢業后進入方太。他很快融入了這個以儒道為特色的大家庭，是方太中層中既能落實企業文化，業績又突出的中層代表。在方太20周年年會上，被評為“功勛人物”，是唯一一個高管以下的獲獎干部。

他告訴《中外管理》，在方太工作總有種精神上的動力，這來自企業文化氛圍的感染，讓我愿意跟著企業一直走下去。

“匠心力”是企業運營的根基

在方太制造車間參觀中，《中外管理》感觸最深的是這些廚電產品的批量生產，盡管全部由智能化機器完成，但核心環節卻由手工打磨。工匠與創新的融合無處不在。而擁有這種“匠心力”的，不只是流水線工人，還包括從管理、研發到服務的每一個人。endprint

方太認為，“品質是方太的根本，是企業運營的根基。”中國制造要讓世界認可，離不開好的產品，這需要在制造端強調工匠，在研發端依靠創新，貫穿其中的是品質文化。

在制造端，方太從創業伊始就有“工匠文化”在其中，并有師徒制、工匠技能評比、工匠文化讀書會等看得見的實踐。2013年又提出“工匠精神”，設置“工匠崗位”，條件是員工在技能比武中取得前三，在平凡崗位扎根，卻仍能把重復工作做到極致。

在研發端，同樣充斥著追求卓越的匠心。方太引爆洗碗機行業的水槽洗碗機就是最好佐證。為研究開發適合中國廚房的洗碗機，方太走訪1000多戶家庭，邀請其中25名“資深洗碗家”參與研發設計，并從不同區域飲食習慣入手，做了上千種碗筷的清洗實驗和測試。耗時五年，終于在2015年推出全球首款水槽洗碗機。

如何發掘創新機會點，西方制造業通常做法是委托第三方咨詢公司。強調“西學優術”的方太，既會像外資那樣參考外部意見，更多是基于用戶調研基礎上的樣本平臺——方太幾千家用戶深訪記錄。

方太水槽洗碗機產品部長李健告訴《中外管理》：方太并非局限于研發洗碗機品類，而是關注整個家庭廚房清洗行為，涵蓋從洗菜、做飯、吃飯，到洗碗、餐具歸位等廚房所能發生的生活場景，進而找出其中“堵點”。

通過整合咨詢公司和自身調研，李健分析國人不愿用洗碗機的原因，是傳統歐式洗碗機不能提供最佳體驗，“堵點”表現有四個：一是中國廚房面積較歐美小，無多余空間安裝洗碗機；二是歐洲原裝進口產品，臺面比中國高出20公分，安裝后會凸出臺面不便身材嬌小的主婦炒菜；三是中國廚房通常只有一個下水管道，為洗碗機再裝下水槽很麻煩；四是以中國洗碗習慣，使用歐式洗碗機，每放個盤子都要彎次腰，老年人很不便。

“那時油煙機、燃氣灶、消毒柜等產品已快速普及，進入尋常百姓家。但人們的餐后清潔產品普遍缺乏，這成為不少家庭享受美食后的痛點。”方太集團副總裁孫利明回憶，當時我們發現雖有來自歐美的洗碗機，但那是針對歐美烹飪習慣打造的，并不適合中國廚房。

于是，便催生了方太將水槽和洗碗機結合起來，做出一個全新嵌入式電器的想法，同步加入果蔬去農殘功能，逐步形成了三合一洗碗機的方向。為中國廚房專門打造的首款洗碗機的原創性，使方太不僅打破國產洗碗機市場占有率不足1%的尷尬局面，甚至倒逼外資品牌不得不重新審視中國洗碗機市場，重新界定產品內涵。

想想看，如果企業生產出了“為用戶著想”的產品，那么這樣的產品在市場上一定能贏得好的口碑。如果說高端引領停留在“術”上，那支撐方太持續創新的“道”是什么？茅忠群給出的答案仍是“仁愛”——心中有愛，才能感受愛，為愛創新才不會有負擔。對企業長足發展來說，“至善”是一種情懷，當企業自上而下都飽含這種情懷，投射到產品和用戶運營上，自然形成一種驅動企業經營發展的動力。

“仁道經營”如何作用于市場競爭？

在很多人眼中，“仁道經營”在崇尚狼性競爭的互聯網時代有些格格不入。

方太認為，“儒家并非不思進取，一旦作用于企業市場競爭，對外就是一個步調統一、協同作戰的部隊。而參與競爭的最大砝碼，依然是其一以貫之的用戶導向。”

以最接近互聯網狼性文化的方太電商部門為例，從2011年2月28日拿下第一單，方太電商做了六年，始終保持廚電行業線上市場份額第一。

在電商端影響消費者購買的各類因素中，價格有著很高的話語權，重大促銷節點各家投入重金做促銷時，價格決定業績。但是，方太打破了這種邏輯，不僅產品賣得比別人貴（平均零售單價4000元，高出整體市場20%以上），也賣得比別人好——2015-2016年方太電商年均增長率100%，今年“618”大促時，僅用58分鐘就實現了全網銷售額破億。

“取得這樣的成績，源于我們差異化的發展戰略——堅持與整體品牌相同的高端定位，打造最佳用戶體驗的電商模式。”曹運慧說，在家電整體陷入價格戰時，我們每年客單價不降反升，2016年線上整體客單價相比2015年提升10%，高端占比是第二名的三倍。

事實上，更多家電企業意識到線上并非低質、低價產品流通渠道，行業整體在向高端化轉型，只是那種“為高端而高端”的轉型效果并不理想。尤其涉及電商與線下左右手博弈時，線上堅守高端并非易事，方太為何能做到？

曹運慧表示，整個方太電商布局龐大、分工精細，需一個體系協同作戰，從品牌、營銷、運營三方面通力配合。而在互聯網時代市場競爭中，誰抓住了顧客的心，誰就抓住了市場。在這種情況下，該拼市場就得拼。但方太的“拼”，是“一切產品和服務都是圍繞用戶而進行”的：

一是體現在商品端。方太電商團隊調研發現，線上線下用戶對產品需求并不同。如線上用戶更注重產品外觀設計、產品背后理念，品牌故事是否與自身價值觀相符、能否產生共鳴。

更重要的是，作為耐用消費品牌，要獲得持久關注及良好口碑，除了有競爭力的產品功能，背后一定要有品牌文化。對倡導儒學的方太而言，將優秀傳統文化內涵融入產品設計是順理成章的，如此又能為自身高端路線提供品牌力支撐。

再次以水槽洗碗機為例，方太開創性地將水槽、洗碗機和果蔬凈化和諧地融為一體，重新審視科技、人與生活的關系，為家庭廚房節省時間與空間，不失為一種顛覆性創新。方太稱其為“讓家的感覺更好”。

二是體現在服務端。為了打造最佳用戶體驗目標，方太電商給消費者的服務與線下完全一樣。充分授權客服并從上至下提供資源支持，確保大部分客戶訴求均在一線客服處得到解決。2016年“雙11”期間，方太電商在交互、交易、交付三大環節打造全流程的用戶體驗，開辟線上VR廚電體驗館，以全新交互體驗顛覆傳統購物模式。

茅忠群說，“不同于一般企業一味地追求數字指標的競爭方式，方太堅持以用戶體驗為中心。”拿廚房吸油煙機來說，產品創新的目的就是要實現用戶廚房吸油煙機吸盡油煙，這個效果的達成，不能完全用指標去衡量，但是用戶體驗會說話。endprint