科層制留下的組織難題

穆勝

在商業的歷史長河中，馬克斯·韋伯（1864-1920年）定義的科層制無疑是一個偉大的發明。工業經濟時代，科層制幾乎是組織的同義詞，是企業獲得效率的最佳載體。但是，從科層制誕生的那一刻起，其就是一個不完美的邏輯，身上存在著若干致命基因。

互聯網時代的到來，無限放大了這些致命基因，也讓我們反思科層制的本質。如果說，人是每個時代里最大的“未知因素”，那么，破解科層制留下的組織難題，也許就是打開這個互聯網時代的鑰匙。

科層制使人“異化”

組織管理興起于1920年代，但真正的鼻祖要追溯到德國的社會學家馬克斯·韋伯。韋伯對組織的理論和實踐進行研究后指出，工業化趨勢就是科層制（hierarchy）或官僚制（bureaucracy）。在縱向上，成員的位置遵循等級制度的原則，低層級受到高層級的控制和監督；在橫向上，則是按照亞當斯密的分工理論進行劃分，各司其職。因此，組織猶如一臺機器，它有著精心制定的等級秩序（縱向）和部門界限（橫向），而每個成員都負擔明確的責任，只是其中的“人肉零件”。韋伯提出的科層制，就像一個典型的德國產品，濃濃的工業氣息，秩序第一，精準無比。

韋伯對于科層制的效率大加褒獎：“從純粹技術的角度來說，組織管理采用官僚體制才能保證獲得最大效率；也是從這個角度來說，官僚體制是對人類實現必要的控制所需采用的最理性的方法。與其他形式相比，官僚體制無論是在精確程度、穩定性、紀律的嚴格性，還是可靠性方面，都更勝一籌。”

另一個不得不提的人是切斯特·巴納德（1886-1961年），他為韋伯僵硬的科層制加入了一些柔性基因，也讓科層制的生命力更加蓬勃。他在自己的著作《經理人的職能（The functions of the executive）》中指出：“經理職能的關鍵，首先是建立溝通系統；其次是促進保證關鍵活動的安全（穩定性）；第三是構建和定義目標。”這里，他顯然認為剛性的科層構架無法達到“自動溝通”的效果。此外，他還強調了“頂層”的重要性，這不僅為科層制的剛性加碼（強調頂層權威），更增加了科層制的彈性（強調頂層感召）。例如：他是第一個將“理性決策”定義為管理核心職能的人，這成為后來的理性學派（泰勒學派）的一塊基石。又如：他強調企業總裁不應是“組織價值和組織目標的培育者”、“道德準則的創建者”，這成為后來的人文學派（梅奧學派）的一塊基石，領導力、文化管理等子流派皆可溯源至此。

事實證明，韋伯和巴納德的信徒們（遵循組織管理理論）都取得了巨大成功。通用汽車的小阿爾弗雷德·斯隆是其中的佼佼者，對于前任創始企業家杜蘭特獨裁管理的懷疑，讓他意識到：“如果通用汽車想抓住未來的遠大機會，就必須在組織智慧的指引下發展。”所謂的“組織智慧”，就是職業經理人模式和事業部制，他追求更加理性、開放的經理人和更多明確的分權。

通用的組織模式得到了一致好評。不僅被阿爾弗雷德·錢德勒和彼得·杜拉克等學者大加贊揚，而且《經濟學家》雜志評論道：“亨利·福特為管理奠定了基礎，而阿爾弗雷德·斯隆為此建立了向上發展的階梯——他將管理變成可靠的、有效的、像機器一樣的過程。”

分權帶來了更大靈活性，也帶來了更大的決策風險，因此，斯隆用委員會制來推動決策。隨著時間的推移，公司內建立了越來越多的委員會，但決策線條越來越復雜，決策效率越來越低下。責權利從“分不清楚”到“分得清楚”，最后又回到“分不清楚”，這種快速發展而又盛極而衰，基本上就是科層制組織的生命周期規律。

讓我們回到韋伯理論，思考一個更加嚴肅的命題——人在組織中的價值。

盡管他的理論對于管理學界產生了重要影響，但他并不是將管理效率的提升作為研究目的，而是單純的基于一種“觀察視角”。應該說，他的觀察是睿智的，在褒獎了科層制的效率之后，他又在自己的著作《社會與經濟組織理論》中悲觀地預言——工業化發展使人日益失去個性，而這種“異化”是不可避免的。

部門墻與隔熱層，阻礙組織效率

中國企業一直在“后發優勢”中飛速成長。我們尚且來不及建立“健康的科層制”，就面臨了“科層制難題”。在互聯網經濟沖擊和宏觀經濟增速降緩的環境里，這些阻礙組織效率的難題更加刺眼。一是部門墻

從橫向關系上看，科層制最大的問題是“部門墻”，斯密和韋伯所謂的分工實際上是“很難分清楚的”。在大多科層制的企業，員工都會感覺到，一旦跳出本部門而涉及“橫向協作”，就難以獲取支持。

科層制下，原本兩個部門之前各司其職，但又不可能做到楚河漢界一樣分明，一定會存在一個區域是雙方的“交叉職責”。很多人不理解什么是交叉職責，認為研發、供應、生產、銷售等職能分工很清楚，但實際上并非如此。分工的難度不在于界定每個角色做什么，而在于界定每個角色在各種情況下做什么。只要能夠找到沒有完成工作的理由，那么職責就一定沒有劃分清楚。

這種情況下，“交叉職責”就很有可能落到每個人頭上。而且，企業內的規矩一般是“第一次做了這件事，就等于認領了這項工作”。為了避免這種“飛來橫禍”，交叉職責的雙方都開始往后退，“撇清”責任，并把別人的責任“坐實”。如果沒有文件可依，又沒有客觀公正的第三方，雙方之間就出現了厚厚的“部門墻”，而且還會越來越厚。

我擔任顧問的一家企業，某部門負責人居然將其職責簡化到幾乎可以忽略不計，每項該自己做的事情，部門負責人都能輕易找到理由踢出去。老板似乎也覺得不妥，但又找不到理由來反駁。可能由于其管理風格民主，于是就出現了僵局，幾個任務居然找不到人來接盤。

部門墻只是初級形態，往上走是高管墻，每個高管各自分管不同事業群，他們之間也有墻。往下走是團隊墻、崗位墻……事實上，只要存在專業分工的地方就會有“墻”，與部門墻大致相同。當企業內的“墻”太多，協同就成為妄想，各部門會各自為政。

二是隔熱層endprint

從縱向關系上看，科層制最大的問題是“隔熱層”，韋伯、巴納德、斯隆的授權也都很難把權力的邊界“劃分清楚”，導致上下級之間溝通不暢，信息傳遞不上來，任務落實不下去。

科層制原本的設想是，在專業分工之后將權力賦予各個層級，以便形成控制和監督的“鏈條”。因此，上下級之間有明確的授權界限，上級決策和完成重要事宜（如某領域頂層戰略設計），下級在上級決策方向和工作結果的基礎上，決策和完成次重要事宜，以此類推，一直到將任務落地到最微觀的行動上。

按理說，這種“鏈條關系”上的每個層級都應該有明確的責權利，并向上級負責。但實際上，每個層次的責權利都是不明確的，或者說下級通常不會獲得明確的權力。

一方面是上級迷戀權力，不放權，這種追求在中國的傳統文化環境中更為凸顯，因為以儒家文化作為底層的中國社會更加崇尚“權利文化”。有人戲說：“中國人最大的信仰就是當官。”

另一方面是上級秉持父權主義、父愛主義情節，不相信下屬，“不敢放權”。這種情節和儒家文化有關系，儒家文化本來就是崇尚父愛主義情結的。典型的現象是，上級總是看不慣下級，覺得下級笨，看不慣每一個細節，于是給下屬修改文件甚至會改到標點符號。

遇到這種情況，大多數知趣的下屬并不會“向上管理”，明確自己的權力邊界，以方便自己的工作，甚至獲得成就自我的空間。因為，這樣的行為通常會被視為挑戰權威，甚至是別有用心，想謀取私利。

所以，圓滑的下級通常會用“反授權”的方式消極應付，即把一個簡單的任務分成十次來和上級溝通，俗稱“早請示，晚匯報”。這樣做的目的很簡單：一是要把工作節奏拖慢，自己輕松點；二是要把責任推得一干二凈，潛臺詞是“所有決策都是你做的，我可不擔責任”。當然，除了推過（責任），還可以攬功（利益），一旦事情做好了，那就是因為自己忠實地落地了上級的思路。而實際上，這種模式中，下屬充當了“二傳手”，并沒有為本環節的工作附加任何價值。

當上級不愿明確授權范疇，而希望保持“灰度”時，企業就會陷入一種風險——下屬越俎代庖，收攬不該有的權力，謀取私利。為什么可以收攬到權力？這里面很微妙：上級沒說給你這個權力，也沒說不給呀！況且，在這個領域里，誰最了解上級的授權等級，當然是他（她）的垂直下屬呀！這也就不難解釋，為什么在體制內秘書成為了一個“特殊群體”，他們是領導身邊的人，他們要辦的事情，誰敢說不是領導的意思呢？但是真要出了問題，上級還是撇不開責任。

“小方格”怪象，令企業陷入“死局”

橫向的部門墻和縱向的隔熱層，將企業分成了若干“小方格”。員工在方格里，頭頂“職位”（title），不碰上下（上下級），不碰左右（協作者），把自己的工作內容縮減到極致，“推諉”成為常態。這種問題早在福特制時代（科層制的代表時代）就被發現了。正如老福特所言，“頭銜”幾乎就是不干活和不能為別人創造價值的同義詞。即使員工要跨出小方格去做事，多半也是攬功推過，抓權卸責，只會制造一個又一個麻煩。

這樣的企業里，員工都有一些共同的特點：

一是怨聲載道。每個人都埋怨自己權力（也包括“利”）太小，責任太大。

“權力太小”是因為“上級抓權”和“平級搶權”。有一次，我帶領咨詢團隊為某企業進行組織轉型的咨詢，在組織診斷環節，我們的結論是該企業“授權不清，高管淪為了部門長”。事后，有熟悉的高管認真對我說：“穆老師，我們都不同意你們的看法，我們哪里是部門長，我們連部門長的權力都沒有！”言下之意，總經理把權力收得太緊了。

當然，隨之而來的抱怨就是自己“責任太大”，一方面是上級無限地“壓”任務下來，另一方面是橫向的協作部門也“推”任務過來。隨意進入任何企業去訪問一下中高層“忙不忙”，99%的回答都是“忙死了！”真忙假忙不知道，但如此一來，更是抱怨企業。

二是懷才不遇。由于責權利沒有說清楚，員工根本缺乏一個明確的“賽道”，他們更像賽道邊的“看客”，每個人都對“該怎么跑”滔滔不絕。言下之意，“要是讓我上場，那一定就是大殺四方”。但事實上，他們所謂的這些能力根本沒有經過賽道的驗證，完全可能是自己臆想出來的。遇到這種“懷才不遇”的，如果你還愿意往下聽聽他們的觀點，就會發現大多觀點根本經不起推敲，道理很簡單，紙上談兵嘛！

還有一個有意思的現象，如果你要真把這類員工推上賽道，讓他們的崗位上責權利落位，人家大多還真不愿意。給權利可以，壓責任就不行，做好了要激勵（錢），做不好不許有懲罰（錢）。相對怨聲載道，這樣的姿態顯然更加積極，而顯示自己“有才”，顯然更容易為自己爭取發展空間。

三是姿態很高。每個人都喜歡“說觀點，表決心”，而一旦要做事情，沒有任何人愿意動起來。有一次，我為某企業主持經營會，會上大家暢所欲言，發表了不少觀點，總裁實在聽不下去了，說：“你們用了這么多的時間來談觀點，但為什么就沒有一個人愿意給我一套方案，更沒有一個人愿意去幫我們執行落地？”

部門墻和隔熱層的制約可能是大家不愿意動手的原因。但也有領導表示“要權給權，要錢給錢，要資源給資源”，為何仍然沒有員工愿意頂上呢？他們不是沒有意愿做事，而是已經沒有能力做事。

其實，上述幾個特點構成了企業內的僵局：某種程度上，抱怨上級“不放權”，有可能是因為自己“姿態高”、“不擔事”，如果真是這樣，或者上級有合理的類似推測，他們又怎么可能把權力放下去？最后，當然是大家都不滿意，企業從“僵局”陷入一個“死局”。

“小方格怪象”讓企業呈現出“大企業病”，效率低下、內耗嚴重。請注意，大企業病并不一定只有大企業有，越來越多體量不大的小企業也開始提前出現了“大企業病”，因為科層制也是他們的底層邏輯。

“大企業病”的一個副產品就是缺乏創新。這很自然，一旦創新，就需要跳出自己“小方格”內的“舒適區”，進入到“部門墻”和“隔熱層”所在的“真空領域”，自己顯然就多了一塊工作，還多了一份風險，這不是給自己找事嗎？能不能協調下來是一回事，做好了又有自己的好處嗎？說不定旁邊的關聯部門（交叉職責關聯的）還會過來搶功呢！“洗的盤子越多，打破盤子的幾率更大”正是這個道理。

“斯隆的宿命”和“韋伯的預言”如約而至，中國企業到了不得不面對“科層制難題”的時候。endprint