星客多：“中國(guó)式快剪”的朝圣之路

謝丹丹

以日本“斷舍離”為代表的極簡(jiǎn)主義，一度風(fēng)靡全球。在商業(yè)領(lǐng)域，日本QB House（總部位于東京的理發(fā)店）創(chuàng)建的“快剪模式”，被看作斷舍離的典型。

這家理發(fā)店最大的特色在于，只提供10分鐘剪發(fā)服務(wù)，不洗頭、不提供燙染、剃須和按摩等服務(wù)，沒有任何推銷。其宗旨在于，只給忙碌的都市人提供“顧客自己做不到的剪發(fā)服務(wù)”。憑著10分鐘1000日元的剪發(fā)服務(wù)，QB House已經(jīng)把年收入做到了40億日元。《華爾街日?qǐng)?bào)》稱之為進(jìn)行了一場(chǎng)“日本理發(fā)行業(yè)的革命”。

而這一模式也吸引著不少中國(guó)創(chuàng)業(yè)者的朝圣。然而，大多數(shù)模仿者在經(jīng)歷一陣喧囂之后，很快便沉寂下來(lái)。究其原因，形式上的簡(jiǎn)單模仿，使“快剪”在中國(guó)一度淪為廉價(jià)低質(zhì)的代名詞，而這一現(xiàn)象不可維系。

但是，一家叫星客多的創(chuàng)業(yè)公司，不僅摸索出了“快剪”模式的精髓，而且還進(jìn)行了一系列本土化改造，重新定義了“中國(guó)式快剪”。目前，星客多已經(jīng)服務(wù)過(guò)65萬(wàn)+獨(dú)立用戶，累計(jì)150萬(wàn)+次服務(wù)，用戶復(fù)購(gòu)率高達(dá)60%。2016年9月，星客多獲得由順為資本領(lǐng)投的數(shù)千萬(wàn)元人民幣A+輪融資。

一切的改變，始于一個(gè)終極目標(biāo)：服務(wù)。

快剪不等于廉價(jià)低質(zhì)

人們對(duì)“快剪”的理解，就是快、便宜以及簡(jiǎn)潔的理發(fā)環(huán)境。確實(shí)有不少同行打著“10塊錢10分鐘”的口號(hào)來(lái)吸引顧客。

2016年3月，發(fā)展一年多的星客多已初具規(guī)模。創(chuàng)始人莊威開始反思一個(gè)問(wèn)題：“難道人們剪發(fā)僅僅是圖快和便宜嗎？”

事實(shí)上在日本，廉價(jià)和快捷并不意味著低品質(zhì)。QB House恰恰是把成本從無(wú)關(guān)緊要的服務(wù)和環(huán)節(jié)上節(jié)省出來(lái)，投入到人們最迫切需要的剪發(fā)服務(wù)上，從而讓顧客享受到精準(zhǔn)和高性價(jià)比的服務(wù)。但是在中國(guó)，凡是和“快”搭邊的東西，幾乎都成了劣質(zhì)品。

從星客多后臺(tái)的數(shù)據(jù)顯示，2016年上半年，用戶復(fù)購(gòu)率為40%，這并未達(dá)到莊威的預(yù)期。他對(duì)星客多的服務(wù)品質(zhì)有絕對(duì)的自信，但為什么60%的用戶不愿意再次選擇星客多呢？“最關(guān)鍵在于品牌意識(shí)。而在每個(gè)行業(yè)里，‘快絕對(duì)不是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，而是一個(gè)輔助消費(fèi)者完善體驗(yàn)的手段。”莊威對(duì)《中外管理》反思道。

從微信的數(shù)據(jù)端看到，顧客對(duì)星客多有諸多好評(píng)，例如技術(shù)好、快，理發(fā)師很有禮貌等。但莊威認(rèn)為，這些都太流于形式。“星客多最后呈現(xiàn)出來(lái)的是一個(gè)什么樣的品牌形象，對(duì)顧客而言是無(wú)感的。”這進(jìn)一步引發(fā)了他的思考：星客多必須塑造品牌形象，絕不能帶給人們廉價(jià)低質(zhì)的感受！

2016年年中，星客多多家店面處于“停業(yè)”、“裝修中”。盡管夏季是剪發(fā)高峰，莊威毅然決定對(duì)“星客多”進(jìn)行品牌升級(jí)，在第三代店面中為“中國(guó)式快剪”正名：星客多鎖定快節(jié)奏生活中，愿意為品質(zhì)和服務(wù)買單的年輕用戶，強(qiáng)調(diào)利用碎片化時(shí)間，為用戶提供極簡(jiǎn)的高品質(zhì)服務(wù)。

與QB House相比，星客多并不主張一定要把剪發(fā)時(shí)間控制在10分鐘內(nèi)，而是強(qiáng)調(diào)更多利用人們的碎片化時(shí)間。當(dāng)然，在保證服務(wù)品質(zhì)的前提下，理發(fā)師會(huì)嚴(yán)格把控時(shí)間。第三代店面最大的變化在于，隱去“快剪”概念，但仍然只專注剪發(fā)。盡管這一詞有著極高的傳播率，但基于現(xiàn)階段人們的認(rèn)知，莊威還是決定將其從門店新標(biāo)識(shí)中拿掉，把最新的solgan（標(biāo)語(yǔ)）換成了“成為最好的你”。

回歸手藝

通過(guò)這次升級(jí)，品牌認(rèn)知的問(wèn)題得到了解決。但是提供高品質(zhì)服務(wù)，仍然是星客多需要長(zhǎng)期修煉的內(nèi)功。

看看QB House，其標(biāo)志性“三大件”是剪發(fā)組合柜、碎發(fā)吸附器和等位指示燈。剪發(fā)組合柜是專為放置微型消毒柜而設(shè)置的。碎發(fā)吸附器是頭發(fā)免洗的利器。而前來(lái)的顧客可以根據(jù)等位指示燈判斷等待時(shí)長(zhǎng)，這歸功于等位座椅底下的傳感器。

尤其是前兩件，幾乎被中國(guó)模仿者當(dāng)成了法寶。但很少有人洞察到QB House傳達(dá)的核心理念：給顧客提供最需要的服務(wù)，將省出來(lái)的時(shí)間和成本還給他們。

核心是什么？剪發(fā)技術(shù)！

反觀眾多傳統(tǒng)發(fā)廊，把理發(fā)師變成推銷員的比比皆是。而快剪模式，就是將手藝人從不必要的推銷中解放出來(lái)，專注于剪發(fā)技藝的提升。

QB House創(chuàng)始人小西國(guó)義曾在今年5月份來(lái)中國(guó)和莊威交流，被問(wèn)及對(duì)創(chuàng)業(yè)者的建議時(shí)，他表示：重視對(duì)員工的培訓(xùn)，10分鐘剪發(fā)在世界上都很少見，這是QB House特有的地方，如果在10分鐘的服務(wù)里，技術(shù)不達(dá)標(biāo)，如何服務(wù)好我們的顧客呢？

重視理發(fā)師手藝的提升，這正是日本商業(yè)的精髓所在。而出身美業(yè)世家的莊威，深知美發(fā)技術(shù)的重要性。他借助父親的資源，成立了“星客多快剪研修學(xué)院”，為員工提供剪發(fā)、造型設(shè)計(jì)等培訓(xùn)，同時(shí)，該學(xué)院也成為了傳播企業(yè)文化的搖籃。

在星客多，一名理發(fā)師平均每天會(huì)剪20-30個(gè)頭，這為理發(fā)師提供了更多的實(shí)踐和完善技能的機(jī)會(huì)。星客多理發(fā)師的流失率，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。依托培訓(xùn)的支持，其“全國(guó)五星好評(píng)率高達(dá)97.5%，差評(píng)率低于0.5%”。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+美發(fā)業(yè)

在QB House，沒有收銀員，顧客通過(guò)刷卡機(jī)自助付費(fèi)，依次按座位接受服務(wù)。而莊威希望通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)改造美發(fā)業(yè)，讓星客多的每個(gè)環(huán)節(jié)都和互聯(lián)網(wǎng)深度結(jié)合。

事實(shí)上，美發(fā)行業(yè)一直以來(lái)很難突破連鎖化、規(guī)模化，原因在于標(biāo)準(zhǔn)化程度低。而解決方案就在于打造一套高效的信息系統(tǒng)，不僅能夠?yàn)橄M(fèi)者提供更好的服務(wù)，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)用戶、員工、門店的統(tǒng)一管理，降低管理成本，為標(biāo)準(zhǔn)化和快速擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。莊威說(shuō)：“只有把信息和數(shù)據(jù)注入服務(wù)流程，才能產(chǎn)生規(guī)模；否則，就是傳統(tǒng)的發(fā)廊。”

為此，星客多收購(gòu)了一家專業(yè)技術(shù)公司，兩年時(shí)間先后開發(fā)了預(yù)約系統(tǒng)、排號(hào)系統(tǒng)、售票系統(tǒng)、發(fā)型師端管理系統(tǒng)等。用戶可以通過(guò)手機(jī)預(yù)約剪發(fā)，同時(shí)查看排隊(duì)情況，以節(jié)省等待時(shí)間。endprint

為了提高顧客和理發(fā)師的溝通效率，理發(fā)師會(huì)在剪完頭發(fā)、用戶滿意的情況下，將此次發(fā)型拍照上傳至私人賬戶里，以便用戶下次理發(fā)供理發(fā)師參考。

有趣的是，為了迎合年輕人的生活方式，星客多提供多種標(biāo)準(zhǔn)發(fā)型供用戶選擇，例如回家過(guò)年型、起床就走型等，這些發(fā)型都是根據(jù)季節(jié)、流行趨勢(shì)、適用場(chǎng)景等要素來(lái)綜合設(shè)計(jì)的。顧客可掃描二維碼360度查看每款發(fā)型、了解理發(fā)步驟及細(xì)節(jié)處理方式。借此，莊威希望能夠把用戶的期望值標(biāo)準(zhǔn)化、發(fā)型SKU化。

從內(nèi)部管理來(lái)看，透過(guò)后臺(tái)系統(tǒng)，星客多就能了解發(fā)型師的出勤率、用戶到店率、剪發(fā)時(shí)長(zhǎng)等情況，以及單店復(fù)購(gòu)、消費(fèi)者留存等詳細(xì)數(shù)據(jù)，節(jié)省了管理成本。同時(shí)，能夠?qū)⒂脩魯?shù)據(jù)牢牢掌控在自己手里。如果在傳統(tǒng)理發(fā)店，每位發(fā)型師可能會(huì)掌握100-150個(gè)客人，理發(fā)師一走，就會(huì)帶走一半客人。

按照莊威的設(shè)想，“讓基于互聯(lián)網(wǎng)的管理系統(tǒng)，成為星客多核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。”

如何跳出單店盈利低的魔咒？

快剪模式由于服務(wù)品類單一、單店盈利低，其未來(lái)發(fā)展必然遇到天花板。QB House是如何破解的呢？

由于QB House誕生于日本經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，其興起原因在于，它讓當(dāng)時(shí)的人們只花平常理發(fā)的1/3費(fèi)用，就可以享受便捷的剪發(fā)服務(wù)。而其早期的受眾也主要針對(duì)于中老年男性群體。

隨著新興消費(fèi)群體的崛起，QB House成立了三個(gè)子品牌：一個(gè)是把繁忙的都市女性作為目標(biāo)用戶，為她們提供剪發(fā)和造型服務(wù)，包括卷發(fā)和拉直。另一個(gè)是針對(duì)家庭親子，其店面處處體現(xiàn)親子元素，父母可以悠閑地看著子女剪發(fā)。再一個(gè)品牌是為20-40歲年輕男女提供個(gè)性化美發(fā)需求。

和QB House拓展用戶群體的做法不同，星客多側(cè)重于深挖用戶價(jià)值：將剪發(fā)作為入口，不斷積累和沉淀用戶數(shù)據(jù)，為用戶推薦符合需求的美發(fā)產(chǎn)品。

他認(rèn)為，根據(jù)用戶剪發(fā)的體驗(yàn)、發(fā)質(zhì)、頭皮數(shù)據(jù)建立會(huì)員體系，包括提供福利發(fā)放、產(chǎn)品體驗(yàn)、試用。但是，這是否意味著星客多未來(lái)會(huì)將產(chǎn)品銷售作為重要的盈利模式？聲稱自己不推銷卻又要賣美發(fā)產(chǎn)品，豈不是違背了初衷？

其實(shí)不完全是。莊威發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常有用戶問(wèn)理發(fā)師“自己的發(fā)質(zhì)適合用什么樣的美發(fā)產(chǎn)品”，這種需求是真實(shí)存在的。所以，每一個(gè)初次體驗(yàn)星客多服務(wù)的用戶，都會(huì)被引導(dǎo)到完善個(gè)人信息的頁(yè)面，填寫選擇發(fā)質(zhì)、頭發(fā)問(wèn)題和喜歡的發(fā)型等信息，而理發(fā)師也會(huì)對(duì)其信息進(jìn)行二次驗(yàn)證。在升級(jí)后的店面里，增加了一個(gè)自助造型吧臺(tái)。顧客在剪發(fā)后，可以自助體驗(yàn)修護(hù)液、梳子、發(fā)蠟等美發(fā)產(chǎn)品。莊威解釋：星客多不會(huì)進(jìn)行推銷，而是倡導(dǎo)用戶自主體驗(yàn)，其出發(fā)點(diǎn)完全基于用戶需求，而非商家利益。這與傳統(tǒng)理發(fā)店模式是有根本區(qū)別的。

在莊威的構(gòu)想中，星客多未來(lái)要成為一個(gè)全國(guó)性連鎖品牌，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)提高效率、降低獲客成本，同時(shí)推出更多周邊服務(wù)，進(jìn)而跳出單店運(yùn)營(yíng)的模式。

總之，在莊威的描述中，星客多會(huì)越來(lái)越像一個(gè)美業(yè)便利店。

這與QB House相比，顯然是兩條不同的路子，莊威尚無(wú)先例可循。endprint