解密未來策劃編輯的核心能力

周中華+楊福川

作為出版業最核心的崗位之一，圖書策劃人如何才能革新和拓展現有的知識產品體系和服務能力，帶領這個行業順應時代的變化？答案只有一個：必須盡快實現核心能力的升級和轉型。

知識付費無疑是當下創業領域最炙手可熱的概念。據企鵝智酷等機構統計，2017年第一季度，中國知識付費用戶已經超過8000萬，可估算的經濟規模約為150億。隨著用戶需求提升和產業鏈拓展，預計到2017年底，知識付費領域的經濟規模有望達到500億元。知識付費的井噴式增長，無疑是用戶需求變化導致的，具體體現在知識類型的多元化和學習方式的多樣化。

行業內外很多人都在討論知識付費對圖書出版的影響，起初最多的觀點是“顛覆論”和“革命論”。但我們現在越來越清晰地看到：各類知識付費產品只是在用戶需求角度對圖書進行了有效的革新和補充，在商業價值角度對傳統出版產業鏈做了延伸，二者是互為補充和競爭。出版不僅要面對知識付費的競爭，而且還要敏銳洞察用戶需求的變化，以出版為基礎，為用戶提供更合適的知識產品和服務。

而作為出版業最核心的崗位之一，圖書策劃人如何才能革新和拓展現有的知識產品體系和服務能力，帶領這個行業順應時代的變化？答案只有一個：必須盡快實現核心能力的升級和轉型。

頂層設計能力：洞見與行動的力量

并不是只有企業的最高決策者需要做頂層設計，圖書策劃人也必須做頂層設計，這項能力過去在圖書策劃人中很少有人提出。是否具備頂層設計的策劃力，是優秀圖書策劃人和平庸圖書編輯之間的最關鍵區別。圖書策劃的頂層設計包含微觀層面和宏觀層面。

微觀層面可以理解為從根據具體選題的單本圖書策劃，到根據用戶能力體系的系統化圖書產品集群構建。前者更多的是從我們觀察到的市場機會出發，形成的產品會比較零散；后者是從用戶需求出發，先明確用戶的能力體系結構圖，然后再據此逐一布局，最后形成的產品是體系化的，進而在市場上形成競爭壁壘。

從2010年開始，機械工業出版社華章分社就著手培養編輯的這種策劃思想和頂層設計能力。經過幾年的努力，已在Java技術、移動開發、大數據、數據分析與決策、云計算、UI/UE、O2O、微信/微商、互聯網+等多個領域取得成效，我們不僅在這些領域有最暢銷、最有影響力的單品，而且有更為系統化的產品體系，給讀者留下深刻印象。最漂亮的一戰是2015年的“互聯網+”產品集群。李克強總理在當年兩會中提出“互聯網+”國家戰略以后，我們當即判斷這是一個巨大的市場機會，于是迅速組織華章的相關資源策劃商討產品方案和行動計劃，根據“互聯網+”的發展趨勢和用戶需求的演進，制定了一個三階段規劃：

第一階段：概念解讀。用做商業暢銷書的思路，迅速面向各類型的目標人群深度解讀“互聯網+”，這個階段的受眾人群很廣，但是窗口期和紅利期也短，必須和時間賽跑。對于這一階段而言，“先開槍，后瞄準”至關重要。因為在互聯網思維環境下，面對越來越多的不確定性，圖書產品的生命周期大為縮短。先有計劃再執行選題已經遠遠無法應對當前的不確定性和技術的日新月異。我們需要的是有遠見、有洞見的情況下，先有速度，迅速執行，在不斷試錯、迭代中不斷提高和完善圖書產品質量和適應性。在這一階段，我們不僅推出了國內第一本“互聯網+”的書，在排名前10的同類書中我們也占據大半壁江山。

第二階段：行業應用。大家把概念搞清楚以后，勢必會進入摸索如何讓自己的企業與“互聯網+”產生關聯的階段，這個階段我們推出了不同行業的“互聯網+”解決方案，比如“互聯網+金融”、“互聯網+教育”、“互聯網+農業”等。

第三階段：技術落地。“互聯網+”解決方案要落地，必然會涉及具體的技術，這個階段我們嘗試為企業提供整套的技術實施方案。我們在一年的時間里，出版了近20個品種，凈發貨碼洋6000多萬，收效顯著。如果沒有當初的敏銳洞察、頂層設計、團隊強有力的執行，是不可能取得這樣的成績的。

在宏觀層面，則是從經營作者到運作IP，從圖書產品到知識產品生態的轉變。過去，作者在我們這里只能出書，價值被嚴重低估；今天，我們應該把作者看作是一個IP，將其定位為內容的輸出和傳播中心，除了書，作者還能提供其他各種知識產品和服務。而這一切都需要我們從開發一位作者的最初就開始做頂層設計。

這些年，華章在國內也成功打造了多個超級IP，如陳春花、拉姆·查蘭等，和一些大IP，如鄧凡平、余洪春、徐東遙等。陳春花老師是華章最重要的IP之一，也是近些年來華章打造IP的經典案例。陳春花與華章攜手走過了12個年頭，12年來，她以每年出版兩本書的平均速度，共出版了《管理的常識》《經營的本質》《領先之道》等20多本著作。我們還先后為她開展微信公開課、華章書院專場講座等線上線下活動，聚集了一大批忠實讀者和用戶。我們給陳春花開設的微課兩小時分享與問答，實現了超過5萬人的在線付費與打賞模式，單次微課分享收入高達120萬元。陳春花本人也從最開始的大學老師和職業經理人，成長為能持續輸出管理思想的企業管理專家，她本人也始終與華章共同成長。

跨界能力：重新定位模糊邊界

人工智能（AI）到底是屬于腦科學、醫學、經管，還是社會心理學？顯然，這一概念跨界上述方方面面的學科。越來越多的新興概念和事物，邊界都越來越模糊。過去，我們都認可“專業化生存”的價值觀；今天，越來越多的人在提倡“跨界化生存”。無論是企業還是個人，都在尋求跨界發展的能力和機會，圖書策劃人更是如此。

華章公司一直鼓勵和提倡策劃編輯跨界，選題范圍從原有的計算機和經管領域向其他相關領域延伸。以計算機出版中心為例。計算機出版中心以前主要專注于IT技術相關的圖書出版，2010年后開始向IT技術與商業相結合的領域，也就是我們現在俗稱的互聯網商業領域延伸，之后幾乎所有的互聯網商業熱潮都被我們精準地預測并出版了該領域的第一本書，搶占到市場的紅利：endprint

2010年的熱點是“社會化網絡”，我們出版了代表作：《正在爆發的互聯網革命》，銷量10萬+；

2012年熱點是“O2O”，我們出版了代表作：《O2O：移動互聯網時代的商業革命》，銷量20萬+；

2013年，微信崛起，我們推出的《微信，這么玩才賺錢》銷量20萬+，另一本《微信營銷解密》銷量10萬+；

2014年，“互聯網思維”成為熱詞，我們出版了代表作：《互聯網思維：商業顛覆與重構》，銷量10萬+；

2015年，“互聯網+”成熱詞，“微商”也快速發展，我們推出了《互聯網+：傳統企業的自我顛覆、組織重構、管理進化與互聯網轉型》《互聯網+：從IT到DT》《掘金：互聯網+時代創業黃金指南》《跨界2：十大行業互聯網+轉型紅利》和《微商創業者手冊》《我是微商》系列，每本書的銷量都是10萬+；

2016年，“人工智能”和“區塊鏈”成為熱點，我們推出了代表作：《智能爆炸：開啟智人新時代》《區塊鏈：定義未來金融與經濟新格局》

更重要的是，在這些熱點領域，華章不僅在時間上搶占了市場的第一波紅利，而且在O2O、微信、微商、互聯網+這幾個圖書領域，華章都占有絕對的品牌優勢和規模優勢。以微信領域為例，我們共出版了近30本書，從最初的微信營銷與運營，到后來的微信公眾平臺的二次開發，再到后來的微信電商，以及微信在各個行業的具體應用，華章幾乎全部覆蓋，而且基本上在每個節點上都是第一個吃螃蟹的人。微商領域，我們大約出版了近20本書，國內幾乎所有活躍在一線的、知名微商都是華章的簽約作者。

策劃人的跨界能力除了上述案例中所呈現的，從學科和專業領域的跨界中尋找和定位出新的產品和服務以外，還包含另一方面，即組織上的跨界。優秀的策劃人需要跨越組織的邊界，協同作者、營銷、銷售等各環節，提高和優化組織的協同效率。

資源整合能力：整合比擁有更重要

縱觀當下成功的商業模式，像AirB&B、滴滴、阿里巴巴等一批巨頭級的公司，無一例外都不是擁有自己的產品，而是對現有的資源進行創新式的整合。整合比擁有更重要，這也揭示著這些新興商業模式的本質。未來社會是一個分享和協作的社會，善于整合和利用外界資源是一種重要的能力。出版業自然也不例外。傳統編輯抓著一位或幾位名作者就能高枕無憂的時代早就過去了。當今社會是開放的模式，很多資源實際上已經變成公共資源，誰能快速有效的整合和利用這些公共資源，誰就能做大。

華章公司近年來的成功與很早地著手整合資源密切相關。

第一，整合國內知名企業的資源。華章幾乎與國內所有一線IT企業都有官方層面的戰略合作，而且都有圖書產品產出。我們與騰訊科技合作，出版了《跨界1：開啟互聯網與傳統行業融合新趨勢》《跨界2：十大行業互聯網+轉型紅利》《掘金：互聯網+時代創業黃金指南》《分水嶺：看清中國科技和互聯網未來五年的趨勢》等多部暢銷書；與阿里巴巴研究院合作，出版了《互聯網+：從IT到DT》《藍血16杰：BAT幫創業的故事》《新經濟崛起：阿里巴巴3萬億的商業邏輯》；與阿里云合作了一套面向全國高等院校的云計算教材，并被列選為國家重點推薦教材；目前還正與百度人工智能事業群正在合作一套面向重點高校的人工智能方面的教材。據統計，華章與國內知名IT企業合作出版的圖書已經超過50本，大多數都是各領域的暢銷書。

第二，整合各相關機構的資源。從2013年開始，我們逐一與國內的IT媒體、培訓機構、教育機構、咨詢機構和技術社區等簽訂戰略合作協議，如CSDN、InfoQ、51CTO、億邦動力網、天善智能社區、人人都是產品經理社區、饅頭商學院等等，累計超過40家，已經合作出版圖書超過60本。目前我們依然與這些企業保持著良好的合作關系，不斷有出版資源輸送和合作。

第三，整合關鍵意見領袖（KOL）資源。我們與國內在產品和運營領域極具影響力的KOL蘭軍合作，共同策劃推出了《產品前線》《運營前線》兩個系列，作者招募幾乎全部由蘭軍完成，共召集了100余位在產品和運營領域非常資深的從業者參與寫作，幾乎涵蓋了國內所有知名的互聯網公司和新銳的互聯網創業公司。

比如，肖力是國內運維領域很有影響力的KOL，我們用同樣的方式，與他合作了《運維前線》系列，取得了非常好的成績。早些年，我們還與國內Android開發領域的KOL鄧凡平合作，由他牽頭策劃了一套“深入理解Android”系列，是當時Android開發領域最有影響力和品牌的一套書。

像這樣的例子還有很多，我們整合了非常多合作伙伴的資源，當然我們也把我們的很多資源毫無保留地開放給了我們的合作伙伴，實現共贏。

數據分析能力：智能決策決定生死

分析當今成功的商業模式不難看出，誰擁有用戶大數據，誰就能主導市場。數據的智能決策將引領傳統出版的明天，沒有數據分析與決策能力，未來就很有可能出局。華章公司要求所有的策劃編輯和營銷人員必須具備數據分析的意識和能力，要用數據指導實現科學決策。

華章每年一度的選題調研是數據分析能力的一次集中考察和展現。我們調研目的是通過市場調研確定來年的選題方向和機會。而調研方式要求所有論據和結論必須用數據說話，拒絕不靠譜的分析和猜想。

在具體執行層面，我們把調研分為兩個維度：需求維度和競爭維度。前者從國家政策、產業規劃、企業需求、從業者個人能力發展等多個角度，研判企業和個人的需求，收集所有這些信息的數據，從數據中分析出舊領域的發展趨勢和新領域的選題機會，綜合得出下一年的選題方向；競爭維度則首先是公司內部各年度相關數據的對比與歸回分析，如選題數據、出版數據、發貨數據、退貨數據、銷售數據等，其次是外部同行業的競爭分析，比如其他出版社的動銷品種分析、出版效率分析、暢銷書分析、榜單分析，重點領域出版布局分析等等。

通過這兩個維度的數據分析，我們基本可以把公司內外、現在和未來能影響選題決策的數據指標全部整理出來。整個調研工作，我們要求所有結論都要有數據支撐，這在無形中鍛煉了團隊的數據意識和數據分析的能力，這也是為什么這些年來，華章一直能在IT和經管這些專業領域引領潮流的重要原因。

雖然我們試圖努力構建出未來策劃人的能力畫像，但優秀的策劃人所應該具備的能力其實是動態發展的，不再是憑經驗和邏輯就能思考和判斷出來的。只有我們不斷地試錯、失敗、總結、創新，才能走出一條新的適應瞬息萬變的社會發展的策劃人之路。endprint