中山管理模式以病人為中心的“雙向智能”體系

應琛++屠俊

中山管理模式，以其精細化、人性化和科學化，獲得眾多醫療同行的認可和推崇，推動了中國大型醫院整體管理水平的提升。

現代大型醫院的管理，是一門復雜的學科，中山醫院從多年的經驗和實踐中，尋找到了一套符合醫院發展規律、適合現代中國大型公立醫院的管理模式。中山管理模式，以其精細化、人性化和科學化，獲得眾多醫療同行的認可和推崇，推動了中國大型醫院整體管理水平的提升。

近十年來，中山醫院醫療業務量增長顯著，與此同時，在以“公益性和效率”為核心的公立醫院醫療服務產出評價指標中，也位居上海第一，榮獲上海市“服務創優獎單位”稱號；在上海 34 家三甲醫院科技競爭力排行榜中，連續三年蟬聯第一；連續28年蟬聯上海市文明單位，獲得全國文明單位、全國五一勞動獎狀、全國醫院醫保管理先進單位、上海市衛生系統文明單位、全國最受歡迎三甲醫院、上海市優質護理服務優秀醫院、上海市院務公開民主管理先進單位、上海市志愿者服務基地等重要榮譽稱號；醫院還連續五次榮獲中國醫療機構“最佳雇主”稱號。

一家大型醫院，如果沒有出色的管理，就不可能創造技術上和服務上的成績。

中山醫院管理者強調，管理活動必須遵循醫院發展規律，強調醫院管理創新一定要找到吻合醫療規律的切入點，符合院內實際。

“以人為本”讓服務成體系

中山醫院門診的普通一天，盡管才清晨7：50，已經到了“抽血早高峰”的集中時段。一名50歲左右女性患者在丈夫的攙扶下出現在了9號窗口，患者總共需抽三管血標本，當抽到最后一管時，患者臉色蒼白，出現了嚴重的抽血不暢。

“放心，在中山醫院，我們很多人都會幫您。”檢驗科窗口工作人員立即停止抽血，快速來到患者身邊進行緊急救助，此時患者已倒在家屬懷中，神志不清，脈搏微弱且上肢冰冷。患者家屬十分緊張，手足無措，抽血大廳聚集了越來越多的圍觀群眾。工作人員一邊幫著疏散人群，同時迅速呼叫院內120，并趕往便民服務中心取來推床。

5分鐘內，聞訊趕來的醫院救助團隊已合力將患者平放至推床上，通過綠色通道快速將患者運送至電梯，并與急救醫生做好了交接工作。檢驗科工作人員在妥善移交患者后迅速回到原來的工作崗位，繼續為其他病患服務。

這是中山醫院“無縫銜接的門診急救體系”成功運作的一次真實救治案例；僅2016年，中山醫院門診就成功救治并轉運門診危重急癥患者267例，急救成功率達到100%。2014年東院區啟用后，醫院考慮到門診區域大，分布散，與急診相距較遠，而日門診量峰值可達近1.6萬，危重急癥患者多等情況，為避免患者在院中發生緊急情況而得不到及時救治，建立起一套覆蓋全門診、完整高效的門診急救體系。

通過反復實踐，不斷修訂，逐漸完善相應制度，做到急救的每個流程細節有章可循，切實好用。精細化的流程管理甚至精確到轉運用哪部電梯、急診走哪個通道。醫院把長廊劃分成若干區域，實行醫生分區負責制，患者一旦出現突發情況，負責該區域的醫生立即趕往現場救治。

完善的制度建設、精細化的流程管理、高效能的急救隊伍、堅實的后勤保障、多元化培訓演練和持續的質量，中山醫院從這六大維度出發，不斷改進，為患者撐起了周全的生命安全保護網。“無縫銜接的門診急救體系 打造生命安全保護網”項目于近日獲得上海市衛生計生系統第三批30個“醫療服務品牌”之一。

來過中山醫院就診的患者，無不對高效的診療流程印象深刻。以檢驗科為例，已經實現當天就診，門診常規檢查2-4小時取報告，大大減少了患者的就診時間：“能加急的，不用付加急費我們已經‘加急！”醫院致力于建設快捷便利的“醫療高速公路”，努力建立“一日就醫”模式，積極探索“一站式”服務模式，推進預約診療服務，推廣手機App、社區轉診預約等具體措施，優化服務流程，最大限度地減少病人在醫院內的無效往返和等候時間，大大節省了就醫成本。

建立科學高效的醫院管理標準化制度流程，是中山醫院追求“全面、嚴格、科學、精細化管理”的密碼。基于這些指導原則，中山醫院出臺了個性化的臨床培訓帶教制度、門急診工作制度、疑難危重和死亡病例討論制度、外科手術分級管理制度和非計劃再手術病例匯報討論等制度，并實行科主任、病區主任、大組長三級負責制。

醫院還建立了長效管理機制，推進學科亞專業化，強化員工素質培訓，并建立了監控體系。自措施推行以來，院科兩極管理初見成效，增強了團隊精神，優化了管理流程，提升了學科專業水平，取得了醫療質量持續發展，醫療糾紛率明顯下降，患者治療效果明顯提高。

在中山醫院，“以病人為中心”被提到“宗旨”的高度。一切為了病人，主動想病人之所想，不僅讓他們方便就醫，更是給他們找到最恰當的診斷和治療方法。基于這樣的理念，中山醫院的臨床、行政和后勤等系統著眼于多個維度改善患者體驗、推出服務舉措。

過去，中山醫院的周邊和全國其他知名三甲醫院一樣，存在“三多二難”的問題，即攤販多、乞討多、違停多；開車難、停車難；醫院周圍人車淤積成“腫塊”，成為了一處經常性堵點。這不僅影響病人的就診，臟亂的環境還為黃牛、醫托、小偷等提供了掩護。

2015年年初，醫院主動和交警、派出所、城管以及徐匯區楓林街道辦事處合作，對周邊交通和馬路進行綜合整治。例如，投入大量資金建設大型立體地下停車庫；對周邊道路走向進行優化；逐步清除違法攤點，清除發放小廣告、張貼小廣告、醫托拉人、“黃牛”拉車、擺棋局詐騙、“僵尸車”占道、“黑擔架”抬人等違規違法行為。將周邊環境從“馬路停車場”，轉變為“悠閑的步行街”。

綜合治理，治愈了醫院周邊環境“臟亂差”的頑疾，“中山經驗”已成為上海各區縣綜合整治的典型范例。除了外圍的整治，中山醫院還在院內建立了“微型消防站”，進一步提升了醫院處置初期火災的能力；組建保潔聯盟，進一步提升醫院的就醫環境。endprint

“智能醫療”讓診療更高效

一個十多個小時的高難度腫瘤切除手術很成功，患者快出院時卻發生了猝死？在醫療實踐中，這種情況并不罕見，很多時候問題可能就出在靜脈血栓栓塞上。全球的數據顯示， 它直接導致 5%至 10%住院患者的住院死亡。靜脈血栓栓塞，指的是血液在靜脈內不正常的凝結，使血管完全或不完全阻塞的靜脈回流障礙性疾病。

中山醫院開發的、具有獨立知識產權的、基于信息化的“預防靜脈血栓栓塞系統”，讓中山醫院靜脈血栓栓塞發生比例遠低于同行，破解了傳統醫療方式無法攻克的老難題。早在 2013 年， 中山醫院就發表了《普外科病人圍手術期血栓預防——中山共識》。該共識明確，靜脈血栓栓塞是一種可預防的疾病，如果在入院時能評估靜脈血栓栓塞風險，對中高危患者采取預防策略，能降低它導致的死亡和再入院。

然而這需要加配大量的護士、醫生，詳細詢問病史、搜集患者的各項臨床信息并加以綜合分析，在疾病沒發生前提前干預。可“人海戰術”在目前的醫療環境下并不現實，“信息化”的加入解決了這個醫療難題。

經過醫院網絡信息中心與臨床科室的密切配合，無數次溝通、探討系統建設的可能性，最終中山醫院成功開發出“預防靜脈血栓栓塞系統”。在該電子系統中，有一套預防靜脈血栓栓塞的病人評估量表。一旦病人入院，系統會自動獲取病人的年齡、相關病史、相關用藥等數據，并自動評分，對于評分等級為“高危”的，系統以短信形式提醒主管醫生和護士。

預防靜脈血栓栓塞的“中山方法”成為全國指南，是中山醫院信息化管理成果的一個縮影。從需求中來，到需求中去，這是信息化建設的良性循環。如今，臨床醫療工作越來越繁雜，患者的需求越來越多，中山醫院的工作原則是分輕重緩急、按等級管理。

中山醫院的急診曾經面臨這樣的困局：急診就診人數不設限；病人在急診科的搶救室、補液室、留觀室、急診重癥監護室、急診病房間與非診療區域不可控性地流動；門診患者上急診看病，危重急癥的患者卻被“淹沒”等等。

現在，通過信息化手段，中山醫院進行了針對急診醫護工作站的平臺建設，涵蓋內容增多，方便了調閱、復制以往處方，查閱檢查報告及全息視圖，可以銜接科研和臨床隨訪需求功能，方便病人分類處置，緩解急診的混亂局面。

在為了提供更便捷、更高效的醫療服務，信息化已經成為現代醫院管理中必不可少的輔助手段。從臨床輔助、管理支持，到醫療信息共享等多個方面，如何讓信息化輔助醫療，起到提高醫療質量的作用？中山醫院不斷進行著創新和嘗試，在信息化的道路上，對外秉持“以病人為中心”的核心理念，對內則堅持“更好地服務臨床、滿足各科室需求”。

中山醫院的信息化建設大約始于上世紀90年代。

2003年，中山醫院依托自身技術團隊自主開發HIS系統（醫院信息系統），隨后開發藥房、血庫、門急診系統；2006年，又開發了電子病歷系統。此外，醫院還自主開發影像管理系統，實現與多家國內外廠商的PACS系統對接；在全院基于Wi-Fi技術的移動查房推車基礎上，部署3G網絡和Android操作系統的移動電子病歷，實現臨床醫生在院外也能實時查看患者的電子病歷。開發基于Wi-Fi技術的移動護理終端及App系統，在信息系統移動化上做出探索。

資料顯示，截至2016年底，中國大陸共有23家醫療機構通過HIMSS EMRAM（美國醫療衛生信息與管理系統協會電子病歷應用成熟度模型）6級認證，中山醫院2014年就獲得認證，是上海首家通過認證的醫院，中山醫院還是獲得證書的醫院中，唯一一家自主研發信息系統的醫院。

接下來，數據挖掘和應用則是信息化建設的另一個重要課題，中山醫院正想方設法實現突破。目前，中山醫院的信息系統已與上海申康醫院發展中心的區域醫療信息化平臺對接，各種數據也會在該平臺呈現。申康中心每季度都會向各醫院公布橫向對比的數據，指標包括病種費用、病種結構、耗材使用情況等，這些做法也為中山醫院分析數據提供了很好的借鑒。

據悉，在“十三五”時期，中山醫院會重點建設大數據分析平臺，致力于大數據挖掘和使用，大數據將成為管理決策的依據。

“雙向”管理讓質量更優化

2011年，國家開始新一輪的醫院評審工作。國家衛生計生委提出了持續改進和提高醫療質量的理念，鼓勵醫院用先進的、科學的、有效的管理工具持續改進醫療質量，確保醫療安全。

“品管圈是持續改進醫療質量的重要方法，經過幾年的努力，這項工作得到了醫院管理工作者，以及廣大醫務人員的高度認同和支持。”國家衛生和計劃生育委員會醫政醫管局副局長周軍表示，品管圈有利于促進醫院在醫療工作中樹立醫療質量持續改進的理念，主動建立質量管理和控制的長效機制。

所謂品管圈，是英文Quality Control Circle的縮寫，簡稱“QCC”，就是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體，然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用品管七大手法，來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題。

事實上，中山醫院早在2007年便已經開始引入品管圈管理工具，讓基層員工在運用品管圈的過程中參與到醫院管理中來。

以中山醫院內鏡中心為例，在面積只有1500平方米的治療中心，日均內鏡治療手術450例，過去內鏡檢查與內鏡手術不分時段、統一安排，而內鏡手術時間遠大于內鏡檢查時間，導致一旦之前一例是內鏡手術，之后所有的患者不得不長時間等待，這不僅影響了工作效率，更易引起病患焦慮。通過一輪品管圈活動，內鏡中心工作流程改為每天上午統一內鏡檢查、下午統一內鏡手術，根據工作量靈活安排預約時間，使患者等候時間顯著減少到半天，檢查室周轉率顯著提高。endprint

為進一步壓縮等候時間，內鏡中心在第二輪品管圈活動中，優化預約系統，綜合病患本身情況、手術及檢查難易度、同一時段候診人數等信息，成功實現將病患相似分組，不僅挖掘出了內鏡中心最大的潛能，更重要的是把病患等候時間壓縮至1個小時。

如今，內鏡中心沒有往日的嘈雜與喧囂，還患者以從容與舒適的環境。一個全球最繁忙的內鏡中心，候診居然只需1個小時，還運行得如此有條不紊，這一“中山奇跡”讓國際同行為之驚嘆。這樣的科室在中山醫院還有很多，通過品管圈活動，中山醫院的服務更加周到和細致。

據介紹，在中山醫院，品管圈具有普遍、自愿、科學、民主、改進和激勵性的特點。品管圈活動為員工提供了一個參與醫院管理的機會，這里沒有行政干預，每一個人提出解決問題的方法都能經過民主討論，然后決定是否執行。

這極大地提升了員工當家作主的感覺，當經過科學計算得出的有效對策被制定為一項作業標準時，參與制定的員工必定會認真貫徹執行，而管理層對部門服務水平和醫療質量的提升都會進行獎勵，這進一步提高了大家參與品管圈活動的積極性。

由此，自主自發、自下而上的品管新模式自然而然地形成，如此良性循環使品管圈的持續改進得到支持和落實，結合自上而下的規章制度、行為規范，獨樹一幟的“雙向”管理創新模式促進中山醫院的醫療質量和服務水平不停的超越自己，走在醫療行業的前列。品管圈從解決一個個小問題，悄悄地改變了中山醫院，獲得了同行的肯定，也獲得了患者的贊揚。

據2014年統計，中山醫院門診量為311萬人次，急診量為19萬人次，住院手術量為58650人次，這么大的服務量壓力下，醫院所有部門卻忙而不亂，井井有條，其中不乏“品管圈”的功勞。

目前，中山醫院共制定了近500份的標準化作業書，涵蓋了設備使用、交接班、預約登記、臨床路徑、抗菌藥物使用、術前評估標準等方面。設計了急救值班專用背心、改進了國產注射針頭、制作了肺功能吸入過濾器等，在申請的幾項專利中，已經獲得了兩項創新專利。這些通過品管圈取得的有形成果使醫院服務和質量得到很大提升。

除此之外，品管圈還有一個比較適合醫院發展的優點——發掘和培養員工的能力。在以往的工作中，大家都嚴格遵守操作規范并按部就班，當發現工作中存在的瑕疵后，秉著多一事不如少一事的原則視而不見，或者想說但不知道用何種途徑來表達，更不會自告奮勇的來解決問題體現自己的能力。大家都等著領導最終來發現和解決。品管圈活動則為大家提供了一個可以暢所欲言的平臺，很多以前并沒有關注和發現的問題被提了出來，很多長時間存在無法解決的問題被員工的奇思妙想解決了。

通過品管圈，醫院發現了很多優秀員工，他們對自身工作流程中存在的問題十分了解，解決實際問題的能力很強，對協調和管理團隊也很在行。這些人中有很多通過品管圈活動走上了部門的重要崗位。

品管圈不但能發掘員工的能力，還能培養員工的各種能力。中山醫院從2007年開始就著重培養了一批內訓師，這批內訓師在學成品管圈后自制教程3萬余字和幾十個課件，并培訓了醫院所有參與品管圈的員工。從生澀到流暢，從害羞到自信，他們已成長為講臺上出色的培訓師，并應邀對全國各地多家醫院進行了品管圈的交流和培訓。

中山醫院通過摸索和實踐發現，成立品管圈秘書處，由職能部門具體負責品管圈的協調和運作，能更有效地促進活動的開展。雖然有行政職能部門參與品管圈活動，但對具體品管圈活動并不干預，品管圈依然是自愿和民主的活動。下一步，中山人在對品管圈活動本身進行創新性“質量持續改進”：發掘品管圈適用范圍，能夠解決的問題類型，最重要的是要讓品管圈活動流程微調到適合自己醫院的工作模式，找到一個合適的管理體系。endprint