顧客驅動、價值共創與新產品開發績效
——基于小米互聯網手機的案例研究

周文輝，陳凌子，周依芳

（中南大學商學院，湖南長沙410083）

顧客驅動、價值共創與新產品開發績效
——基于小米互聯網手機的案例研究

周文輝，陳凌子，周依芳

（中南大學商學院，湖南長沙410083）

面對移動互聯網時代出現的新產品開發現象，現有文獻缺乏足夠的理論解釋力。本文選擇小米手機為研究對象，運用案例研究與扎根理論進行數據分析，發掘了“顧客驅動機制”與“價值共創過程”兩個范疇以及范疇的構成要素和彼此之間的邏輯關系，并由此構建了理論模型。研究發現，企業為研發團隊創造與領先顧客全方位溝通的互聯網平臺，通過設計顧客型文化、扁平化組織與顧客考核權三要素構成的顧客驅動機制，讓員工與顧客實現從顧客定位、需求定位、產品定義、共同研發與共同設計的價值共創過程，它不僅打破了研發與營銷的邊界，而且打破了企業與顧客的邊界，創造了研發即營銷、顧客即員工的有機融合局面，極大地提升了新產品開發績效。

顧客驅動機制；價值共創過程；新產品開發績效；移動互聯網；扎根理論；案例研究

Lin和Germain認為了解客戶需求是新產品開發的關鍵因素，來自顧客的信息可以幫助企業快速的發現外在的需求和機會，梳理產品屬性與產品概念［1］。然而，理論界對顧客參與新產品開發績效存在相悖的觀點：一方面認為顧客參與新產品開發對項目完成的及時性起積極作用，顧客參與強度對新產品開發成正相關［2］，顧客參與對產品創新績效有顯著的正向影響［3］；另一方面認為顧客參與既不能有效縮短新產品開發周期［4］，也不能顯著提升新產品開發績效［5］。

事實上，企業與顧客之間進行知識、技能、方法等的交換［6］，使得顧客在設計、生產、傳遞、消費四個環節中的價值共創擔當了重要的角色［7］。因此，新產品開發過程其實就是企業與顧客價值共創的動態過程，從價值共創理論出發，討論新產品開發過程中企業與顧客如何通過價值共創活動影響新產品開發績效，能夠打開顧客參與新產品開發的過程黑箱，從而為解決以上悖論提供思路。特別是移動互聯網的最新發展為解決這一悖論提供了可能：社會化媒體的四個通道（論壇、微博、微信和QQ空間）讓研發人員能夠隨時隨地跟顧客共同創造價值，這種共同創造體驗高度依賴于顧客，每個顧客的獨特性都會對共同創造過程和共同創造體驗產生影響，如果沒有顧客的深度參與，企業就不可能單獨創造價值［8］。這種企業與顧客共同主導的新階段已經突破原有的開發模式，對企業實踐與學術研究都提出了新的挑戰。本研究以小米手機開發為例，來考察企業在移動互聯網環境下如何進行新產品開發。本文試圖做出如下兩個方面的貢獻，首先，從企業角度探索如何為員工與顧客提供價值共創機制；其次，剖析員工與顧客的價值共創過程。本文的研究結論將對傳統企業的互聯網轉型與創業企業的新產品開發提供管理啟示。

一、文獻回顧

（一）顧客參與新產品開發

Ritter和Walter（2003）定義的顧客參與新產品開發是從顧客參與企業新產品開發過程的程度，開發的具體內容和具體階段來進行測量［9］。顧客參與新產品開發的內容包括共同研發、共同設計、顧客測試與率先使用新產品；新產品開發的階段包括構思產生、產品概念開發、標準建立以及標準測試等［10］。Fang（2008）將顧客參與新產品開發定義為顧客涉入新產品開發的廣度與深度，顧客涉入廣度是指顧客參與新產品開發的范圍，是參與一項開發活動，還是參與多項開發活動；顧客涉入深度是指顧客參與產品開發的時間，是臨時參加，還是持續參加［11］。Ennew和Bink將顧客參與分為三種：一是信息分享，讓商家獲得信息，從而確保提供給顧客的服務符合其需求；二是責任行為，顧客與員工的職責相重疊，顧客承擔了員工的工作；三是人際互動，包括信任、可靠性、支持、合作、靈活性及承諾等［12］。

Gales，Mansour－Cole（1995）通過研究驗證了顧客參與創新與項目成功率之間的正相關關系，并且顧客參與的深度必須和項目的不確定性程度及環境相匹配［13］。Mclvor，Humphreys（2004）認為在企業產品流程設計中應該選擇與公司主要客戶進行合作，便于更好地把握客戶需求［14］。Lin，Germain（2004）認為影響企業產品設計的關鍵因素涉及客戶需求，學者通過對中美企業的比較分析，發現技術動蕩性、產品復雜度和組織結構是影響客戶參與技術創新的前因變量［15］。Karagozoglu和Brown（1993）發現跨職能團隊與顧客參與可以顯著縮短新產品開發周期，帶來較高的新產品開發績效［16］。汪濤等人認為顧客參與新產品開發是通過關系涉入影響知識分享，顧客知識異性為調節變量，進而改善新產品績效［17］。Bonner和Walker指出顧客的關系嵌入促使雙方進行有效的溝通而提升新產品開發優勢［18］。

（二）價值共創

傳統的價值創造觀點認為，價值是由企業創造通過交換傳遞給顧客，顧客不是價值的創造者，只是價值的使用者［19］。Prahalad，C.K.首次提出了“價值共創”概念，當代企業的發展瓶頸并非是單個問題的解決者可以解決，而是需要通過共同解決問題的合作者。消費者能夠與企業的產品設計與研發進行深度的溝通，甚至在產品或服務中凸顯自身的實際體驗，而企業通過創建與消費者持續性的互動服務網絡來實現價值共創［20］。現在，顧客積極參與企業的產品研發、設計和生產，并在一定的程度上為企業貢獻自己的知識技能，從而提升體驗感，這說明價值的建立不僅僅在于生產者，而是需要顧客參與［21］。Vargo和Lusch（2008）把價值創造和價值主張區分開來，并且認為生產者只有在自己提出的價值主張得到顧客認可后，才能著手采取協作方式與顧客和合作伙伴共同創造價值。強調服務是由顧客決定和共同創造的，只有顧客才能最終決定價值，企業扮演著“資源整合者”的角色，從而拓展了價值共創的源泉［22］。Nenonen和Stor-backa提出價值創造的軌跡除了圍繞在企業邊界，還需要存在于價值網絡中的主體之間，企業通過對內外部的分析，從流程上和組織設計上構建價值共創模式，價值產生于價值創造網絡中不同成員之間的參與與分享［23］。而服務主導邏輯把顧客作為合作者需要擁有兩個前提假設：①價值的體現存在于顧客的使用過程而不是產品與金錢的交換來決定；②顧客參與企業的核心產品創造從而成為伙伴［24］。周文輝等從價值共創的雙元視角，歸納出突破創新瓶頸的3個階段、9個要素與一個關鍵點，創新團隊在3個階段中不斷地達成共識是成功的關鍵點［25］。

二、研究設計

（一）研究方法

本文通過采用案例研究方法來解決研究問題。一方面本研究的研究目的是為了探索企業內部人員與顧客在新產品開發領域價值共創的機制與過程，是要回答“如何做（How）”的問題，案例研究方法最適合此類問題的研究［26］；另一方面，目前對于移動互聯網環境下員工與顧客價值共創新產品開發的機制與過程尚缺乏深入研究，案例研究方法可以解決現有研究缺乏基礎的問題，有助于獲取和分析管理實踐中涌現出來的新現象，幫助學術界構建新理論［27］。同時，我們采用扎根理論來做資料編碼，因為扎根理論特別適合對微觀的、以行動為導向的社會互動過程的研究［28］。

（二）案例選擇

我們選擇小米公司進行單案例研究，是遵循理論抽樣的準則［29］，小米公司具有案例的典型性和案例分析數據的可獲得性。從案例企業的典型性來看，小米是一個很好的研究樣本，選擇依據在于：小米凝聚起粉絲的力量創造了快速成長的奇跡，2010年4月才創立，2013年銷售額就做到280億元人民幣，公司估值已超過100億美元；小米在手機這個傳統行業中借助移動互聯網實現創新成長，對眾多傳統企業的戰略轉型有極大的借鑒意義。從研究數據的可獲得性來看，小米社會化營銷為我們提供了大量鮮活的第一手資料，主要表現在：小米運用論壇、社區、微博、微信、QQ空間等社會化媒體全方位與顧客進行互動溝通與信息發布；小米的互聯網模式與快速成長不僅引發了眾多媒體廣泛深入的報道，而且各種高峰論壇紛紛邀請雷軍等創始團隊做嘉賓演講。

（三）數據收集

案例研究的信度和效度尤為重要，為了提高，本文選擇Mile S和Huberman（1994）所描述的三角測量法，利用多種數據來源和數據收集技術［30］。對每一個樣本，主要以親身體驗與半結構化訪談方式收集第一手資料，包括：①親身體驗法。作為小米的發燒級用戶，參與了小米新產品開發不同階段的互動過程，并及時做好了體驗記錄；②小米社區訪談法。我們不僅在小米官網的“論壇（miui、產品專區）”、“酷玩幫”、“同城會”、“小米學院”、“新手入門”、“爆米花”與“小米后院”通過大量的看帖、發帖與跟帖，與小米員工、小米粉絲建立聯系并取得初步信任，先把半結構化訪談提綱發給對方，約定時間QQ聊天方式進行對話，然后整理詳細的訪談記錄。③田野調查法。我們實際參與了顧客的購物、售后服務與同城會等過程。此外，我們還搜集了大量二手數據，包括：①小米官方網站；②雷軍公開發表的演講；③媒體報道。在數據收集過程中，課題組遵守“只收集來自小米團隊第一手素材”的原則，對第三方發表的看法與議論不予采納，對樣本企業資料進行反復審查，以確保案例分析具有一致的結構和質量。在采集數據的同時，對數據進行及時的歸納整理。

三、數據分析與研究發現

我們運用扎根理論來實現數據編碼處理，本方法與定量實證不同在于學者在田野調查之前不提理論假設，而是從收集到的資料中進行經驗概括，提煉反映現象的概念，從而發現范疇及范疇之間的關聯，最終提煉成理論［31］。扎根理論核心思想表現為開放性譯碼、主軸性譯碼和選擇性譯碼過程之中。本文對資料來源編碼為：小米公司聯合創始人（Co－founder）編碼為C，中層經理（Manager）編碼為M，基層員工（Staff）編碼為S。

（一）開放性譯碼

開放性譯碼是分解搜集的資料，并針對現象比較異同，使資料概念化與范疇化的過程。它遵循的程序是：原始資料→初始概念→初始范疇，概念和范疇的命名有文獻資料、訪談記錄、研討結果等多重來源［32］。本文運用Nvivo軟件對小米新產品開發案例進行開放性譯碼，如表1所示。第一步，“原始資料”，標記資料中與新產品開發相關的詞句，建立了52個自由節點；第二步，“初始概念”，將屬于同一現象的自由節點歸在同一樹節點之下，并發展完整的概念定義這一樹節點，獲得了27個樹節點；第三步，“初始范疇”，把看似與同一現象有關的樹節點聚攏成一類形成新的樹節點，新建9個樹節點，原來的樹節點變為二級樹節點，最終得到描述小米新產品開發的9個初始范疇。

表1 開放性譯碼示例

（二）主軸性譯碼

主軸性譯碼是為了發現和建立主要范疇間的各種聯系，從而關聯到資料中的各個部分。運用Strauss＆CorAin（1990）提出的范式模型，即所分析的條件、策略和結果之間所體現的邏輯關系［33］。按照這個模型，學者可以按照一定的邏輯順序把范疇之間的關系一一展現。其中，條件是指現象下的情境，策略指所選情境應采取的行動策略，結果是指最終的結果，而且某一行動的結果成為另一組發生的條件。比如，開放性譯碼形成的“顧客定位”、“需求定位”、“產品定義”、“共同研發”與“共同設計”等初始范疇，在模型下被梳理成一條“軸線”：小米最先確定了目標客戶，從而迅速了解了這些顧客需求，然后確定產品定義，最后與顧客共同研發設計。那么，這幾個范疇便可以被歸納總結為一個主范疇——“價值共創過程”，而在此主范疇中屬于結果的“找到目標客戶”、“把握顧客需求”等副范疇便成了其他范疇的發生條件。通過這個過程，最終將24個副范疇歸納到8個主范疇之中（表2）。

表2 主軸譯碼結果

（三）選擇性譯碼

選擇性譯碼是指研究通過剖析現象的“故事線”來達到核心范疇探索與梳理，其中通過收集新的資料和信息來鑒定核心范疇和其他范疇之間的關系，從而根據這些分析來建立一個概念緊密、充分發展的扎根理論［32］。本文通過對8個主范疇和已有理論文獻進行互動與對比，發現“顧客文化”、“扁平組織”與“顧客考核”組成了“顧客驅動機制”主范疇。同理，“顧客定位”、“需求定位”、“產品定義”、“共同研發”與“共同設計”等反映的是企業員工與顧客價值共創的過程，因此本文將其歸入“價值共創過程”這一范疇。基于此，我們可以得到如下故事線：小米通過顧客定位，回答“為誰做”，明確要服務的目標顧客；通過需求定位，回答“做什么”，為新產品開發提供正確的“輸入”；通過產品定義，回答“如何做”，將顧客需求“翻譯”成產品要實現的性能指標，然后與顧客共同開始研發設計。據此，選擇性譯碼得到的核心范疇可以表述為“小米公司首先設計好顧客驅動機制，然后通過員工－顧客價值共創過程，最后實現新產品開發績效”，然后再藉由“條件－策略－結果”的范式模型將其他范疇和這個核心范疇聯系起來（如圖1所示）。

圖1 核心范疇的范式模型

（四）理論模型

（1）顧客驅動機制

研究發現，顧客驅動機制包括三個要素：一是倡導顧客驅動的伙伴文化。小米MIUI的顧客每周都可以通過論壇和微博提出產品建議，顧客投票決定很多功能的取舍，小米搭建了一套通過顧客反饋來改進產品的驅動機制，相比于以前被企業各職能部門分裂開來的業務流程，小米選擇直線的連貫流程，并給予每個業務流程較高的決策自主權，對分管的顧客和產品質量負責；二是建立顧客導向的扁平化組織。小米公司5000多人，卻僅僅劃分為三層的組織架構：創始人—部門經理—員工，多數以小分隊來進行事物推動，而不是在縱向上增加級別。小米鼓勵團隊盡量從客戶那里找到自己該做的事情，而不是聽領導指令。讓一線員工盡量做主，減少不必要的溝通和等待時間，在變化極快的互聯網世界里，扁平化的組織結構可以保證各個部門決策者都盡可能地貼近顧客和市場；三是賦予顧客考核員工的權力。小米的消費者在產品的設計階段就可以參與產品創新與內部功能的增減。針對好的手機功能，小米為內部研發頒布“爆米花獎”并通過大量的粉絲建議累積，對下一代的系統版本進行改良升級。這種將員工獎懲直接與顧客體驗與反饋掛鉤的完整體系，代替了內部考核和考勤——這樣來確保員工的所有驅動不是基于大項目組或者老板的個人愛好，而是真真切切地從顧客反饋中來。

（2）價值共創過程

研究發現，價值共創過程包括五個要素：一是顧客定位。當企業開始針對顧客的產品需求，購買行為和購買力來制定企業某一產品線的整體市場劃分和顧客群的分類的過程。小米的目標顧客定位旗幟鮮明，小米就是為發燒而生。二是需求定位。小米通過移動互聯網平臺提供的社會化媒體讓研發人員與顧客深度溝通，小米通過網絡渠道，近距離的接觸那些手機發燒友和極客，挖掘他們的喜好，并邀請這些潛在消費者參與小米MIUI操作系統及手機的設計，收集針對系統的反饋意見，根據粉絲建議或投票結果來更新操作系統。三是產品定義。小米用發燒友的品質來要求產品，以發燒友滿意的性能加上超值的價格，讓小米手機成為“讓顧客尖叫的產品”。四是共同研發。小米成立了專門挖掘20萬核心顧客數據的團隊，通過網絡論壇和社區、微博、QQ等社會化媒體尋找手機極客，從最初1000人中選出100人作為超級顧客，邀請他們參與MIUI操作系統及手機的設計，稱之為“小米研發的外援團”，冠以“榮譽開發組”稱號；同時把每天搜集的顧客需求、建議信息匯總，成為小米內部討論會的主題，并讓MIUI實現每周一次的更新；而且小米尊重顧客需求，及時響應顧客呼喚。五是共同設計。設立“小米設計”微博，作為小米與顧客交流設計思想的平臺。2012年5月，小米和站酷網合作，舉辦“MIUI第二屆全球手機主題設計大賽”。

（3）價值共創模型

綜上分析，我們提出如圖2所示的“顧客驅動機制－價值共創過程－新產品開發績效”的理論模型。模型以新產品開發為主線，以顧客驅動機制為條件，以價值共創過程為策略，以新產品開發績效為結果，描述了員工與顧客之間價值共創的機制與過程及其對新產品開發績效的影響。該模型揭示了在移動互聯網環境下，企業可以搭建一個研發團隊與領先顧客全方位低成本直接互動的溝通平臺，通過設計顧客型文化、扁平化組織與顧客考核權三要素構成的顧客驅動機制，通過顧客定位、需求定位、產品定義、共同研發與共同設計五要素構成的價值共創過程，達到內外兼修，以此來提升新產品開發績效。

圖2 “顧客驅動－價值共創－新產品開發”理論模型

四、結論與討論

本文從價值共創視角，整合顧客參與新產品開發的觀點，采用案例研究方法，對移動互聯網環境下企業的新產品開發過程進行系統分析與歸納。我們以小米手機新產品開發案例為研究對象，運用扎根理論規范的譯碼程序對案例進行剖析，發掘了“顧客驅動機制”與“價值共創過程”兩個范疇以及范疇的構成要素之間和彼此之間的邏輯關系，并由此構建了移動互聯網環境下“顧客驅動－價值共創－新產品開發績效”的理論模型。我們發現，在移動互聯網環境下，企業可以借助社會化媒體為研發團隊創造與領先顧客全方位直接溝通的平臺，通過設計顧客型文化、扁平化組織與顧客考核權三要素構成的顧客驅動機制，實現員工與顧客從顧客定位、需求定位、產品定義、共同研發與共同設計的價值共創過程，它不僅打破了研發與營銷的邊界，而且打破了企業與顧客的邊界，創造了研發即營銷、顧客即員工的有機融合局面，極大地提升了新產品開發績效。

本文的理論貢獻在于：第一，學者們發現并驗證了顧客參與對企業新產品開發績效的正向影響作用［34］，卻沒有揭示出顧客參與新產品開發績效產生背后所需要的企業內部機制設置，本文發現“顧客驅動機制”是有效激勵員工與顧客在新產品開發過程中進行價值共創的關鍵。第二，Ramaswamy認為顧客不再只是個被動的價值接受者，而是可以共同參與到企業共同價值創造的過程［35］，但由于互動技術的支持，研發人員與顧客互動的成本太高，導致顧客參與價值共創難以實現規模化與持續化，本文發現移動互聯網環境所提供的平臺不僅有效降低了信息傳遞成本，而且極大地方便了員工與顧客之間的價值共創。

本文具有重要的實踐指導意義。首先，傳統企業應審時度勢做出向互聯網轉型的決策，對內進行組織創新以推動顧客驅動機制的形成，對外借助移動互聯網平臺以促進員工與顧客價值共創，提高新產品開發績效并實現戰略轉型；其次，創業企業可以運用移動互聯網環境帶來的平臺與機遇，對外打破企業與顧客的邊界、對內打破研發與營銷的邊界，精心打造無邊界的價值共創型組織。

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（責任編輯：周小紅）

Customer Driven，Value Co－creation，and New Product Development Performance—Based on a Case Study of Xiaomi’s Internet Phone

ZHOU Wen－hui，CHEN Ling－zi，ZHOU Yi－fang
（Business School，Central South University，Changsha，Hunan 410083）

For the new product development phenomenon in the mobile internet era，the existing literature lacks sufficient explanatory power to the theory.In this paper，we use Xiaomi’s new product development case as the object of the research，adopt the single－case research method and grounded theory for data analysis to explore the logical relationship and category elements between“customer driven mechanism”and“value co－creation process”，thus build up the theoretical model.The study found that mobile internet can help research and development team create a platform to communicate with customers.There are three elements that created customer driven mechanism：customer culture，flat organizational assessment，and customer examine right.They can achieve positioning from customers，demand，products definition，and jointly developed with the common value of design to create process that not only breaks the boundaries of R＆D and marketing but also breaks the boundaries of enterprise and customer.It has greatly enhanced new product development performance by creating a fusion in which development is marketing and customer is staff.

customer driven mechanism；value co－creation process；new product development performance；mobile internet；grounded theory；case study

F27

：A

：2096－4315（2017）01－0052－08

2017－06－12

國家社會科學基金項目（14BJY085），湖南省哲學社會科學基金基地項目（13JD55）。

周文輝（1967—），男，湖南湘鄉人，中南大學商學院教授，博士生導師，主要研究方向：營銷戰略與創業管理；陳凌子（1990—），女，中南大學商學院工商管理博士研究生；周依芳（1992—），女，中南大學商學院工商管理博士研究生。