基于標準工時工序的電工裝備企業工程實施人員積分制考核的研究

嚴瑋+潘彤

【摘 要】電工裝備企業普遍存在大量工程實施崗位員工，如何科學衡量、準確評價此類員工的績效表現與貢獻是企業管理的難題。在長期的管理創新實踐中，N公司探索出了以標準工序分解為基礎、以積分制量化考核為核心的電工裝備企業工程實施崗位績效管理優化之路，激發了員工工作熱情，提升了工程履約服務水平，推動了整體經營業績的增長。

【Abstract】There are a large number of project implementation staffs in electrical equipment enterprises， and how to measure and evaluate the performance and contribution of such staff scientifically is a difficult problem for enterprise management. In the long-term practice of management innovation， N company explored a method of performance management optimization for project implementation staffs in electrical equipment enterprises， this method is based on the standard process decomposition， and takes the points evaluation system as its core. This method has stimulated the enthusiasm of the staff， improved the performance level of service， promoted the overall growth in operating results.

【關鍵詞】電工裝備；工序 ；積分

【Keywords】electrical equipment； process； integral

【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）09-0021-02

1 N公司績效管理體系的現狀與問題

1.1 績效管理體系的現狀

N公司初步建立了全員績效管理體系，作為績效管理體系建設的基礎，在職責分工上，公司層面明確了人力資源部、績效執行主任、績效執行秘書、各級績效經理人、員工在績效管理中的角色和職責，績效管理職責；按照年度工作計劃正常開展績效管理工作，可以說，建立績效管理的基礎體系。

1.2 績效管理體系存在的問題

一是管理者思維意識有待提升。各級管理者已認識到績效管理的重要性，但在推行績效管理乃至人力資源體系過程中，思維意識還有待提升，對績效管理的認識還不夠全面，“平均主義”、“好人主義”等心態較為嚴重。二是基礎管理不足以支撐績效管理的全面實施。基層管理手段、管理方法、管理投入缺乏，或沒有（不愿）強化日常管理，使在員工考核時，主觀性過強，員工對考核結果爭議較大。三是獎懲激勵約束作用未充分發揮。員工考核結果與員工個人績效薪酬、年終獎金、職業資格晉升、評獎評優等關聯性不強。四是封閉、孤立的而非開放、系統的管理。目標設定不明確、考核過程不透明、考核結果不公開，大多數考核者與被考核者雙向無溝通與互動。

2 標準工序積分制考核體系的建立

2.1 分解標準工序建立工序積分標準

在對工程實施崗位職責、工程項目管理、工程項目任務特點等方面進行調研分析的基礎上，對工程項目進行任務分解，形成標準任務工序庫進行工作任務分解，對涉及的工作工序內容進行量化標準工時測定，建立了包括16大項、56類子項共2萬多項標準工序的積分標準，根據單位產品，按照現場調試前期輔助工作、現場調試、售后服務及技術支持、外購輔助裝置等類型進行標準工序分解，每一標準工序按照經驗及專家測定，核定理想狀態下所需耗費的經驗時間，形成參考工時，每一標準工時按照標準小時折算成標準積分。綜合考慮差異性與適應性，設計區域系數、難度系數等相關調節系數，充分體現差異性，在此基礎上研究制定了《標準工時工序庫》和《標準工時工序積分》，形成考核評價的積分標準體系[1]。

2.2 建立“一工一單制”項目管理與績效管理雙閉環

基于工程實施項目管理流程，規范和完善派工、報工管理，將現場工程調試與廠內調試統一納入標準化管理，實現工程實施人員工作內容的全覆蓋；推行“一工一單制”，即根據任務需要，由部門經理進行派工，派工單涵蓋若干工序內容，一次派工僅派發一張工單，完成后進行審核，審核完成后方能獲得積分，并繼續進行派工，基于此，實現了“派工—報工—審核—批準”全流程閉環管控。準確評估工程實施人員的實際工作量與工作成效，員工按照調試要求，完成派工工序并經審核后，即可獲得該工序的對應積分，按照工作積分直接對應考核結果，由績效經理人對被考核員工進行績效兌現，進而建立了從目標設定、過程監控、考核評價到應用兌現、績效改進的流程閉環，提升了績效管理的精細化水平。

2.3 突出績效導向強化考核結果應用兌現

績效的結果核心在于應用，堅持以成果為導向不斷深化量化考核結果的應用，按工程實施崗位員工實際工作量與工作成效進行業績評價與激勵兌現，實現績效結果與薪酬分配、提拔晉升、評優評先等緊密聯動，充分彰顯“績效第一”的激勵導向。在實際管理中，根據考核結果，將月度績效與月度績效薪金掛鉤并兌現，績優一線員工月度績效工資上調最高15%，績差員工月度績效工資下調15%；依據年度考核結果拉大年終獎金分配的差距，向工程實施等一線部門的員工傾斜，工程實施崗位平均員工年度收入增幅12.9%，其中工程實施崗位績效等級為A級的員工年度收入平均漲幅19.2%，績效等級為B級的員工年度收入平均漲幅15.7%；嚴格按照考核結果評優評先，超過三分之二的各級勞動模范、先進工作者為工程一線部門績優員工。endprint

3 強化積分制考核體系的管理支撐

3.1 發布制度、開發系統固化管理流程

基于項目管理與績效管理的實際需要與管理流程，制定頒布并實施績效考核制度與實施細則，通過規范化制度規范固化績效管理流程。基于規范化制度，自主開發建立工程實施管理信息系統，包括標準工序庫管理、標準積分管理、任務派工管理、組織人員管理、考核統計管理、知識庫管理等系統模塊。規范和固化項目管理流程，建設統一量化工作積分標準庫，實現項目管理與績效管理的信息化與精細化，提高量化統計效率與準確性，實現對工程進度和人員調度的實時跟蹤，提升工程項目及實施人員的精細化管理水平。

3.2 完善內部管理體系實現部門與員工績效聯動

為保障體系實施，借助績效管理管理體系推進，進一步明確了內部部門職責與功能定位，理順內部流程，優化了崗位設置，完善了干部與人員配置，進一步提升了內部管理效能。在此基礎上構建了基于積分制的部門—員工兩級考核體系，優化了基于標準工資的績效工資分配模型，實施部門工資與個人績效工資二次核算，使員工績效工資與單位業績、部門績效及個人績效及時聯動，真正實現“能者多勞，多勞多得”，激發員工工作潛能，不斷提升考核激勵作用，提高員工的工作熱情和效率。

4 經驗總結與優化思路

4.1 實施經驗總結

一是加強組織領導是前提。單位領導班子高度重視工程實施人員績效考核積分制實施，N公司一把手親自抓，成立了包括所有領導班子在內的考核領導小組，負責審定制度、標準和流程，并對考核結果及結果應用等重要事項進行決策；考核工作組由各工程部經理組成，負責工程實施人員考核的具體實施。二是固化制度流程是基礎。發布了《標準工時工序》、《標準工時工序積分》等相關制度和標準規范，通過制度化固化管理規范、操作流程、考核標準，為考核提供了制度化支撐。三是信息平臺應用是抓手。建立工程實施管理平臺，通過信息化工程平臺的應用，利用信息化智能化手段，提升了精細化管理水平和效率，使得考核結果更加全面公正。四是考核結果應用是關鍵。強化考核結果應用，將考核結果真正應用于員工薪酬分配、職業發展等方面，發現員工技能的弱項，組織技能提升培訓與考核，提升員工專業素養和企業核心競爭力，增強員工歸屬感[2]。

4.2 體系優化改進思路

一是持續完善標準工時工序與積分體系。隨著業務的持續發展，針對產品更新升級，工藝改進提升，業務水平進步，以及業務區域導致的地區工作差異，需要對既有標準工時工序及積分標準進行持續優化完善。下一步，一方面根據新業務拓展，對新產品的工時工序標準進行完善，另一方面，完善和優化地區與工作差異、人員責任、加分標準等積分標準體系，使考核標準更加細化、全面，支撐和推動業務發展。二是進一步擴大管理試點與實踐范圍。在N公司現有員工分布中，工程實施人員占全體員工總數接近三分之一，通過基于標準工時工序的積分制考核體系的探索與管理實踐，為破解工程實施人員績效考核難題提供了有益經驗。下一步，將進一步總結管理經驗，沉淀通用做法，擴大試點范圍，在業務相近的相關產業單位進行工程實施人員積分制考核推廣，充分激發工程實施人員的工作活力和積極性，提升工程履約服務水平。

【參考文獻】

【1】李榮，張廣科.積分制管理概論[M].北京：清華大學出版社，2017.

【2】李榮，聶志柏.中國積分制管理[M].湖北：長江出版社，2014.endprint