三支柱模型對人力資源轉(zhuǎn)型的意義

摘 要：本文闡述了人力資源需要轉(zhuǎn)型的原因和人力資源轉(zhuǎn)型的根本目的，重點論述了什么是三支柱模型，人力資源三支柱轉(zhuǎn)型失敗的原因，并在此基礎(chǔ)上對應(yīng)用三支柱模型實現(xiàn)人力資源轉(zhuǎn)型落地提出了幾點建議。

關(guān)鍵詞：三支柱；SSC建設(shè)；人力資源；轉(zhuǎn)型

一、三支柱模型對人力資源轉(zhuǎn)型的借鑒作用

三支柱模型是一種工具模型，近年來，基于三支柱架構(gòu)的人力資源模型受到學(xué)術(shù)界的熱議。何為三支柱模型？戴維·尤里奇（Dave Ulrich）教授最早提出這一概念，他來自美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院。它是指將人力資源管理分為三個領(lǐng)域，共享服務(wù)中心（SSC）、專家中心（COE）和業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）（三支柱模型見圖）。

IBM是全球最早的三支柱模型實踐者，成為目前三支柱模型的主流。從IBM的發(fā)展歷程中不難看出，人力資源變革伴隨其每一次企業(yè)變革，在追隨客戶價值的過程中作為支撐力量。通過人力資源變革使人力資源管理始終與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)保持一致，支撐企業(yè)的系統(tǒng)變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級。很多國外知名公司，以及以華為為代表的眾多國內(nèi)IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均將三支柱模型引入其人力資源管理中。

人力資源轉(zhuǎn)型不等同于建立三支柱模型，它只是轉(zhuǎn)型中一種比較有代表性的模式。人力資源轉(zhuǎn)型主要是轉(zhuǎn)變過去的職能中心思維，回歸業(yè)務(wù)本身，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向開展工作，實現(xiàn)工作價值和利益的最大化。客戶導(dǎo)向是最基本的工作模式，使人力資源管理工作轉(zhuǎn)移到核心價值點上，具體的表現(xiàn)形式可以是三支柱或其演變形式，也可以是其他模型。

實現(xiàn)人力資源工作對業(yè)務(wù)的最大支撐是人力資源轉(zhuǎn)型的終極目標，人力資源管理如何推動企業(yè)的戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)的成長和發(fā)展？“人力資本”本身具備屬性，過去一直作為業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的護駕者，未來更應(yīng)該成為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)生驅(qū)動力。

二、為何三支柱總是立不起來

當傳統(tǒng)企業(yè)真正邁向三支柱模型時，面臨很多的障礙，實際上，這種模型需要很多的基礎(chǔ)條件。

實現(xiàn)三支柱模型的構(gòu)建，首先應(yīng)使人力資源脫離事務(wù)性工具的角色，上升到業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略層面。在企業(yè)中，人力部門完成事務(wù)性工作是最基本的任務(wù)，但如果占比超過HR全部工作時間的80%以上，對企業(yè)而言HR便淪為了徹底的配角，這與三支柱所基于的“變革推動者”和“戰(zhàn)略伙伴”相去甚遠，三支柱模型失去了存在的基礎(chǔ)。

其次，三支柱模型依賴于流程化、客戶化的組織架構(gòu)。實際中的很多企業(yè)并不具備體系化的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程梳理不清，以客戶為導(dǎo)向的流程體系更是無從談起。

第三，三支柱基于HRBP和共享服務(wù)。共享服務(wù)以人力資源平臺的標準化、公開化、模塊化、信息化為前提，這種由大數(shù)據(jù)提供的人力資源標準化產(chǎn)品對現(xiàn)在中國的大部分起來來說是沒有辦法實現(xiàn)的。谷歌公司之所以可以成立共享中心，是憑借其大數(shù)據(jù)管理實現(xiàn)的。大數(shù)據(jù)支撐其產(chǎn)品的標準化、模塊化，HRBP實現(xiàn)其服務(wù)的個性化。

第四，三支柱面臨專業(yè)人才不足的挑戰(zhàn)

（1）專家中心的建設(shè)比較困難

人力資源部門現(xiàn)有HR的專業(yè)素質(zhì)不高，業(yè)務(wù)能力欠缺，不具備擔當“專家”的能力，主要工作停留在事務(wù)性階段。外聘專家往往變成了在人力資源領(lǐng)域擅長寫文章的寫手，因為他們既不懂公司戰(zhàn)略，又不熟悉公司業(yè)務(wù)，并不能將自己的專業(yè)知識嵌入進公司的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略中，開發(fā)出適用性的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)。再者，專家在企業(yè)的話語權(quán)有多大？他們根據(jù)公司的既定戰(zhàn)略來組織人力資源部門實施方案，如果企業(yè)的官僚主義盛行，那專家也很難找到自身價值的結(jié)合點。

（2）難以建立適合的BP團隊

合格的HRBP業(yè)務(wù)伙伴需要很強的自身素質(zhì)，除HR（專業(yè)知識與技能）外，還應(yīng)具備較強的B（業(yè)務(wù)熟悉度）、P（伙伴、咨詢、影響力）能力，而現(xiàn)實中這樣的人才比HR專家更為稀缺。一般水平的HRBP業(yè)務(wù)伙伴只能淪為打工的伙計。

基于以上原因，理想的三方協(xié)同模式，在實際操作中只能打折實現(xiàn)。失去了“各司其職”的基礎(chǔ)支撐，只進行表面的架構(gòu)調(diào)整，只是具備了三支柱人力資源模型的形，而并不具備內(nèi)在的肌肉和血液，根本不能實現(xiàn)內(nèi)生動力，這是典型的偽轉(zhuǎn)型。

三、三支柱轉(zhuǎn)型落地的幾點建議

人力資源管理轉(zhuǎn)型應(yīng)立足于企業(yè)現(xiàn)狀，三支柱模型更適合集團化、業(yè)務(wù)相同或相近的公司，結(jié)合轉(zhuǎn)型實踐工作中遇到的問題，梳理出以下幾點參考建議：

1.設(shè)置一體化領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，統(tǒng)籌部署、統(tǒng)一思想

從以往的失敗案例中不難發(fā)現(xiàn)，一個很重要的原因在于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的缺失，失去了頂層設(shè)計，三個領(lǐng)域各自為政，無法形成協(xié)同效應(yīng)，類似于HR轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)辦公室這樣的機構(gòu)是必要的。在形式上可以是實體的，也可以是虛擬的，由公司CEO直管，HR部門領(lǐng)導(dǎo)負責全面協(xié)調(diào)具體事務(wù)，三支柱的項目顧問是轉(zhuǎn)型實施的主體核心，負責全局策劃方案的落實，以三個模塊間的協(xié)調(diào)為主要內(nèi)容，推動各自模塊的實施進度。

國內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)對人力資源管理的認識尚停留在職能輔助部門的傳統(tǒng)模式，實施三支柱模型轉(zhuǎn)型工作首先要轉(zhuǎn)變觀念，“業(yè)務(wù)部門負責人即該部門人力資源管理的第一責任人”的觀念引入管理思維。HRBP由每一位HR共同組成，人力部門隊伍建設(shè)過程中始終以公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)服務(wù)為導(dǎo)向。要認識到三支柱轉(zhuǎn)型工作的長期性，最高決策者應(yīng)具備足夠的耐心，給予三支柱模型實施關(guān)鍵人物最大程度的自主權(quán)，使每一位HR和部門責任人持之以恒地推動轉(zhuǎn)型工作的實施。

2.不要糾結(jié)職位，要關(guān)注職能

華為目前可說是中國人力資源管理的標桿企業(yè)，但是華為的HR三個支柱之間的職責邊界依然是有些模糊的。因為三支柱的職能在實際過程中是有交叉的，甚至需要互換的。所以不要糾結(jié)于每個職位的名稱，而是三支柱不同的職能之間該如何切換。

根據(jù)客戶為中心的理念，設(shè)計組織角色和工作內(nèi)容，關(guān)注角色而非崗位。三支柱的3種崗位并非必須同時兼?zhèn)洌?個角色可以拆分也可以根據(jù)業(yè)務(wù)狀況調(diào)整為不同崗位組合，如HRBP可以同時兼任SSC的工作角色。另外并不是簡單的把所有相關(guān)工作劃到某一塊，而是根據(jù)客戶為中心的理念重新設(shè)計組織流程、角色和工作模式。endprint

3.基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的流程和組織設(shè)計

很多企業(yè)做三支柱前，都是從人力資源招聘、培訓(xùn)、薪酬等模塊向職能型組織進行轉(zhuǎn)換。原本在六大模塊的工作中，各模塊相對獨立、接口清晰，大部分工作在模塊內(nèi)部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對于原來工作流中的每一個環(huán)節(jié)，都要落實到基于三支柱模型的新組織架構(gòu)上。

角色分工會引起部門墻的形成，這就需要設(shè)置部門間的匯報和考核互動，激發(fā)員工活力，使新的架構(gòu)具備內(nèi)部驅(qū)動能力。轉(zhuǎn)型工作需要持續(xù)的推動力，只有具備科學(xué)的評價體制才能使相關(guān)人員保持對客戶的高水平關(guān)注度，以客戶導(dǎo)向持續(xù)優(yōu)化自身工作。

4.SSC的建設(shè)以流程和效率提升為中心

最佳的切入點是建立共享服務(wù)中心，雖然這個過程會比較長，但憑借HR對基礎(chǔ)人事業(yè)務(wù)的熟練，依靠HER平臺的技術(shù)支持，可以逐步實現(xiàn)基礎(chǔ)工作的集中管理，提高人均效率。

SSC在實現(xiàn)業(yè)務(wù)HR剝離集中的同時，會引入疏離客戶、反應(yīng)延緩的風險。流程的標準化、模塊化是一條可行的解決思路，以交付思維為導(dǎo)向，明確交付質(zhì)量要求和服務(wù)標準。以招聘共享為例，首先明確招聘的服務(wù)標準和工作流程，需求由BP或業(yè)務(wù)人員提出，之后考慮招聘的接入形式，交付標準是怎么樣的？具體實施步驟、各環(huán)節(jié)時間檢點、項目進度監(jiān)控方法以及風控策略、應(yīng)對方案和升級路徑。做到SSC服務(wù)的產(chǎn)品化、成熟化，是BP發(fā)揮效能的前提，支持SSC產(chǎn)品服務(wù)提供端對端的集中化解決方案。

5.提升HR支撐三支柱模型的業(yè)務(wù)水平

由于業(yè)務(wù)分工的不同，在三支柱模型中，各部分HR的業(yè)務(wù)方向各有側(cè)重。人力資源專家需要具備戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新思維和信息獲取能力；人力資源業(yè)務(wù)伙伴需要具備關(guān)系建立能力、影響力和強大的執(zhí)行力；SSC需要具備客戶服務(wù)意識、成本意識和執(zhí)著的工作關(guān)注度。從招聘環(huán)節(jié)開始，應(yīng)進行針對性的錄用，員工培訓(xùn)、輪崗等環(huán)節(jié)應(yīng)進行差異化的培養(yǎng)，三支柱人力資源模型的建設(shè)水平和實踐能力歸根結(jié)底要依靠這三部分人才來保障，模型建設(shè)需要堅實的人才基礎(chǔ)。

總之，三支柱轉(zhuǎn)型工作是一項系統(tǒng)工程，涉及面廣、持續(xù)時間長，應(yīng)該有足夠的耐心和堅韌的執(zhí)行力。注重實踐環(huán)節(jié)的反饋作用，不能追求一蹴而就的工作，而應(yīng)該依靠實踐中積累的經(jīng)驗反復(fù)完善優(yōu)化現(xiàn)有方案，以風控體系作為保障，用靈活多變的手段持續(xù)推動轉(zhuǎn)型工作。

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作者簡介：劉芳（1982.10- ），女，漢族，湖南湘潭人，理學(xué)碩士，工作單位：西北有色地質(zhì)礦業(yè)集團有限公司（原西北有色地質(zhì)勘查局），經(jīng)濟師endprint