積極正面的班組文化建設要領

日常管理工作中規范員工的工作、約束員工的行為最常用的就是各個單位的制度。制度是因何而來的呢？制度的來源有三：一是歷史延續下來的；二是來源于企業運營過程中，或出現問題前的預防，或出現問題后補救而來；三是來源于其他標桿企業的學習成果。于是，我們在實際的管理中總會發現以下情況：

企業有明確的制度，可是仍然有人明知故犯。

企業有詳細的操作規范，可是執行起來卻是大打折扣。

企業中總有一些聰明人，挖空心思去找制度的漏洞，不以為恥、反以為榮，好像自己很高明。

企業中總有一些事情、行為是現行的制度、規范約束不了的。

等等。

上述情況告訴我們，用制度去進行組織管理，往往是事后管理多一些，管理的效果如何，一方面與制度本身適宜性、嚴密性有關，另一方面與制度約束的對象有關。一旦約事的對象不適宜、不配合，制度的效用就會大大降低。特別是作為企業中最小的團隊班組而言更是如此！從權限而言，班組長的權限無疑是最小的；從管理內容而言，班組長管理內容無疑是最瑣碎的；從管理對象而言，班組長管理的對象一線員工無疑是離客戶最近的。那么，如果班組長在日常管理工作只是靠著手中微不足道的權限去管理員工，效果多數不會太好。因而，我們希望在企業的班組中可以形成正向的、積極的“正能量”班組文化，用班組文化去引導員工的思想、規范員工的操作、約束員工的舉止。從原來的“警察抓小偷”的被動管理，轉變為“人人都是管理者”的主動管理。

那么，我們如何才能形成正面的、積極的班組文化呢？馨賢以為，我們需要做2——3——4方可！

“2”明事理，知來由，理清“2”點；

“3”心一樣，力方齊，做到“3”步；

“4”班組長，任務堅，修煉“4”精。

下面我們就逐一來談。

“2”明事理，知來由，理清“2”點

班組文化來源于班組，不同的班組就會形成不同的班組文化。常見的班組有三種：第一種是金牛型班組，單獨看金牛型班組里的任何一個員工，都是非常的優秀，如金字般閃閃發光。一旦將這些“金牛”聚集在一起工作，就會出現誰也不服誰的情況，就像牛一樣橫沖直撞，不注意團隊和諧。第二種是螃蟹型班組，生活中如果我們在一個盆子裝上幾只螃蟹，雖然盆子不是特別高，但是仍然很少有螃蟹跑出來。仔細觀察我們會發現，每當有螃蟹快要爬出盆子時，就會出現多只螃蟹爭先恐后、七手八腳的搭上它，最終把它給拉了下來。而后，前仆后繼地向上爬，毫無例外地被拉下來，這就是螃蟹型班組的特質。班組里的每一個人，都太急于表現自己，角度定位不準，不明白在一個班組里“紅花”是少數的，“綠葉”才是多數。“紅花”之所以好，是因為有“綠葉”在襯托。第三種是大雁型班組，正如我們對大雁遷徙的觀察一般，大雁型班組，形成了一個非常良好的團隊合作狀態，每一只大雁都明白目的地在哪里，每一只大雁都知道自己的角色是什么！每一只大雁都嚴格按照規則堅守自己的陣地！每一只大雁都會全心全意地為團隊努力，這就是大雁型班組的魅力！

同時，在對班組的研究中，我們還發現存在以下變量關系：

發揮優勢，取長補短：1+1>2

相安無事，彬彬有禮：1+1=2

貌合神離，問題成堆：0<1+1<2

雙方斗氣，躺倒不干：1+1=0

矛盾激化，互相拆臺：1+1<0

那么，今天當我們要建立班組文化時，首先我們要理清的兩點就是：我們的班組是哪種類型的班組？我們的班組中實際存在的是哪種變量關系？客觀地認清事實，找出問題，事前引導，有效規避，我們才能建立真正意義上的“正能量”班組文化。

“3”心一樣，力方齊，做到“3”步

班組文化形成于班組日常工作之中，如同多數文化的形成一樣，可以積極引導，卻不可以強人所難。同時，班組文化是在我們的工作操作中，人與人之間相處時形成的，大家約定俗成的一種觀念、一種意識、一種價值觀，所以，班組文化的形成多數需要一個較長的時間，這就更需要班組里所有員工長期共同努力。具體上需要我們做到三步：

第一步，意愿一致。形成的班組文化需要大家共同去努力，同時也需要班組的每一個員工積極去維護。大家心往一處想，勁往一處使，擰成一股繩。為了實現共同的意愿，大家集思廣益，排除萬難去攻克遇到的種種困難。

第二步，認識統一。也就是說，大家要對我們即將形成的班組文化有一個清晰、明確的認識。知道我們要建的班組文化是什么樣的、班組文化的宗旨是什么、班組文化的核心價值觀是什么、構建班組文化的意義何在等等關鍵性細節問題，從而讓大家明確各自的角色定位，知道自己在班組文化的構建中應該做什么，應該怎么做。

第三步，自覺自愿。這一點往往是最重要的，沒有員工自覺自愿的努力，只是靠幾個班組長搖旗吶喊形成的往往是班組“偽文化”。真正意義的班組文化需要班組員工自覺自愿地參與。正如我們常說的“心動，才有行動”，當班組員工對班組文化的構建“意愿一致”“認識統一”，就比較容易“自覺自愿”參與其中。

“4”班組長，任務堅，修煉“4”精

班組長作為班組的核心人物，他/她在班組文化構建中所起作用往往是巨大的。有人曾笑言，如果哪一天班組長心情不好，這一天班組里的員工都會情緒低落。這雖然是一句玩笑話，卻有它深層次的意義。我們從管理的角度上出發進行研究下屬會做什么樣的事情，結果我們發現多數下屬會選擇做領導要求的事情，領導的要求就是員工工作的發令槍。由此可見，班組長的正確引導是形成“正能量”班組文化中十分重要的一環。具體來說，班組長可以從下述“4”精來進行修煉。

“1”精——領導風格影響班組氛圍。什么樣的領導帶什么樣的兵。正如孩子是父母的一面鏡子一樣，班組成員的身上或多或少的會有班組長的影子。有的班組長對什么事情都不在意，到他的班組我們會發現這個班組總是死氣沉沉的，沒有工作熱情，工作缺乏創新；有的班組長雷厲風行，執行力強，他的班組成員，多數都有較好的工作效率，員工的工作服從意識較好，工作成果可觀。那么，如果我們希望形成“正能量”的班組文化就必須從我們的班組長做起！endprint

“2”精——領導藝術導致員工去留。馬云曾說，一個員工離開企業有多個原因，歸結到底只有兩個最核心的因素：錢沒有到位、心委屈了。有的領導在日常工作中分配不合理，不能做到一碗水端平，導致員工活干得不順，員工自然干得不爽；有的領導則能力有限，又不能正確面對，沒有領導藝術，只會用手中的權力去強迫下屬工作。這樣，班組人員往往流失率較高，人都沒有了，還何談什么班組文化構建？

“3”精——領導魅力激發員工追隨。古語有云：女為悅己者容，士為知己者死。化作班組管理中，講的就是一個班組長有沒有足夠的領導魅力可以讓員工心甘情愿地追隨。但是，實際工作中，并不是所有的班組長都有這種意識，甚至于有的班組長，自以為是認為，員工就應該追隨他，不追隨他是員工損失。卻沒有想清楚一個領導者最不能沒有什么？一個領導者最不能沒有的不是能力，論能力唐僧比不上孫悟空，甚至連白龍馬都不能敵，卻可以引領大家一起努力，終成正果；一個領導者最不能沒有的不是智慧，論智慧劉備比不上諸葛亮，甚至連龐統都不如，卻可以聚集眾多豪杰，創下輝煌；一個領導者最不能沒有的不是背景，論背景朱元璋比不上陳友諒，甚至連張士誠都不濟，卻可以過五關斬六將，建立明朝。一個領導者最不能沒有的是追隨者，最不能沒有的是一群心甘情愿、趨之若鶩的追隨者，沒有了追隨者，領導者就失去了領導者的意義。故而，領導者要積極修煉自己的魅力，激發更多的員工追隨自己，這樣才更容易在班組文化的形成中起到引導作用。

“4”精——領導效能促員工成長。班組長領導效能的高低，不僅僅可以影響班組的工作成果，對員工的成長與發展而言也有十分重要的作用。班組長在日常工作中十分關注班組的效能提升，積極地、持續地為高效率工作運行集思廣益，為高質量工作產出刻苦研究，為高滿意工作成果努力拼搏，就會在班組中形成一股“比、趕、超”的工作氛圍。而員工在這種工作氛圍中，自覺不自覺地養成良好的工作習慣，形成較高的工作素養，促進了員工成長。班組文化靠大家，整個班組的素質上升了一個臺階，人員的思想覺悟提高了，人員的行為習慣好轉了，班組文化的構建自然也是受益無窮的！

班組作為企業中最小的團隊，其文化的形成將會影響企業文化的形成，因而構建一個正向、積極的“正能量”班組文化，勢必是班組長日常工作核心中的一環。而這一環的意義不僅是可以幫助班組長日常管理，更重要的是可以促進企業的發展，形成企業的核心競爭力！

（責任編輯：郝幸田）

作者簡介

陳馨賢，國家高級人力資源管理師、人力資源與社會保障部醫院職業化管理主講師、醫療行業培訓專家、中國企業商學院院長聯合會特約講師、總裁網網絡商學院特約講師。從業期間曾獲多項殊榮：2013年中國500強講師、2013年中國人力資源十強講師、2014年中國培訓30年華譽獎人力資源講師第三名、2014年中國培訓30年華譽獎講師總排名第44名、2015年中國百強講師。

從2002年開始培訓工作，2009年后專注于人力資源的培訓。為讓培訓課程的效果達到最大化，獨創“三維一體”教學法，讓課程更具針對性，讓學員收獲更多、記得更牢，讓組織提升更快、更高。多年來潛心研究，通過“一個中心，十個基本點”著力把抽象的理論知識與實戰訓練相結合，讓學員從聽到轉化為學到悟動，讓參訓者從簡單的心動激發為課后的實際行動。

她受邀于全國18個省50多個城市的培訓咨詢機構和企事業單位進行課程分享，累計舉辦1 300多場公開課和企業內培訓課程，服務了近10 700家企事業單位，參訓學員超過75 000人次。endprint