“快樂工作法”在班組的應用

竇勇

EAP走進班組管理

EAP，即員工援助計劃，是企業解決基層員工出現思想問題的必然選擇，是新時期班組管理水平提升的有效手段。2011年4月，集團公司薪酬體系改革試點工作在安徽滁州實施，2012年2月集團公司薪酬體系改革現場推廣會在安徽合肥舉行，拉開了薪酬體系改革實施推廣的序幕。經過四年多的實踐檢驗，量化薪酬體系充分體現出社會主義多勞多得的公平原則，強化了一線人員業績與薪酬的顯性關系，勞動生產率得到了大幅提高，有力地促進了企業的轉型發展。但是在成績的背后，我們不可否認，薪酬體系改革的實施也引發了管理上一些新問題，使得經營績效與企業管理及文化建設之間的矛盾也日漸顯現。必須解決薪酬體系改革實施進程中帶來的新問題。

中國移動安徽公司滁州分公司將EAP與基層班組管理相結合，總結提煉出了班組管理《快樂工作法》，自2014年6月起，在全市的基層班組中進行了應用試點和推廣工作。實踐結果顯示，將EAP與班組管理相結合，利用積極心理學的原理，在解決企業變革時期員工出現的思想問題方面取得了一些積極的效果，營造了“身心更健康、生活更幸福、工作更高效”的企業文化氛圍，為企業轉型發展起到了保駕護航的作用。具體案例介紹如下：

重塑自尊 消除員工的心理落差

重塑自尊，是改善員工心理落差的有效途徑。為此，我們嘗試利用社會心理學理論，幫助員工對自己進行理性分析，使他們重拾高水平自尊，重建自信，不斷增強個人的價值感和積極的心理體驗。

一是“選擇參與和揚長避短”理論的應用。對部分營銷能力相對薄弱員工，著力讓他們明白一個道理：自己并不比其他員工能力差，只是沒有發揮自己的特長而已，不必拿自己的短處和別人的長處相比。因此，如何引導他們發揮自己的優勢、關注服務技能的提升，成為EAP援助的著力點。服務質量在量化薪酬考核中占有重要的比例，通過服務考核成績的提升來彌補營銷成績的不足，同樣可以獲得很好的績效成績。事實證明：讓員工認識自己，既可以揚長避短，順勢而為，又可以優勢互補，提高效益，變壓力為機遇。

二是“行為表現反饋、強化”理論的應用。心理學中有一個激勵的方法叫“陽性強化法”，對正確、成功的行為及時肯定，甚至用獎賞來強化，可提高員工的自尊水平。針對心理落差較大的員工，我們注重對其行為表現的改善情況進行及時反饋，建議他們學會抓小指標，如：增值業務等。因為小指標一般不被大家重視，且用戶容易接受，推薦成功率相對較高。當員工取得了即使是很小的成績，只要及時對他們的行為給予正面反饋和積極鼓勵，就能提高他們的自信心和成就感，使他們的營銷水平逐步得到提高。

三是“根據相似性原理進行正確社會比較”理論的應用。在與心理落差較大的員工進行交流時，注重引導他們學會理性地比較。理性地比較不是和別人比，而是和自己比，自己本月較上月有了哪些進步和提高。例如：上月的績效為60分，班組排名最低；而本月雖仍然為班組最低，但成績已是65分了，這就是進步。這樣的比較會使員工增加自信、增加動力，讓他們明白，只要努力就會有進步，成功就會離自己越來越近。

上述案例是《快樂工作法》之“幫扶激勵三部曲”。通過上述三個步驟的分析應用，不僅幫助部分能力相對薄弱員工學會了理性地認識自己，重樹自信，提升了能力，也在一定程度上消除了薪酬體系改革給部分員工帶來的心理落差和負面情緒。

強化協作 加強團隊間的相互融合

薪酬改革的實施，使營業廳的員工都成為一個個獨立的個體，員工之間存在著競爭，相互協作越來越少，容易形成單打獨斗的局面。與此同時，員工之間的一些矛盾也因此會慢慢滋生，只有及時發現問題、解決矛盾，才不會影響團隊的內部和諧和整體戰斗力。

為此，我們嘗試應用“馬斯洛的需要層次理論”來解決員工之間的協作配合問題。馬斯洛的需要層次理論，把人的需要分為五個層次，即生理需要、安全需要、愛和歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要。這五個層次由低到高逐級形成并逐級得以滿足。其中“愛和歸屬的需要”指的是人要求與他人建立情感聯系以及隸屬于某一群體的心理傾向。

員工歸屬感是指在思想上、心理上、感情上對企業、對他人產生了認同感、價值感、工作使命感和成就感，這些感覺最終內化為員工的歸屬感。應用好這個理論，就需要我們為每個員工創造一個隸屬的群體，而不能倡導單打獨斗。為此，我們對營業廳員工進行了合理的分組，采用分組競爭的方式，并設置相同的工作目標。對于業績完成較好者，給予精神鼓勵，這樣組員之間就會為集體榮譽感而緊密地團結在一起，能力較強的員工也能主動地幫助能力較弱的員工共同進步，組員之間溝通密切了，矛盾化解了，情感加深了，員工就有了歸屬感。對于績效較好的員工，滿足了其“自我實現的需要”，這是最高層次的需要，從而產生最為愉悅的情緒；對于業績不佳的組員也不予批評，而是幫助他們理性地分析原因，找到解決問題的方法，鼓勵其繼續努力，不斷取得進步，同樣獲得了快樂。值得注意的是：應用這種方法時，分組人員不宜長期固定，需要定期調整、相互交流，否則容易形成小團體，不利于團隊的健康成長。

統籌兼顧 引導正向“從眾”行為

量化薪酬考核體系，有明確的價值導向，即并非所有的業務均參加量酬，只有能夠給企業帶來價值的業務才給員工一定的薪酬激勵。以營業廳為例，對于一般服務性業務如改套餐、補換卡等是無薪酬體現的，這必定會導致一線員工積極性發生傾斜，出現有量酬的業務大家搶著辦、無量酬的業務沒人愿意辦的現狀。此外，公司已進入全員營銷的階段，電話經理、政企客戶部、12580、10086等渠道全部有營銷任務，他們通過外呼、短信等方式進行營銷，營銷成功后由于他們無法受理，要由營業廳進行協同受理，并且此類業務呈增長趨勢，導致一線員工抵觸心理較強，產生埋怨的心理。

在社會心理學中，有一種叫做“從眾”的社會心理，它是指在群體的壓力下，個體在認知、判斷、信念與行為等方面自愿地與群體中的多數人保持一致的現象，俗稱“隨大流”。endprint

目前，對于支撐類業務受理的分配，存在這種現象，那就是大多數人持有反對、抵制的態度，其他員工也很容易改變自己的立場和決定，倒戈相向或立場模糊。這種從眾現象會導致社會懈怠。“從眾”是把雙刃劍，它有社會懈怠功能，也具有社會促進功能，需要我們在工作中善加利用。首先，班組長以身作則。班組長要以自身的行為給員工塑造一個正向的從眾環境。其次，均等分配指標。對支撐類工作在分配給員工時，管理者一定要做到分配均等，不能給員工造成管理者有所偏向的印象。再次，建立激勵考核機制。針對于支撐類業務已初步形成規模（如現行的渠道協同工作），可在績效中有所體現，加強考核，讓員工為支撐類工作所付出的努力和成果得以量化，從而有效地減少“從眾”的懈怠現象，發揮從眾的正向作用。

能人引領 凸顯骨干示范效應

對于基層班組中能力相對薄弱的員工，利用“幫扶激勵三部曲”給予幫助提升。一般來說，能力強的員工，容易得到領導的賞識，領導會有意無意地在大會小會上表達對能力強的員工的欣賞。豈不知，長此以往，這些員工反而會遭遇“月明星稀，高處不勝寒”的境遇，導致被動地生活在孤單的情境中，從而產生不適應和不安全感。研究表明：一個人較長時間獨處，缺乏親和，往往會產生某些心理問題或精神癥狀。

量化薪酬的實施致使“高能力”員工親和動機受損，要想解決這一問題，基層管理者就要充分利用好人的“利他動機”。利他動機是指個體不顧自身，增進他人的價值和利益的一種心理傾向。我們可以利用“高能力”員工的這種心理傾向，幫助其解決被排擠的現象。首先，要給“高能力”員工搭建一個可實施“利他”的平臺。心理學研究表明，當個體心情愉悅時，對他人及事物往往有積極的看法，容易出現利他的行為。因此，我們經常開展“標桿”經驗分享活動，在給予“高能力”員工高度肯定之后，再讓其與他人分享經驗。其次，管理者要幫助“高能力”者認真分析是否是自身的原因導致被孤立，如果是，應引導其主動放下身段，走入大眾之間，并真心地給別人以幫助，從而融入團隊當中。再次，引導一般員工正確、客觀地看待“高能力”者，讓一般員工更多地了解“高能力”者辛勤付出的過程，而不是單純地只看其取得的結果。

角色互換 增進管理者與員工相互理解

一線班組長與員工，工作內容和職責范圍有一定的差異，在日常工作中如果雙方交流有限，將會造成理解溝通不到位，容易積累不滿情緒，影響班組和諧和工作開展。

在心理學中，溝通的方式有很多種，其中一種溝通為單向溝通，就如看電視，我們總是被動的信息接收者。而角色互換的過程，就可以使單向溝通變為雙向溝通或者是體驗式溝通，即把管理者布置工作、員工被動接收的過程，變為管理者和員工可以彼此站在對方的立場上換位思考，更好地表達雙方的建議和觀點，得出最佳的工作方案。

通過開展角色互換體驗活動，員工感受到班組長的工作并不是原先想象的那樣輕松，他對個人的業務技能、溝通協調能力、處事應變能力和全盤控制能力的要求是普通員工在短時間難以勝任的。互換體驗活動，使參與體驗的員工對班組長的職位難度和辛苦程度有了深入的了解，從而增進了互相理解，消除了隔閡，至此，班組氛圍變得和諧融洽。

合理褒獎 促進新員工快樂成長

因為公司可持續發展的需求，每年都會招聘一些大學生入職，經過一段時間的實習之后才能定崗。最初一般都會將新員工安排在營業服務、客戶經理或網絡維護等基礎崗位上。對于新員工而言，最初他們可能都是滿懷激情的，在領導和師傅們的歡迎和鼓勵聲中干勁十足，想做出一番成績來。可過了一段時間，他們就會發現事情并非如想象的那樣，可能會覺得公司大材小用了，以他們的學歷不應該做直面客戶的營銷工作。如：做了渠道經理的覺得渠道不好溝通，不聽使喚；做客戶經理的可能會覺得沒有人脈資源，集團客戶很難駕馭等。工作業績做不出來，也免不了受到領導的批評與責備，時間長了，就覺得前途一片迷茫，失去信心。

在心理學中，這種現象叫做“阿倫森效應”——隨著獎勵的減少而導致態度逐漸消極，隨著獎勵的增加而變得態度逐漸積極的心理現象。

在基層管理實踐中，要求班組長主動學習和應用“阿倫森效應”，理性地看待新員工入職前后表現的變化，科學地應用激勵手段，對新員工做好正確的引導。而對于新員工來說，要懂得先當“保姆”再當“管家”、先坐“冷板凳”再睡“熱炕頭”的道理。讓新員工理解公司為何不把重要的崗位馬上交給自己的原因，正確認識自己當前的崗位，擺正位置，認真工作，少一些怨言，多一份腳踏實地，循序漸進，不斷成長。

快樂工作法效果評估

班組員工幸福感和績效變化情況分析

《快樂工作法》是基于EAP的一項實踐嘗試，在基層班組歷時四個月試點的基礎上，我們分別于2014年6月、9月份兩次對試點單位鳳陽分公司府東街營業廳員工開展了幸福指數問卷調查。通過對調查結果的統計、分析和對比，形成了“員工幸福指數調查報告”。具體情況如下：

員工幸福感變化情況分析

從上圖1可以看出，員工幸福度分布圖有明顯的左移趨勢，變化最為明顯的是“不幸福”員工的占比和“幸福”員工的占比的變動，其中“不幸福”的員工占比由上半年的6人降低到了9月份的1人，降幅達83.33%。而“幸福”員工占比由上半年的21人增加到了9月份的40人，增幅達90.47%。由此可以看出，《快樂工作法》的實施對基層員工幸福感的提升起到了很好的促進作用。但是同時也要看到：“不幸福”和覺得“無所謂”的員工仍然占一定的比例。從問卷結果還可以看出，在EAP用于班組管理的初期，對于員工來說是從“無”到“有”，感覺“新鮮”，因而效果相對明顯。隨著工作的繼續，將會出現效果的“平臺期”，這也是我們下階段工作需要注意的問題。

營業廳服務質量與KPI完成情況分析

從圖2統計結果可以看出：在試點期間（6月份至9月份）營業廳客戶服務滿意度呈上升之勢：即從95.1%提升到98.9%，提升效果顯著。同時，營業廳KPI的完成率也有明顯改善：9月份達到79%，較6月份的70%提升了9個百分點。此外，營業廳還有11位員工超目標時間進度。

班組員工心理指標調查結果對比分析

2015年4月，滁州分公司在前期試點取得一定成果的基礎上，選擇了一批基層班組進行《快樂工作法》的推廣工作，并邀請易普斯咨詢公司于2015年4月和11月分別對參與推廣的班組進行了對比測試。結果顯示：員工總體心理指標優于前測。

安徽公司員工幸福感調查結果分析

圖5所示，在2015年度安徽公司員工幸福感調查的結果中顯示，滁州分公司員工總體心理狀態較好，構成總體心理狀態的三項指標（個人心理狀態、個人心理資源、對組織態度）等均高于全省平均水平，這也充分說明了EAP工作對員工心理資本提升的作用和效果。

組織績效提升情況分析

隨著《快樂工作法》在滁州分公司基層班組的廣泛推廣，員工的心理資本獲得提升，幸福度和工作積極性提高，員工的敬業精神和服務意識增強，客戶服務和網絡服務質量明顯提升，服務競爭優勢得到進一步鞏固。2015年度，滁州分公司客戶滿意度為83.13%，同比提升0.69個百分點；領先度為10.7個百分點，同比提升0.68個百分點，排名全省第5，同比提升1個位次。網絡滿意度為85.4%，同比提升0.38個百分點，排名全省第6，提升1個位次。2015年度滁州分公司在安徽公司經營業績考核排列第7名，取得了較好的成績。

（責任編輯：李萬全）endprint